上海機(jī)床廠(上海機(jī)床廠有限公司前身)始建于 1946 年，是中國最大的精密磨床和精密量儀專業(yè)制造企業(yè)。1996 年企業(yè)改制，成立了國有獨(dú)資有限責(zé)任公司。公司隸屬上海電氣(集團(tuán))總公司(香港上市公司)。

　　上海機(jī)床廠有限公司從 1950 年起生產(chǎn)各類磨床，品種、規(guī)格占全國磨床行業(yè)的三分之一。主要產(chǎn)品有：外圓磨床、萬能外圓磨床、平面磨床、軋輥磨床、曲軸磨床、雙端面磨床、花鍵軸磨床、磨齒機(jī)、螺紋絲桿磨床、凸輪軸磨床、橢圓倒角磨床等各類普通磨床、專用磨床、數(shù)控磨床，以及三坐標(biāo)測量儀、圓度測量儀、齒輪油泵、金剛石滾輪等，多種產(chǎn)品曾榮獲上海市和國家優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品獎，并在國內(nèi)居領(lǐng)先水平。

　　上海機(jī)床廠的組織機(jī)構(gòu)如下：

　　以上海機(jī)床廠為核心的“上機(jī)集團(tuán)”的生產(chǎn)組織特點包括：

　　n 集團(tuán)化組織：上海機(jī)床廠有限公司是集團(tuán)管理的龍頭企業(yè)，外圍包括機(jī)制公司、精機(jī)公司兩個主要加工廠和液壓公司、電氣公司、熱處理公司、賞稷公司和包裝公司等加工和輔助性關(guān)聯(lián)企業(yè);上機(jī)廠控股、參股外圍企業(yè)，并提供包括廠房設(shè)備租賃、材料集中采購與倉儲、統(tǒng)一生產(chǎn)計劃控制、財務(wù)資金管理等方面的支持;

　　n 多企業(yè)協(xié)同制造：在磨床生產(chǎn)這一主要業(yè)務(wù)上，上機(jī)廠掌控整個產(chǎn)業(yè)鏈，在采購、倉儲、生產(chǎn)計劃控制上起到主導(dǎo)作用，相關(guān)的產(chǎn)品、工藝、生產(chǎn)控制等信息貫穿整個協(xié)同過程;外圍企業(yè)在服從上機(jī)廠磨床生產(chǎn)總體安排的基礎(chǔ)上，利用剩余生產(chǎn)能力開展自營業(yè)務(wù);

　　一、項目需求和目標(biāo)分析

　　上海機(jī)床廠對ERP系統(tǒng)應(yīng)用的核心需求：

　　n 可擴(kuò)展的集團(tuán)化應(yīng)用：從上海機(jī)床廠有限公司這一龍頭企業(yè)開始應(yīng)用，逐步將應(yīng)用擴(kuò)展至控股和參股企業(yè)，實現(xiàn)集團(tuán)整體信息化水平的提升;

　　n 支持集團(tuán)化管理模式：對全資子公司和控股企業(yè)的財務(wù)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造管理進(jìn)行整體部署，并實現(xiàn)集團(tuán)下產(chǎn)品工藝管理信息、財務(wù)管理信息、成本管理信息、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)信息、生產(chǎn)計劃控制信息的分級貫穿式管理;

　　n 支持協(xié)同制造：以上海機(jī)床廠有限公司為龍頭，進(jìn)行跨公司的供應(yīng)鏈管理(包括采購、倉儲、銷售)協(xié)同和生產(chǎn)管理(包括生產(chǎn)主計劃安排、MRP、生產(chǎn)能力平衡、生產(chǎn)訂單狀態(tài)監(jiān)控)協(xié)同。

