關(guān)于指引再簡單提一個話題：老師教學(xué)員一個指引，只能做到：“無生有，有生一”，至于“一生二，二生三，三生無窮”只能學(xué)員自己去做了。萬物從來都是有的，說“無”是指大家沒有“認識”到，從無到有是個認識發(fā)現(xiàn)過程，認識到后發(fā)現(xiàn)了一，即一個例子，老師能教給學(xué)員認識一個事務(wù)并給一些例子，但是舉一反三，三到無窮只能自悟。

　　（4)數(shù)據(jù)質(zhì)量管理，這個問題在一期實施開始我就與貴公司項目經(jīng)理提到這個問題的重要性，不知道做的如何，既然我參與二期項目做到計劃模塊就再提一次數(shù)據(jù)質(zhì)量管理。

　　A.為什么實施會出現(xiàn)D級實施效果（統(tǒng)計效果）不就是數(shù)據(jù)質(zhì)量問題導(dǎo)致，即數(shù)據(jù)不及時，導(dǎo)致ERP變成事后統(tǒng)計系統(tǒng)，要想達到C級效果（控制效果）就要嚴格管理數(shù)據(jù)質(zhì)量的及時準確有用，數(shù)據(jù)質(zhì)量是B級效果（計劃系統(tǒng)）的前提，不是個控制系統(tǒng)沒有數(shù)據(jù)質(zhì)量保證就不用想做計劃管理，真的是門都沒有。ABCD實施評價參考《農(nóng)民鍋文集》之《對ERP實施的定性評價》

　　B.數(shù)據(jù)質(zhì)量為什么是MRP的前提？首先看看MRP是怎么算出來的，（請參考《MRP運算的童話》），主計劃運算要保證2個系列數(shù)據(jù)（MRP物料需求計劃，CRP能力計劃）正確才有可能得到具有參考價值的結(jié)果，而這些數(shù)據(jù)不是一蹴而就的，就BOM本身的準確性，庫存準確性，采購在途的，銷售未交貨的，生產(chǎn)在線的...這就幾乎牽涉到所有業(yè)務(wù)部門且有的數(shù)據(jù)是兩個以上部門數(shù)據(jù)差額作為計算項目的，能力計劃由于是靜態(tài)數(shù)據(jù)還好說。越是精髓越難實施啊，這也是為什么我經(jīng)驗只有15%的客戶達到B類計劃效果的原因

　　C.回到我之前提到關(guān)于實施方法要跳出傳統(tǒng)的模塊式進行，應(yīng)該按實施深度進行，即統(tǒng)一規(guī)劃全部都先按最簡單的流程運行起來，根據(jù)客戶經(jīng)驗和管理水平的提升，再深入應(yīng)用高級功能，而不是模塊式的貼磚。當然該方法僅供大家參考，《對ERP實施的定性評價》中有分析。這種方法用于MRP實施是唯一有效的方法，由于MRP運算需要的數(shù)據(jù)質(zhì)量非常高而且多，只能根據(jù)管理水平選擇當前可靠數(shù)據(jù)運算，步步深入?yún)⑴cMRP運算，想等全部數(shù)據(jù)都好了再上永遠也上不了，現(xiàn)在就上結(jié)果沒有參考價值。所以說我們的MRP軟件本身要具備能根據(jù)客戶管理水平配置不同的數(shù)據(jù)來參與MRP運算的功能，這點至關(guān)重要。

　　D.MRP實施如此簡單，對了，BOM不就是一清單嘛，當前已經(jīng)有了導(dǎo)入吧，庫存的準確率是一般來說沒問題，銷售生產(chǎn)都啟用預(yù)留不會出現(xiàn)多單占用一個庫存，采購需要和倉庫配合管理好采購在途的物料，MRP運用到：凈需求＝毛需求－現(xiàn)有庫存－采購在途－生產(chǎn)在線＋銷售未交貨預(yù)留＋生產(chǎn)未領(lǐng)料預(yù)留＋安全庫存，這個足以得到一個可用的計劃了吧。CRP我們不需要復(fù)雜的工藝流程，根據(jù)成本計算的要求設(shè)置，除非成本很復(fù)雜一般來說一道工序解決問題，達到一定水平后再逐漸加入多道工序。MRP就是如此簡單實施。

　�。�5)不僅關(guān)注ERP上線成功還要關(guān)注應(yīng)用ERP的成熟度：如果簡單可以理解為形成ERP的企業(yè)文化，我理解為客戶有自己的成熟的ERP體系，從改進，維護，升級，持續(xù)發(fā)展，深入應(yīng)用...，如何讓客戶應(yīng)用ERP達到成熟的程度？

