流程并不是什么新概念，它滲透在我們工作生活中的方方面面，只是需要我們從一定的角度去觀察與分析。農(nóng)民灌溉需要修渠引水，這就是最簡單直觀的流程。一家餃子館需要先采購原料，然后加工制作，最后才能把熱乎乎的餃子端上餐桌，人們將這個(gè)過程叫做業(yè)務(wù)流程。隨著企業(yè)管理水平的不斷提高，管理創(chuàng)新層出不窮，業(yè)務(wù)流程管理（BPM）已成為提升企業(yè)核心競爭力的重頭戲。上世紀(jì)90年代西方發(fā)達(dá)國家甚至提出了業(yè)務(wù)流程重組（BPR），即：對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性的改善。這場管理革命風(fēng)靡一時(shí)成為一種新的管理思想席卷了整個(gè)美國和其它工業(yè)化國家。
   
    本人在民營企業(yè)多年，由于我們國家改革開放只有二十多年的時(shí)間，民營企業(yè)起步較晚，在流程管理方面還有很長一段路要走。這里不妨就此作為切入點(diǎn)探討一下民營企業(yè)的流程管理以及它與ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的特殊關(guān)系。
   
    企業(yè)發(fā)展到一定程度其內(nèi)部流程錯(cuò)綜復(fù)雜，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不象修條水渠、包頓餃子那么簡單。有主流程有支流程；有并聯(lián)的流程有串聯(lián)的流程；有明流程有暗流程；有有效的流程有無效的流程等等。如何對這些流程進(jìn)行科學(xué)的梳理、理性的分辨、有效的管理是體現(xiàn)一個(gè)企業(yè)管理水平的重要標(biāo)志。流程管理是系統(tǒng)思維的產(chǎn)物，它要求企業(yè)順著輸入--輸出這條脈絡(luò)，以為顧客提供有價(jià)值的服務(wù)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)增值最大化，這就意味著流程管理的視野突破了部門之間的隔閡，追求企業(yè)的最終利益。受傳統(tǒng)文化與傳統(tǒng)管理模式的影響，我們的民營企業(yè)往往更注重人的作用，尤其是"自己人"的作用，在關(guān)鍵的部門關(guān)鍵的崗位設(shè)置關(guān)鍵的人物，而對這些人物之間的協(xié)作以及他們所從事活動(dòng)之間的內(nèi)在聯(lián)系卻顧及的不夠。有個(gè)制造企業(yè)，大家一直認(rèn)為它的管理還是比較上檔次的，各部門負(fù)責(zé)人都是老板信得過的人，也的確很能干。一次偶然的機(jī)會(huì)在公司以外的地方發(fā)現(xiàn)了他們的材料。經(jīng)審查企業(yè)內(nèi)部的采購、入庫、出庫、盤存及應(yīng)收應(yīng)付和出廠手續(xù)都沒有漏洞，問題出在哪兒呢？原來這個(gè)公司的生產(chǎn)部下屬十幾個(gè)車間，各車間并不都是串聯(lián)的關(guān)系，有串聯(lián)有并聯(lián)，有一點(diǎn)對多點(diǎn)，有多點(diǎn)對一點(diǎn)，品種繁多規(guī)格復(fù)雜內(nèi)部往來極為頻繁。每個(gè)車間都有核算員，每月從總廠的領(lǐng)料及加工入庫的產(chǎn)品都核對的很清楚，但各車間的往來卻無人統(tǒng)算平衡，會(huì)計(jì)核算也沒細(xì)分到這個(gè)程度。這一點(diǎn)被一個(gè)核算員瞅準(zhǔn)了，他伙同幾個(gè)"弟兄"選準(zhǔn)時(shí)機(jī)開上外協(xié)加工單據(jù)將材料堂堂正正的拉出去，而這些材料并不記入外協(xié)加工帳戶。類似的案例在很多企業(yè)發(fā)生過只是程度不同而已，從流程管理的角度講，這個(gè)企業(yè)的物流程序在生產(chǎn)加工環(huán)節(jié)出現(xiàn)了斷層，由此造成的財(cái)產(chǎn)損失是一種必然，并不奇怪；而傳統(tǒng)思維則認(rèn)為：只要把住兩頭（采購、銷售），中間環(huán)節(jié)（生產(chǎn)加工）由"自己人"盯住，再加上門衛(wèi)的嚴(yán)格檢查--"肉爛在鍋里"一般問題不大。實(shí)踐證明后者的思維是有嚴(yán)重缺陷的。為什么許多企業(yè)會(huì)重蹈覆轍犯同樣的錯(cuò)誤呢？主要原因有三點(diǎn)：一是老板對流程管理的原理領(lǐng)會(huì)的不夠，缺少這方面的直接灌輸；二是下屬部門（比如財(cái)務(wù)）從專業(yè)的角度知道該怎么做，但受企業(yè)內(nèi)部權(quán)利分配和部門之間利益的限制而不能做；三是企業(yè)往往將內(nèi)部管理包括流程管理看作是商業(yè)秘密，很少在正式場合真誠的溝通與交流，即便是談?wù)撘捕荚O(shè)置了迷魂陣，企業(yè)內(nèi)部人員觸及這方面的議題也都較為謹(jǐn)慎，免得有"越位"之嫌。如何實(shí)現(xiàn)這方面的突破真正提升企業(yè)管理水平呢？成功的做法就是大膽引入流程管理的思想，在不是清算過去而是重啟未來的前提下對企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行有效的整合，不惜借用"外腦"對其進(jìn)行客觀公正的審核與評價(jià)，結(jié)合運(yùn)用信息化管理技術(shù)如ERP，將流程管理制度化、規(guī)范化、系統(tǒng)化。ERP的設(shè)計(jì)理念與發(fā)展過程就是建立在業(yè)務(wù)流程優(yōu)化的基礎(chǔ)之上，它是將企業(yè)的物流、資金流、信息流、增值流、工作流進(jìn)行一體化管理的軟件系統(tǒng)，它的應(yīng)用跨越多個(gè)部門甚至多個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)信息的集成管理，并建立企業(yè)決策分析與業(yè)務(wù)流程運(yùn)行評價(jià)的數(shù)據(jù)體系和信息共享機(jī)制。從本質(zhì)上講，ERP與流程管理是一脈相承的，有句話說"BPR（業(yè)務(wù)流程重組）是ERP（企業(yè)資源計(jì)劃）的清道夫"，說明了盡管ERP是一種先進(jìn)的企業(yè)信息管理技術(shù)但離開了BPR的環(huán)境將很難存活；同樣道理，有效的企業(yè)流程管理如果沒有信息管理技術(shù)尤其是ERP的支撐也很難固化和運(yùn)行，所以，我們說ERP是流程管理的伴侶。
   
