1 分階段評價方法概述
管理大師彼得德魯克有一句名言：“如果你無法衡量，那么你便無法管理”。平衡記分卡的創(chuàng)始人卡普蘭教授也曾經說過：“你所測評的正是你所得到的”。由此看出績效評價在企業(yè)管理中的重要性。企業(yè)績效評價就是指企業(yè)要根據(jù)自身設定的戰(zhàn)略規(guī)劃和目標，根據(jù)預先設定的指標體系、評價標準，評價企業(yè)一定時期內的能夠反映企業(yè)歷史、當前和未來發(fā)展狀況的一系列指標并進行分析、判斷、比較、反饋，來對企業(yè)的綜合發(fā)展情況進行全方位的評價。進行企業(yè)的績效評價是企業(yè)做出決策的重要的依據(jù)，是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要組成部分，也是促進員工不斷為實現(xiàn)企業(yè)目標努力的動力。對績效進行評價是用來證明預先設定的目標是否已達到的衡量方法。
對實施ERP 進行績效評價就是指對ERP 環(huán)境下的企業(yè)進行綜合的績效評價。正在實施或完善ERP 系統(tǒng)的企業(yè)，為了能夠客觀并且準確地評價企業(yè)實施ERP 的績效，并推動ERP 系統(tǒng)的進一步應用和實施，就必須能夠有一套完善的在ERP 環(huán)境下企業(yè)績效評價體系。很多企業(yè)對ERP 項目都很感興趣，但要真正的實施它又都望而卻步。主要因為實施ERP 是一個大工程，要花費很大的資金和時間，然而當許多企業(yè)問起怎樣準確、客觀、全面評價ERP 項目的實施成效時，目前卻尚無定論。
ERP 表面上看是一種管理信息系統(tǒng)，但這種系統(tǒng)是企業(yè)管理思想和軟件的結合。實施ERP 并不是把一個軟件簡單的應用在企業(yè)中，而是要引起企業(yè)管理模式的變革，要進行業(yè)務流程的再造，實施ERP 必然會給整個企業(yè)的運營管理帶來各個環(huán)節(jié)的影響，因此對它的評價絕不能脫離企業(yè)經營業(yè)績獨立存在。這樣看來，對ERP系統(tǒng)實施進行績效評價絕不僅要對系統(tǒng)和軟件本身運行參數(shù)進行評價，更重要的是要評價ERP 實施后給企業(yè)的生產經營、管理方式等等各方面的影響，也就是對ERP 實施所帶來的企業(yè)經營績效整體狀況的綜合評價。
由于ERP 在實施過程中是分階段來進行的， 對ERP 系統(tǒng)的評價，就是要對ERP 實施的全過程中進行，ERP 的實施分為一個個的階段，因此，在實施過程中，在進行了一個階段或完成了一個子系統(tǒng)的實施時，就要及時的對實施結果進行評價，如果在此階段的評價中發(fā)現(xiàn)問題，就立馬對現(xiàn)階段或子系統(tǒng)來進行調整、糾正偏差，直至現(xiàn)階段系統(tǒng)正常運行位置，這樣就可以保障每個階段都運行成功，從而對ERP系統(tǒng)的整體成功在過程中給予了保證。
評價是為了管理，對ERP 項目的評價結合系統(tǒng)的實施過程，逐個對實施的不同階段進行評價，這樣做即有的放矢又做到了顧及整體性。目前很多ERP項目的評價和實施過程是分開的，只評價項目實施后的績效，此時ERP 項目已經完成，但實施的結果可能是成功的也有可能是失敗的，如果項目本事實施的結果是失敗的，那么評價就毫無意義，只是走過場。因此，要對ERP 項目進行分幾段的評價，當系統(tǒng)成功完成時，再對系統(tǒng)進行整體評價。
ERP 項目分階段評價，總的思想就是：首先要對ERP 實施的整個過程進行全面綜合的評價，以徹底的掌握、檢查ERP 實施的現(xiàn)狀；接下來企業(yè)依據(jù)實現(xiàn)制定好的可量化的ERP 實施目標及指標，與實施后的成果進行對比，并根據(jù)實際情況找到不足之處，并不斷持續(xù)改進。也就是要按照ERP 實施的階段和步驟進行動態(tài)性的評價，在這個評價模型中按照ERP 實施過程分為三個評價部分，即：項目準備評價階段、項目實施評價階段、項目后評價階段。
對于ERP 的項目，在實施過程中必須經常按照計劃跟蹤評價，一旦發(fā)現(xiàn)有問題就要及時的糾正或解決。在實施中ERP 項目的評價和監(jiān)督過程應該由ERP 項目的領導小組來完成�；蛘咂髽I(yè)也可以委托第三方來評價和監(jiān)督項目的實施進程，目的就是要確保項目實施的質量。
2 分階段評價方法特點
1.具有層次性
