簽定信息化項目合同，是信息化建設(shè)風(fēng)險的一個重要組成部分。許多企業(yè)CIO在上信息化項目之前，會存在三個問題：一是對企業(yè)信息化需求不了解；二是對信息化廠商和廠商提供的產(chǎn)品技術(shù)服務(wù)不了解；三是對信息化合同內(nèi)容不了解。由此帶來的直接后果是：企業(yè)多花了冤枉錢，浪費了大量人力資源和時間資源，引起企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)煩感甚至是放棄原先的信息化項目計劃�？梢�，信息化工程的每一個環(huán)節(jié)治理不到位，都會影響到信息化項目的成功與否。為了幫助讀者弄清楚信息化合同管理與全面預(yù)管理的關(guān)系，理清信息化項目建設(shè)思路，筆者與有關(guān)信息化專家、全面預(yù)算管理專家進行了切磋。將有關(guān)心得體會記錄下來，與大家共勉分享。
跨年度信息化合同預(yù)算如何管理？
企業(yè)許多信息化項目資本性支出合同會跨年度執(zhí)行，所以其信息化項目預(yù)算也會跨年度，那么，在這些信息化項目預(yù)算的編制、執(zhí)行、分析上應(yīng)該如何處理呢？中國信息化全面預(yù)算管理專家陳龍章認為，首先，根據(jù)企業(yè)管理特點，有的會將簽訂的合同總的合同額在當(dāng)年預(yù)算中進行扣減（鎖預(yù)算），有的企業(yè)會只鎖定預(yù)計當(dāng)年會發(fā)生的部分，而第二年的部分在第二年預(yù)算編制時重新編制預(yù)算。另外，有的企業(yè)會在合同生效時就將合同總金額認為是已執(zhí)行預(yù)算，有的企業(yè)只在合同結(jié)算時作為已執(zhí)行預(yù)算，還有的企業(yè)是合同生效時將預(yù)算鎖為在途，當(dāng)結(jié)算時再從在途轉(zhuǎn)為已執(zhí)行。
出于對現(xiàn)金流及預(yù)算執(zhí)行的精細控制，專家陳龍章建議對跨年度的信息化（項目）合同進行這樣管理：當(dāng)信息化項目合同生效時，先根據(jù)信息化項目合同的預(yù)計付款計劃安排，鎖定當(dāng)年預(yù)計支付的金額為在途，使對應(yīng)信息化項目預(yù)算項的可用預(yù)算減少，以避免造成以后發(fā)生項超出信息化項目預(yù)算，從而實現(xiàn)信息化項目預(yù)算的事先控制；當(dāng)信息化項目合同實際結(jié)算支付時，再將實際支付從在途轉(zhuǎn)為已執(zhí)行。當(dāng)下年編制預(yù)算時，應(yīng)將所有已生效但未執(zhí)行完的部分增加到新的年度預(yù)算中，同時，將這部分信息化項目預(yù)算按預(yù)計付款計劃進行在途鎖定（或者也可以通過計提方式進行預(yù)算扣減，當(dāng)實際結(jié)算時再沖減計提）。海波龍、厚盾等全面預(yù)算管理系統(tǒng)在這方面已經(jīng)做得十分到位，系統(tǒng)在生成跨年度信息化合同管理報表數(shù)據(jù)后，會按原計劃進行自動處理，并反饋給企業(yè)決策人員以供參考執(zhí)行。
面對信息化管理 全面預(yù)算五招解圍
"預(yù)算是一種系統(tǒng)的方法，用來分配企業(yè)的財務(wù)、實物及人力等資源，以實現(xiàn)企業(yè)既定的戰(zhàn)略目標。企業(yè)可以通過預(yù)算來監(jiān)控戰(zhàn)略目標的實施進度，有助于控制開支，并預(yù)測企業(yè)的現(xiàn)金流量與利潤。"這是"全球最佳實務(wù)數(shù)據(jù)庫"(Global Best Practice)中對預(yù)算的定義，現(xiàn)已成為很多企業(yè)管理者的共識。
然而，我國企業(yè)實施全面預(yù)算管理時的問題不少，突出的表現(xiàn)是，當(dāng)編制和執(zhí)行全面預(yù)算時，管理者會遭受到很多抱怨，"預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突"、"預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價值的增加"、"預(yù)算管理中只是強調(diào)上下級的垂直命令與控制"、"預(yù)算管理缺乏彈性，對市場變化反應(yīng)遲鈍"等。
如何改善全面預(yù)算管理的實際效果，是個復(fù)雜的話題。但是從中國企業(yè)的實際情況出發(fā)，如果能做到以下幾點，企業(yè)的全面預(yù)算管理體系的威力將大大提升。 因此，經(jīng)過實踐總結(jié)，北大樸智管理咨詢公司張雪梅認為，從以下五點可以解決信息化預(yù)算管理問題。
1.改變觀念，把財務(wù)部的全面預(yù)算變成全員的全面預(yù)算。