    ERP的推廣完全可以嘗試以流程管理為切入點(diǎn)，而不僅僅是為賣軟件而賣軟件。本人曾接過這樣一個(gè)電話：
   
    "喂！你們公司用管理軟件嗎？
   
    沒有��！
   
    知道ERP嗎？
   
    不太清楚�。�
   
    使用ERP可以使收入增長30%，市場份額增長20%，生產(chǎn)周期縮短50%，成本降低12%，利潤增長20%，很好的，快用吧！"
   
    天那，真逗！怎么越聽越象小報(bào)上的藥品廣告呢？后來經(jīng)過接觸了解到這是一位剛走出校門不到一年的大學(xué)生，既淳樸又熱情。我們沒有理由去責(zé)備一位年輕的大學(xué)生。
   
    有種觀點(diǎn)認(rèn)為ERP之前不必BPR，還引用了一個(gè)比喻："如果你買了一臺新的洗衣機(jī)，還需要對手洗衣服的流程進(jìn)行描述、分析、優(yōu)化以后才開始使用這臺新的洗衣機(jī)嗎？"。孤立的看這個(gè)比喻似乎有些道理，但如果把它與民營企業(yè)的流程管理及ERP的實(shí)施聯(lián)系起來，明顯感覺缺少管理實(shí)踐。我們不妨延伸這個(gè)比喻：手洗衣服操作工可以控制洗衣粉的用量，將剩余的洗衣粉拿回家。換上新的洗衣機(jī)，洗多少衣服用多少洗衣粉都有一定的標(biāo)準(zhǔn)，還要有記錄。大家不可否認(rèn)用新的洗衣機(jī)不僅管理規(guī)范還提高效率降低成本。但是，新的洗衣機(jī)運(yùn)行后讓它停水停電壞零件，設(shè)法把主張用洗衣機(jī)的人擠走，再到老板那兒強(qiáng)調(diào)洗衣機(jī)是個(gè)好東西但并不適合我們。最后還是恢復(fù)了用手洗衣服。許多企業(yè)在流程整合與ERP的實(shí)施過程中都經(jīng)歷了類似的遭遇。BPR在西方風(fēng)靡一時(shí)后遇到了阻力，經(jīng)過反思原因是"忘記了將'人'的因素考慮在內(nèi)"，這如果在我們的民營企業(yè)幾乎是不可能的，或許這就是東西方文化的差異。一些外來的《方法論》和《實(shí)施大綱》未必全能奏效，有一幅《魚骨分析示意圖》，要求在分析流程、設(shè)計(jì)新流程之前將存在問題的表象與一層層的原因統(tǒng)統(tǒng)列出，而在我們的民營企業(yè)進(jìn)行流程的梳理分辨與ERP的實(shí)施過程中需要注意的一是步子不能邁的太大，要先抓主流程，控制住增值幅度大的環(huán)節(jié)；二是一些利益特殊的環(huán)節(jié)與話題全部搬到臺面上不一定很合適，需要與老板進(jìn)行藝術(shù)的溝通；三是我們的專業(yè)工作者要善于解讀"企業(yè)語言"，從建筑、裝修、花草、員工的舉止表情等諸多元素中去發(fā)現(xiàn)企業(yè)管理與企業(yè)文化等方面的提示信號，而不僅僅是聽匯報(bào)看表格，這樣方能把準(zhǔn)企業(yè)的脈絡(luò)，開出有效的藥方，避免浪費(fèi)資源重走彎路。
   