　　考慮上海機(jī)床廠的信息化應(yīng)用基礎(chǔ)和現(xiàn)有IT設(shè)施部署狀況，設(shè)置以下階段目標(biāo)：

　　第一階段(2006年1月上線)，實施財務(wù)和供應(yīng)鏈中的采購、庫存模塊，實現(xiàn)以下應(yīng)用內(nèi)容：

　　n 建立公司新的會計科目表和統(tǒng)一的財務(wù)核算體系，支持更加精細(xì)、規(guī)范的存貨和成本核算，支持更加及時、準(zhǔn)確的應(yīng)收應(yīng)付管理，支持更加詳實的固定資產(chǎn)管理。在并行一定時間后，取代當(dāng)前的用友U8系統(tǒng);

　　n 構(gòu)建公司采購、倉儲業(yè)務(wù)流程，幫助公司實現(xiàn)由SAP R/3的物流管理遷移到NC采購、倉儲的應(yīng)用擴(kuò)展，支持多種采購、出入庫和庫存管理業(yè)務(wù);

　　n 建立符合上機(jī)產(chǎn)品和生產(chǎn)組織特點的存貨檔案和BOM結(jié)構(gòu)，支持基于產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的成本歸集機(jī)制和備料需求管理;

　　第二階段(2006年7月上線)，實施生產(chǎn)制造模塊和供應(yīng)鏈中的銷售模塊，擴(kuò)展成本管理，實現(xiàn)以下應(yīng)用內(nèi)容：

　　n 通過與CAD/PDM/CAPP系統(tǒng)的協(xié)同，建立工程、生產(chǎn)物料基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)和數(shù)據(jù)維護(hù)規(guī)范，作為企業(yè)生產(chǎn)、物流管理信息化的基礎(chǔ);

　　n 通過數(shù)據(jù)交換接口與CAD/PDM/CAPP系統(tǒng)進(jìn)行信息同步，接受產(chǎn)品定義和工藝信息，提供原材料和標(biāo)準(zhǔn)件信息，完成工程變更的管理。

　　n 應(yīng)用主生產(chǎn)計劃(MPS)、MRP和能力平衡功能，并在裝配工廠(通用機(jī)床廠和機(jī)床制造廠)配合車間生產(chǎn)信息采集系統(tǒng)(由上機(jī)廠組織另行開發(fā))實現(xiàn)對生產(chǎn)訂單的完工回報;

　　第三階段(另行規(guī)劃，建議2006年10月至11月上線，可與第二階段后期重疊進(jìn)行)，實施生產(chǎn)制造中的協(xié)同制造擴(kuò)展應(yīng)用，實現(xiàn)以下應(yīng)用內(nèi)容：

　　n 將ERP系統(tǒng)(包括財務(wù)、供應(yīng)鏈和生產(chǎn)制造)協(xié)同應(yīng)用于主要加工企業(yè)(機(jī)制公司和精機(jī)公司)，實現(xiàn)全面的集團(tuán)協(xié)同制造管理。

　　第四階段(另行規(guī)劃)，復(fù)制應(yīng)用模式，擴(kuò)展信息化支持：

　　n 將上機(jī)廠(軍工路園區(qū))的協(xié)同制造管理模式推廣至閔行園區(qū)和松江園區(qū);

　　n 導(dǎo)入產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的財務(wù)管理應(yīng)用和商務(wù)智能應(yīng)用，為產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的高層決策提供支持;

　　n 為集團(tuán)參股企業(yè)導(dǎo)入用友U8應(yīng)用，進(jìn)一步推進(jìn)整個產(chǎn)業(yè)集團(tuán)信息化程度。

　　二、項目解決方案

　　整體應(yīng)用藍(lán)圖：\

　　圖中以Ln(褐色箭線)、Cn(紅色箭線)、Mn(藍(lán)色箭線)分別標(biāo)示物流、資金流和信息流。以下對應(yīng)用藍(lán)圖的注解主要針對跨公司的協(xié)同業(yè)務(wù)，對公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)模式僅作必要的補(bǔ)充說明。