從信息系統(tǒng)角度說，ERP 是一套軟件系統(tǒng)，但不能簡單的把ERP 的實施看成是一個系統(tǒng)的硬件和軟件安裝過程。通過階段評價方法，以項目管理全過程的視角對ERP 系統(tǒng)的實施進行全面、整體的評價，整個評價貫穿ERP 系統(tǒng)實施的生命周期，并且對重點階段進行了績效的分析與評價，從而能夠幫助企業(yè)了解整個系統(tǒng)的實施狀況，對實施狀況進行實時的監(jiān)控，平且評價系統(tǒng)實施的效果，每一階段的評價結果都要直接影響到笑一個階段的運行以及績效評價，并且根據(jù)每一階段的評價情況進行偏差糾正，實現(xiàn)了動態(tài)的反饋過程。
2.具有科學性
ERP 的實施很容易帶來“生產率悖論”，就是說ERP 實施后，由于帶來的業(yè)務流程重組、組織結構變革反而給企業(yè)造成了生產率的下降。這種投資的黑洞是企業(yè)陷入了不斷的投資確不能得到合理產出的漩渦。階段評價方法是這樣一種評價體系，以統(tǒng)一的戰(zhàn)略思想和評價目標對相互影響相互依賴的ERP 實施各個環(huán)節(jié)進行動態(tài)的評價，這樣的評價方式具有科學性。
3.具有完整性
階段評價方法貫穿了ERP 實施的整個生命周期，在不同的實施階段選取不同的具有針對性的績效評價指標體系，這樣就改變了以往單一的評價方法，從而具有評價的完整性。
4.具有可操作性
階段評價方法在不同階段建立了評價體系及模型，不同階段選擇不同的評價指標，運用層次分析法法確定指標的權重，定性指標轉化為定量指標，一系列可量化的評價方式，使對ERP 的評價具有可操作性。
3 分階段評價方法目標、指標設定原則及方法
3.1 分階段評價方法目標的設定原則、方法
1.目標設定原則
（1）按照戰(zhàn)略層層分解
（2）短期指標和長期指標相結合。比如像財務這一類指標往往就強調企業(yè)的短期利益，而像平衡計分卡中的學習與成長維度的指標就強調的是企業(yè)的長期利益。
（3）指標能持續(xù)的在各時期進行計量。例如像NPV 和IRR 這樣的預算指標在績效評價中運用很少。在項目的壽命各期間計算NPV 是不容易的。
（4）所選指標要與目標相一致。
（5）財務指標與非財務指標要達成平衡。財務指標一般來說都是結果導向性的，并不能評價達到這一結果的過程，因此一定要有與此相配合的過程指標。
（6）指標要盡可能的少收個人行為或個別部門行為的影響，做到從企業(yè)整體出發(fā)。
2.目標選擇方法
一般來說，評價標準的確定可以按照：
（1）根據(jù)經驗來確定標準
（2）根據(jù)企業(yè)的財務以及運營記錄，運用統(tǒng)計犯法獲得平均標準
（3）根據(jù)同行業(yè)企業(yè)的平均數(shù)作為標準
（4）選擇行業(yè)中某企業(yè)作為標桿作為標準
（5）根據(jù)企業(yè)制定的預算、目標作為標準。
這幾種方式各有優(yōu)缺點。目前大多數(shù)企業(yè)運用的應該是預先制定好的預算目標，如果這類預算目標制定的合理并且準備充分的話，是最好的標準方式。有的企業(yè)將之前的績效做為評價的基礎，實際上這有缺陷：前后的兩個經營時間，企業(yè)的經營條件可能已經發(fā)生了一些變化。有的企業(yè)選擇外部標準作為標桿，這種趨勢越來越明顯，將行業(yè)中最強的企業(yè)作為標準，將本企業(yè)提供的產品或服務以及管理狀況與標桿進行量化評價。
從而驅使企業(yè)不斷的向行業(yè)中最優(yōu)秀的標準靠近。具有難度的是選擇一個合適的標桿企業(yè)以及標桿企業(yè)指標數(shù)據(jù)的獲得。
3.2 分階段評價方法指標標的設定原則、方法
1.指標設定原則
在選擇評價的指標時，必須有一個選擇的標準，因為每一個指標都一定有它的優(yōu)點和局限性，這個選擇的標準就是選擇績效評價指標的基本原則。
（1）相關性原則
相關性原則就是說企業(yè)在選擇績效評價指標是必須要與自身的戰(zhàn)略經營目標具有相關性。企業(yè)設定評價目標對績效進行評價，目的就是要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標進行層層分解，從而保證詹磊目標的完成。因此，指標的選擇畢業(yè)要與企業(yè)的總體目標相一致，不能出現(xiàn)二者抵觸的情況。
（2）全面性原則
對企業(yè)的績效進行評價，應該要從各個不同的側面對企業(yè)的經營業(yè)績作出全面的評價，這樣，要求在選擇指標時，要考慮指標體系設計的全面性，考慮指標體系能夠影響企業(yè)戰(zhàn)略目標形成的各個方面。
（3）重要性原則
指標的選擇要求全面反映企業(yè)的業(yè)績情況，但過于全面的指標體系就會使得企業(yè)的績效評價變的模糊不清，所以，在選擇指標的時候，要選擇那些能夠顧反映企業(yè)的核心
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本文標題：基于階段視角的ERP評價體系
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