　　A.現(xiàn)有客戶項目團隊必須在實施過程中成熟，即可以自己處理問題，并獲得持續(xù)改進和深入應(yīng)用的能力，所以我說我的整個實施過程關(guān)注項目組能力和方法。成熟的ERP應(yīng)用應(yīng)該是自己具備完善和繼續(xù)實施能力的

　　B.持續(xù)發(fā)展傳承的文化，企業(yè)總是鐵打的銀盤流水的邊，如何實現(xiàn)技術(shù)傳承和持久的成熟應(yīng)用？對了“企業(yè)文化”，借道說說農(nóng)民鍋的愚見：農(nóng)民鍋認為“農(nóng)民鍋的價值是所有認為從農(nóng)民鍋那有所收獲并因此創(chuàng)造了價值的所有價值的總和”，那么您會毫無保留的將自己最有價值的東西給身邊的每一個人，他們創(chuàng)造的價值遠遠大于我個人價值。如果大家都將知識和經(jīng)驗傳承下去何來持續(xù)改進之困？不僅MBS的客戶成熟了，MBS的Partner成熟了，MBS行業(yè)也成熟了，MBS需要你我的共同努力�！澳芰Σ皇菃栴}，態(tài)度更重要”，文化的力量是無窮的，您要不被文化同化，要不引領(lǐng)新的文化，重視文化是發(fā)展的根源，注意我在《顧問的5個境界》中說到的最高境界，何以謀天下？對了僅有文化/思想可以超越國界而謀天下，武力只能謀國，永遠謀不了天下的。

　　C.關(guān)于MBS文化，MBS是個典型的學(xué)習(xí)型行業(yè)，經(jīng)驗積累極大提高生產(chǎn)力，降低成本，善于和關(guān)注于經(jīng)驗積累和傳承是MBS發(fā)展的關(guān)鍵。如何經(jīng)驗積累？最有效的是有個知識庫，如果是內(nèi)部的就要建立個內(nèi)部知識管理體系，如果是外部的可以從網(wǎng)上獲得或共同積累。如何傳承？不能期待每個人都是“善于”教導(dǎo)他人的，所以建立教導(dǎo)的機制就格外重要，如建立以老帶新的小團隊，建立一個評價一個領(lǐng)導(dǎo)或顧問的標準是他培養(yǎng)了多少個新人的績效體系...企業(yè)因此而傳承，MBS因此而有的希望！需要大家共同的努力。

　　2.實施目標需求分析

　　客戶目標是什么？就是客戶的需求，我們總說最了解客戶需求的企業(yè)是最終能成功的企業(yè)，那客戶的需求到底是什么？客戶企業(yè)需求即老板的需求，客戶各級參與人員和部門的需求，說到底就還是人的需求，人的意志體現(xiàn)了企業(yè)意志，人的需求又分為公事需求代表企業(yè)意愿和個人需求代表自己意愿，無論是哪個我們都可以將人的需求用一個回答來總結(jié)：人一輩子的追求總是在證明自己是對的！

　�。�1）領(lǐng)導(dǎo)最需要的是什么？從領(lǐng)導(dǎo)決策買ERP看：

　　A.是管理上遇到問題而主動選擇ERP，希望ERP能為企業(yè)解決實在問題，最常見的就是借ERP規(guī)范管理，這里就是解決一個流程問題，這樣的購買動機正是需要我們進行BPR流程優(yōu)化，重點還是流程控制，管理規(guī)范了目的達到了，這是ERP最基本能夠達到的從人控制流程到電腦控制流程，還有一些需求可能是降低成本，如提高工作效率...這些需求雖然屬于管理咨詢的內(nèi)容，既然大家誤以為是ERP的內(nèi)容我們就不妨管理咨詢化一次，所以我們需要KPI來量化ERP收益，更深一層的需求往往是ERP廠商不愿提供的額外服務(wù)，除非合同約定。

　　B.無需求選擇ERP，看見別人都上了ERP自己也想玩玩，包括為走向國際化而換XXERP，包括被引導(dǎo)上了ERP，都是無需求選擇ERP，無需求的需求是什么？對了，是領(lǐng)導(dǎo)的遠見（面子），領(lǐng)導(dǎo)遠見到將來會出現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)問題苗頭就決策上了ERP。這個時候的需求是不明確的，自己也不知道自己要什么，這個需求怎么處理？對了，就是找個體面的臺階下來，永遠證明領(lǐng)導(dǎo)的決策是英名的，客戶的決定是正確的。什么臺階？流程是要改進的，效益是要算出來的，如果需要還可以搞個BI什么的供領(lǐng)導(dǎo)決策，看看上了ERP成效顯著�。∵@個錢花的值，OK。