　　n 通過組織設(shè)置，在產(chǎn)業(yè)集團(tuán)下設(shè)立上海機(jī)床廠有限公司，在上海機(jī)床廠有限公司下可設(shè)置相應(yīng)的業(yè)務(wù)職能部門(財務(wù)部、制造采購部等)和裝配工廠(通用機(jī)床廠和機(jī)床制造廠)和直屬公司(上依公司、銷售公司)，并下轄上機(jī)廠控股的主要加工企業(yè)(機(jī)制公司和精機(jī)公司);上機(jī)廠可以實現(xiàn)對直屬公司和控股企業(yè)的財務(wù)合并和業(yè)務(wù)協(xié)同;

　　n 所有的產(chǎn)品定義信息(零部件基本信息和BOM結(jié)構(gòu))和工藝信息(裝配工序、加工工序、材料定額、工時定額)統(tǒng)一由CAD/PDM/CAPP系統(tǒng)通過數(shù)據(jù)交換接口提供給ERP系統(tǒng);ERP系統(tǒng)則將原材料、標(biāo)準(zhǔn)件等基礎(chǔ)物料信息通過數(shù)據(jù)交換接口提供給CAD/PDM/CAPP系統(tǒng)用于設(shè)計參照;

　　n 對于從CAD/PDM/CAPP系統(tǒng)獲得的新增的產(chǎn)品、零件和工藝信息，ERP系統(tǒng)將在補(bǔ)充供應(yīng)鏈和生產(chǎn)控制信息及成本結(jié)構(gòu)信息后下達(dá)生效;對于來自CAD/PDM/CAPP系統(tǒng)的對已有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和工藝信息的工程變更，ERP系統(tǒng)將通過工程變更管理來分類歸集變更要求、了解變更成本并對現(xiàn)有和更新的信息進(jìn)行版本有效性和時間控制;

　　n 將客戶分為機(jī)床客戶和零貿(mào)客戶兩類，分別對應(yīng)上海機(jī)床廠的主營業(yè)務(wù)和兼營業(yè)務(wù)，其中機(jī)床客戶(包括代理商和直接客戶)直接對上海機(jī)床廠有限公司下單(M1)，零貿(mào)客戶既可向上機(jī)廠下單(M2)，也可向主要加工企業(yè)直接下單(M3);銷售收入也按下單路線的不同，由上機(jī)廠財務(wù)收取(C1、C2)或由加工企業(yè)直接收取(僅限部分零貿(mào)業(yè)務(wù)，C3);產(chǎn)成品交付可以由上機(jī)廠向客戶發(fā)運(yùn)(L4、L6)，也可由加工企業(yè)向零貿(mào)客戶直接發(fā)運(yùn)(L5);

　　n 將對外采購業(yè)務(wù)按集中采購物料和主要加工企業(yè)自管采購物料分別管理。集中采購物料由上機(jī)廠制造采購部統(tǒng)一下單(M5)，供應(yīng)商將物料集中送上機(jī)廠制造采購部的倉儲中心(L1)，由倉儲中心按協(xié)同生產(chǎn)計劃下發(fā)物料，采購資金由上機(jī)廠財務(wù)部向供應(yīng)商支付(C4);加工企業(yè)自管采購物料由加工企業(yè)的采購職能部門各自下單(M6)，供應(yīng)商將所需物料送各加工企業(yè)的自管倉庫(L3)，加工企業(yè)財務(wù)部門直接向供應(yīng)商付款(C6);

　　在集團(tuán)內(nèi)部，物流、生產(chǎn)計劃信息、財務(wù)核算信息及對應(yīng)的資金流通過協(xié)同管理來進(jìn)行。對于機(jī)床生產(chǎn)這一主營業(yè)務(wù)，由上機(jī)廠統(tǒng)一掌控。對于零貿(mào)業(yè)務(wù)，加工企業(yè)可以通過二次計劃，利用剩余生產(chǎn)能力來安排。