    民營企業(yè)大都有著濃厚的人治色彩，我們的專業(yè)工作者試圖通過流程管理與信息管理技術(shù)的推廣來改變這一切那將是愚蠢的也是不現(xiàn)實(shí)的，理想的目標(biāo)應(yīng)該是將人治色彩建立在科學(xué)的、務(wù)實(shí)的、有效的、系統(tǒng)的管理基礎(chǔ)之上，也就是說，在管理手段上具備競爭里，在用人之術(shù)上具備控制力。企業(yè)畢竟有它的運(yùn)行規(guī)則，創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的雙豐收是每個(gè)老板的理想和追求，只要能領(lǐng)悟到流程管理的內(nèi)涵認(rèn)識到信息化管理技術(shù)的意義他們會(huì)努力爭做強(qiáng)者。有個(gè)企業(yè)實(shí)施了ERP當(dāng)中的物流管理系統(tǒng)，在一次會(huì)議上老板對項(xiàng)目負(fù)責(zé)人有這樣一段話："你做不了告訴我，嫌待遇低了告訴我，手下人哪個(gè)不行告訴我，哪個(gè)部門不配合告訴我，如果這些都沒有，項(xiàng)目做不好我和你沒完！"，他用自己的方式表達(dá)了對項(xiàng)目的理解和支持。但還有許多企業(yè)和老板仍需要這方面的"啟蒙教育"。有家房地產(chǎn)企業(yè)，財(cái)務(wù)室一排坐著七八個(gè)婦女天天聊天，原來她們都是股東夫人，坐在這兒的目的就是為了監(jiān)視財(cái)務(wù)收支和企業(yè)經(jīng)營情況。實(shí)事求是的講，誰想鉆這家企業(yè)的空子就快鉆吧，這種監(jiān)控措施不起任何作用。ERP運(yùn)用計(jì)算機(jī)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)把企業(yè)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程可視化，并使各個(gè)環(huán)節(jié)之間具有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系和安全設(shè)置，不管流程多么復(fù)雜，不管品種規(guī)格多么繁多，只要按步驟操作與輸入，一點(diǎn)鼠標(biāo)各項(xiàng)歷史資料和當(dāng)前資料盡收眼底。七十年代大慶油田有個(gè)倉庫保管員將一萬多種零配件的名稱、規(guī)格、單價(jià)、存放位置全部記在腦子里，做到了一口清一找準(zhǔn)，成為全國職工學(xué)習(xí)的楷模。在網(wǎng)絡(luò)化信息化普及的今天誰再這么做就是傻瓜。
   
    有人說ERP適合在大型企業(yè)運(yùn)作，小企業(yè)搞個(gè)進(jìn)銷存應(yīng)收應(yīng)付或是其它那不叫ERP。其實(shí)盡管進(jìn)銷存應(yīng)收應(yīng)付等是ERP的一部分，但其管理思想和運(yùn)作模式與大型ERP是相同的，只是有著相對的簡單與復(fù)雜之分。沒有小溪哪來的江河，正是這些ERP組件在眾多成長中企業(yè)的成功運(yùn)行，才筑就了大型ERP的根基，也才有了流程管理思想的普及。我們祝福流程管理與ERP這對伴侶在更多的企業(yè)形影不離百年好合！

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本文標(biāo)題：ERP系統(tǒng)流程管理的伴侶

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