　　無論是哪種方式選擇了上ERP，領(lǐng)導(dǎo)們都是要證明自己的決策是對的，所以我們要做的就是證明領(lǐng)導(dǎo)的決定真的是對的，理由1，2，3（注意不要引用售前那套忽悠標準去證明），領(lǐng)導(dǎo)需要得到的證明可能不是真的能幫助決策了，因為真正的決策還是人，真正幫助決策的決不是內(nèi)部幾個數(shù)據(jù)能決定的，往往大環(huán)境更重要，這也是不上ERP一樣活的很好的原因。那需要什么證明？對了，是大家包括高層，中層，基層對上ERP的認可，同行對本公司ERP的認可，只是認可而已，而不是不休的抱怨。

　　為什么一句認可那么難？回到我在謀己中所說，人謀己之滿意只有兩條路：一是改善現(xiàn)狀，二降低預(yù)期。正是因為ERP廠商的宣傳是搬起石頭砸了自己的腳，拼命宣傳提高客戶預(yù)期，特別是售前的忽悠更是把預(yù)期提到頂點，最后實施時自己下不了臺，所以實施顧問要做的第一件事是給客戶一個合理的預(yù)期，二是盡量改善實施現(xiàn)狀。以期得到一句認可，認可既是對顧問公司的認可，自己從事的ERP項目的認可，也是對領(lǐng)導(dǎo)決策的認可。

　　（2）ERP客戶項目經(jīng)理需求是什么？當然是證明自己的價值，后升職加薪再說。怎么證明價值？當然老板的意思就是經(jīng)理的目標，這里我們且不論這個好觀點。再分析項目經(jīng)理做該項目的目的無非有二：

　　A.管理職位的晉升，目的只有一個，項目順利完成，體面的完成，從這點看項目經(jīng)理的目標和顧問公司的目標是一致的，所以是最不存在沖突的，大家共同要做的就是博取項目所有人員的認同，認同項目的成功。

　　B.技術(shù)職稱的晉升，這個和后面我們要說得ERP客戶項目成員的主要需求一樣，就是為了學(xué)到東西，這個也是最核心關(guān)鍵的問題，如何學(xué)到東西，就是我在第三節(jié)要說的實施工作方法問題，會專門說明如何滿足客戶技術(shù)學(xué)習(xí)需求。

　�。�3）ERP客戶項目成員的需求，項目成員最大的需求就是提高自己的技術(shù)水平，不僅是自己職業(yè)生涯的關(guān)鍵也是企業(yè)的需要，當然還有晉升的個人需求，幫助項目組員更好的完成他的工作爭取晉升機會，這點與顧問公司也是一致的。

　　（4）ERP客戶參與人員的需求，參與人員最大的需求無非是ERP真的解決了他們工作上的問題，從需求看ERP實施過程中更多的硬指標可能最后都來源于最終用戶，實施從最終用戶的角度出發(fā)，要實實在在解決他們的問題這其實也是微軟ERP的最開始的出發(fā)點，從MBS與Office的整合，AX產(chǎn)品的靈活性都是為了解決最終用戶的工作效率，最終用戶認可也是整個項目得到客戶整個認可的重要部分，所以ERP的實施繞不過去的還是要解決最終用戶的工作方便和效率問題。

　　綜述：實際上ERP實施目標本身并不存在硬性的指標，這也是和當前最新的評價企業(yè)標準是用企業(yè)自己行為和自己目標進行比較一樣，還是人和人的工作，離不開儒家兩千年來的那套為人處事，如果說還有繞不過去的硬性指標，那就是真的促碰到項目經(jīng)理根本利益的問題，即項目經(jīng)理的受尊重需求或社會認同需求，比如某個功能不實現(xiàn)ERP參與人員有意見，項目組不服，客戶項目經(jīng)理如果不站出來與顧問公司周旋就可能失去權(quán)威，失去尊重不會得到員工的認同，所以項目經(jīng)理通常是第一出頭人。對于這樣的風(fēng)險只能靠前期項目選型或產(chǎn)品改進來解決，往往ERP項目失敗是無法產(chǎn)品改進導(dǎo)致，只能重新選型再來，幸好MBS的AX是完全可改進的可以稱作是平臺的ERP，所以還不存在繞不過去的硬指標。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標題：ERP系統(tǒng)實施要解決最終用戶的工作方便和效率問題

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082056736.html