　　n 在生產(chǎn)計劃控制方面，制造采購部的計劃職能根據(jù)機(jī)床銷售訂單和預(yù)測進(jìn)行主生產(chǎn)計劃(MPS)安排和MRP計算，并統(tǒng)一平衡制造能力(通過粗能力計劃的方式)。生成的采購需求傳遞給采購職能，生成的裝配生產(chǎn)訂單下達(dá)給裝配工廠，生成的加工生產(chǎn)訂單下達(dá)給主要加工企業(yè)(M4下行信息);主要加工企業(yè)通過二次計劃，將剩余生產(chǎn)能力分配給零貿(mào)業(yè)務(wù);制造采購部遇有計劃更改或插單，可不考慮零貿(mào)業(yè)務(wù)占用的生產(chǎn)能力安排緊急生產(chǎn)訂單(M4下行信息)，此時主要加工企業(yè)需進(jìn)行零貿(mào)業(yè)務(wù)的生產(chǎn)計劃調(diào)整。制造采購部可監(jiān)控主要加工企業(yè)加工生產(chǎn)訂單的完工狀況(M4上行信息);

　　n 在物流業(yè)務(wù)方面，制造采購部的采購職能匯集計劃職能產(chǎn)生的采購需求和來自主要加工企業(yè)的補(bǔ)充采購需求(M4上行信息)進(jìn)行集中采購。采購到貨入庫后，系統(tǒng)將補(bǔ)充需求的物料調(diào)撥至主要加工企業(yè)(L2下行物流);對計劃需求，則根據(jù)加工生產(chǎn)訂單產(chǎn)生出庫信息并協(xié)同產(chǎn)生調(diào)撥信息(L2下行物流);在零件加工完成后，主要加工企業(yè)將零部件送裝配工廠(對應(yīng)機(jī)床生產(chǎn)，L2上行物流)，或?qū)⒘阗Q(mào)業(yè)務(wù)的產(chǎn)成品送倉儲中心(對應(yīng)部分零貿(mào)業(yè)務(wù)，L2上行物流);

　　n 在財務(wù)管理方面，財務(wù)部根據(jù)存貨信息和產(chǎn)品的成本BOM進(jìn)行上機(jī)廠本部的存貨和生產(chǎn)成本核算，并按期根據(jù)調(diào)撥信息(M4)和加工生產(chǎn)完工信息(M4上行信息)匯集內(nèi)部交易，核算方式可以是購銷(對上機(jī)廠是材料銷售、零件采購，購銷價格由財務(wù)部主持制定)或委托加工(僅核算加工費(fèi)用)，據(jù)此向主要加工企業(yè)支付購銷差價或加工費(fèi)(C5，僅表示凈現(xiàn)金流);主要加工企業(yè)各會計期間的財務(wù)報表通過報表合并功能向上機(jī)廠合并，生成合并報表(M4上行信息);

　　n 主要加工企業(yè)的財務(wù)職能基于上機(jī)廠下達(dá)的加工層次的零件產(chǎn)品工藝信息和自管的零貿(mào)產(chǎn)品工藝信息制定各自的成本BOM，并進(jìn)行各自企業(yè)的存貨和生產(chǎn)成本核算;

　　三、上機(jī)格伯子項目介紹

　　格伯車間前身為美國格伯公司在上海機(jī)床廠有限公司的一個裝配生產(chǎn)線，主要負(fù)責(zé)根據(jù)美國格伯提供的設(shè)計安裝要求進(jìn)行剪切機(jī)裝配。自2006年7月底開始，格柏公司將剪切機(jī)的一部分原材料采購及生產(chǎn)裝配業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)由上機(jī)格柏車間，由原來上機(jī)與格柏的勞務(wù)租賃關(guān)系，逐步過渡為上機(jī)的格柏車間變?yōu)楦癜毓�司剪切機(jī)的供應(yīng)商。

　　格伯車間在未并入上機(jī)前，業(yè)務(wù)的運(yùn)作由美國格伯公司管理，通過美國格伯公司的SAP系統(tǒng)，管理采購、庫存、生產(chǎn)流程。當(dāng)上機(jī)格柏車間獨(dú)立承接美國格伯公司業(yè)務(wù)后，格柏公司將逐步收回格伯在SAP 系統(tǒng)中的應(yīng)用權(quán)限，未來格伯車間的業(yè)務(wù)運(yùn)作急需新信息化管理系統(tǒng)管理。