一直以來有一種錯誤理解，把全面預(yù)算只當(dāng)成是財務(wù)部門的事，其他部門不過是輔助提供一些數(shù)據(jù)而已。其實，全面預(yù)算是保證戰(zhàn)略實施的手段，直接關(guān)系到各種資源在企業(yè)內(nèi)部的分配。在編制過程中，財務(wù)部門也主要是提供服務(wù)支持的，真正的數(shù)據(jù)來源，從上到下，是戰(zhàn)略目標的分解，從下到上，是企業(yè)每一個人的工作所需資源的匯總。從某種角度說，全面預(yù)算也是全員預(yù)算，如果每個人都關(guān)心預(yù)算，都支持預(yù)算，工作的開展就會有堅實的基礎(chǔ)。
2.成立專門的預(yù)算管理委員會，從組織架構(gòu)方面保證預(yù)算的民主與合理。
為改變"預(yù)算只是財務(wù)部門的事"，應(yīng)成立專門的預(yù)算管理委員會，負責(zé)每年的預(yù)算編制、調(diào)整。管理委員會應(yīng)深入分析企業(yè)生產(chǎn)實際，確定預(yù)算編制的方法。管理委員會由各部門的人員組成，按項目小組的方式運作。
3.依靠公司戰(zhàn)略和運作計劃，讓預(yù)算更精準。
很多企業(yè)存在預(yù)算不準的情況，要改變這一點，必須注意預(yù)算在戰(zhàn)略和運作計劃之間的銜接。在每年的預(yù)算啟動會前，公司高層應(yīng)提出公司的戰(zhàn)略及跨年度發(fā)展戰(zhàn)略，而且戰(zhàn)略的目標必須是清晰明確的。有的企業(yè)的戰(zhàn)略只是發(fā)展方向，如"成為明年國內(nèi)最大的生產(chǎn)商"，沒有具體到目標，是難以成為預(yù)算編制的指導(dǎo)的。根據(jù)戰(zhàn)略目標的分解，可編制部門的運作計劃，并據(jù)此編制部門的詳細預(yù)算。部門預(yù)算與戰(zhàn)略目標的出入可通過幾輪修改和調(diào)整，避免預(yù)算由部門編制人員拍腦袋，或一些部門對下是一套預(yù)算，報到上面又是一套預(yù)算。
4.及時執(zhí)行預(yù)算分析評估：避免"編一套，做一套"。
預(yù)算在執(zhí)行過程中總會有偏離甚至大的出入，就需要對其原因進行分析和評估。剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，這一點尤為重要。因為經(jīng)驗不足，可能一些偏離不是經(jīng)營中的問題，而是預(yù)算編制的問題，我們必須首先排除，對生產(chǎn)運營過程的偏離，應(yīng)采用因素分析的方法，追根朔源，挖掘到差異的最低層。
預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果必須和部門的考核掛鉤。在很多公司，與預(yù)算相關(guān)的工作并未完全納入考核體系，尤其是預(yù)算編制的合理性，造成各個部門在編制中人為控制的因素過多，同時，對超預(yù)算和上報預(yù)算不執(zhí)行等情況也未采取全面的考核措施，使得預(yù)算"編一套，做一套"。 針對這些情況，需對全面預(yù)算管理的各個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，設(shè)定相應(yīng)的考核指標。如：對收入完成、費用節(jié)省、預(yù)算編制錯誤、預(yù)算調(diào)整次數(shù)等進行系統(tǒng)全面的考核，并作為公司績效考核體系的重要組成部分，納入年度績效考核。從而提高預(yù)算在整個企業(yè)管理中的嚴肅性。
5.積極審慎調(diào)整預(yù)算。
一般人認為企業(yè)應(yīng)盡可能不做預(yù)算調(diào)整，最多一年的期中調(diào)整一次。實際中對剛剛實行預(yù)算管理的企業(yè)，因各方面條件的不成熟，一開始就完全按預(yù)算執(zhí)行，不做調(diào)整，是不現(xiàn)實的。比如企業(yè)的銷售部門，因市場的變化，費用可能會不斷變化調(diào)整。
在對既定的預(yù)算調(diào)整時，應(yīng)十分謹慎。尤其是對那些影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好保證一年調(diào)整一次左右。對不影響戰(zhàn)略目標的調(diào)整，最好一個季度只調(diào)整一次。
一個信息化項目成功與否，一是看企業(yè)投入了多少錢、投入了人，投入了多少管理，更重要的，還是要看，企業(yè)對信息化的細節(jié)把握程度，諸如對信息化項目合同內(nèi)容條款中的每一個細節(jié)把握，對信息化全面預(yù)算管理知識的每一個環(huán)節(jié)的了解把握，這就要求企業(yè)CIO們，除了需要掌握企業(yè)管理方面的知識，更需要掌握專業(yè)的IT知識，這樣，才能肩負起信息化建設(shè)重擔(dān)，才能讓信息化為企業(yè)創(chuàng)造效益。
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