　　格伯車間的應(yīng)用包括：

　　n 在上機(jī)NC系統(tǒng)內(nèi)設(shè)立格伯車間庫存組織，利用上機(jī)NC系統(tǒng)的采購、倉儲流程完成格伯車間的相關(guān)業(yè)務(wù);

　　n 為格伯車間設(shè)置產(chǎn)成品、自制件、虛擬件、外購件、代管料的物料主數(shù)據(jù)和生產(chǎn)BOM;

　　n 應(yīng)用格伯車間的產(chǎn)成品、自制件銷售業(yè)務(wù);

　　n 需求獲取或自制MPS計劃單，運(yùn)行MRP，形成計劃訂單，外購件轉(zhuǎn)為請購單，自制件轉(zhuǎn)為生產(chǎn)訂單;

　　n 根據(jù)生產(chǎn)訂單備料，實現(xiàn)按BOM定額發(fā)料，包括代管料的發(fā)料;

　　四、項目狀況

　　上機(jī)項目的第一階段于2006年開始分倉庫上線，至2006年10月完成;

　　上機(jī)格伯項目于2006年5月開始，9月完成上線;

　　上機(jī)項目的第二階段由于PDM系統(tǒng)未能按期實施而中止。

　　五、項目價值分析

　　n 上機(jī)作為中國本土企業(yè)的第一家SAP 用戶，轉(zhuǎn)而應(yīng)用用友NC是對用友團(tuán)隊和產(chǎn)品的認(rèn)同和信任;

　　n 是用友NC產(chǎn)品在綜合性離散制造(包含重復(fù)制造、可配置制造和項目制造)的典型案例;

　　n 對用友NC產(chǎn)品的發(fā)展提供了一些有益的需求。(上線為NC 3.1，正在規(guī)劃升級);

　　n 為用友實施團(tuán)隊?wèi)?yīng)對復(fù)雜實施項目提供了經(jīng)驗。

　　六、顧問心得

　　n 上機(jī)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對信息系統(tǒng)的認(rèn)識和要求都較高。但作為一家老牌國企，人員的思維定勢、傳統(tǒng)意識又存在阻礙系統(tǒng)流程應(yīng)用的許多障礙。調(diào)和這些沖突、保障項目逐步推進(jìn)是項目組的最大挑戰(zhàn);

　　n 培養(yǎng)關(guān)鍵用戶。上機(jī)的關(guān)鍵用戶人數(shù)不多但好學(xué)肯干，同時有較好的人際關(guān)系，項目組初期重點培養(yǎng)關(guān)鍵用戶的能力，使他們在項目的許多重要環(huán)節(jié)上發(fā)揮了重要作用;

　　n 必要的堅持：SAP應(yīng)用不順利的因素之一，是當(dāng)年為回避一些問題，造成流程不完整。我們堅持了流程的相對完整性，要求流程必須從采購開始，而不是從相對簡單的庫存管理開始。雖然初期遇到了一些困難，但度過難關(guān)后，項目在推廣和延伸應(yīng)用時就順利很多。完整的流程更能顯示系統(tǒng)成果，用戶也較難離棄;

　　n 適度的讓步：在庫存參數(shù)、出入庫單據(jù)等應(yīng)用點，我們也理解用戶采集數(shù)據(jù)，需求一步到位的困難，同意這些點上待理順流程后再優(yōu)化;

　　n 循序漸進(jìn)。最重要的是“先用起來”，給領(lǐng)導(dǎo)層和用戶成功的希望。上機(jī)部門人員間的溝通存在各種各樣的障礙，在業(yè)務(wù)流程上也有許多人為重復(fù)。要他們接受新思路、新流程，不但要讓用戶理解流程，更要步步為營，以階段成果來印證新流程的價值，堅定領(lǐng)導(dǎo)層推廣應(yīng)用的決心。

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