1 引言

    隨著科學(xué)技術(shù)特別是信息技術(shù)的高速發(fā)展，全球的政治、經(jīng)濟(jì)、社會(huì)環(huán)境正在發(fā)生著深刻的變化，人類社會(huì)進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。作為新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的核心工具，INTERNET的廣泛應(yīng)用，使各行業(yè)問(wèn)的信息傳遞速度不斷加快，同時(shí)也瓦解了傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)中企業(yè)與消費(fèi)者之間的信息不對(duì)稱的關(guān)系。以前由廠商主導(dǎo)的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變成為由消費(fèi)者主導(dǎo)的市場(chǎng)。消費(fèi)者的個(gè)性化需求成為推動(dòng)企業(yè)發(fā)展與創(chuàng)新的核心力量。經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)向大規(guī)模定制。而顧客的需求日益多樣化、個(gè)性化，需求的不確定性大大增加，需求變更的速度也大大加快，這些導(dǎo)致了企業(yè)在全球競(jìng)爭(zhēng)中面對(duì)一個(gè)變化迅速并且很難預(yù)測(cè)的買方市場(chǎng)。在這種新的游戲規(guī)則面前，所有的企業(yè)都將面臨更嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)——它們必須在提高服務(wù)水平的同時(shí)降低成本，必須在提高市場(chǎng)反應(yīng)速度的同時(shí)給消費(fèi)者以更多的選擇�？傊�，消費(fèi)者擁有了越來(lái)越大的權(quán)力。

    進(jìn)入20世紀(jì)90年代，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的許多基本概念已不再適用，工業(yè)化的普及使生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量不再成為競(jìng)爭(zhēng)的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)不能再單靠提高內(nèi)部管理水平和生產(chǎn)效率來(lái)實(shí)現(xiàn)短期目標(biāo)利潤(rùn)的最大化，而應(yīng)轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略性競(jìng)爭(zhēng)力或核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持上，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期目標(biāo)利潤(rùn)最大化。否則，企業(yè)就無(wú)法生存和發(fā)展。越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到，只有聯(lián)合該行業(yè)中其它上下游企業(yè)，建立一條業(yè)務(wù)關(guān)系緊密、經(jīng)濟(jì)利益相關(guān)的供應(yīng)鏈實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，才能適應(yīng)社會(huì)化大生產(chǎn)的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，共同增強(qiáng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。在這種情況下，供應(yīng)鏈管理思想被作為增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的最重要的方法提了出來(lái)。

2 供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈管理的基本含義

    一供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management，簡(jiǎn)稱SCM)這一新型生產(chǎn)組織模式在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代成為各類制造企業(yè)管理革命的重要內(nèi)容，它把客戶的需求和企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及供應(yīng)商的資源融合在一起，體現(xiàn)了完全以用戶為中心的經(jīng)營(yíng)思想。廣義的供應(yīng)鏈(Supply Chain)概念是指由物料獲取并加工成中間件或成品，再將成品送到消費(fèi)者手中的一些企業(yè)和部門所構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)。它從供應(yīng)商的供應(yīng)商開(kāi)始，到客戶的客戶結(jié)束。供應(yīng)鏈概念跨越了企業(yè)的圍墻，建立的是一種跨企業(yè)的協(xié)作，以追求和分享市場(chǎng)機(jī)會(huì)。

    在供應(yīng)鏈中，企業(yè)內(nèi)部存在著物流、信息流、資金流的流動(dòng)，企業(yè)與企業(yè)之間也存在著這樣的流動(dòng)關(guān)系。其中，物流是從供應(yīng)商到顧客手中的物質(zhì)產(chǎn)品流；信息流包括產(chǎn)品需求、訂單傳遞、交貨狀態(tài)及庫(kù)存信息；資金流包括信用條件、支付方式以及委托與所有權(quán)契約等。供應(yīng)鏈管理指的是從供應(yīng)商開(kāi)始，經(jīng)由制造商與各級(jí)分銷商，直到最終用戶的全過(guò)程的物流、信息流、資金流的集成化管理。其目的是將顧客所需的、正確的產(chǎn)品(Right Product)在正確的時(shí)間(Right Thne)，按照正確的數(shù)量、正確的質(zhì)量(Right Quality)、正確的狀態(tài)送到正確的地點(diǎn)(mghtPlace)，即“6R”，并使總成本量最小。它從整體的觀點(diǎn)出發(fā)，尋求建立供、產(chǎn)、銷企業(yè)間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，最大程度她減少內(nèi)耗與浪費(fèi)，實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈整體效率的最優(yōu)化。

    在日趨分工細(xì)化、開(kāi)放合作的時(shí)代。企業(yè)僅僅依靠自己的資源參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)往往處于被動(dòng)。必須把同經(jīng)營(yíng)過(guò)程有關(guān)的多方面納入一個(gè)整體的供應(yīng)鏈中，這樣每個(gè)企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈就通過(guò)供應(yīng)關(guān)系聯(lián)系起來(lái)，成為更高層次、更大范圍的供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈管理就是把這個(gè)供需的網(wǎng)絡(luò)組織好。它覆蓋了從供應(yīng)商的供應(yīng)商到客戶的客戶的全部過(guò)程，包括外購(gòu)、制造分銷、庫(kù)存管理、運(yùn)輸、倉(cāng)儲(chǔ)、客戶服務(wù)等。與傳統(tǒng)的物流管理相比，供應(yīng)鏈管理更強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈整體的集成與協(xié)調(diào)，要求各成員企業(yè)圍繞物流、信息流和資金流進(jìn)行信息共享與經(jīng)營(yíng)協(xié)調(diào)，實(shí)現(xiàn)柔性的與穩(wěn)定的供需關(guān)系。

    因此，企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈管理延伸和發(fā)展為面向全行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈管理，管理的資源從企業(yè)內(nèi)部擴(kuò)展到了外部。在這種供應(yīng)鏈的管理過(guò)程中，首先，在整個(gè)行業(yè)中建立一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的供應(yīng)鏈，使多個(gè)企業(yè)能在一個(gè)整體的管理下實(shí)現(xiàn)協(xié)作經(jīng)營(yíng)和協(xié)調(diào)運(yùn)作。把這些企業(yè)的分散計(jì)劃納入整個(gè)供應(yīng)鏈的計(jì)劃中，實(shí)現(xiàn)資源和信息共享，從而大大增強(qiáng)了該供應(yīng)鏈在大市場(chǎng)環(huán)境中的整體優(yōu)勢(shì)，同時(shí)也使每個(gè)企業(yè)均可實(shí)現(xiàn)以最小的個(gè)別成本和轉(zhuǎn)換成本來(lái)獲得成本優(yōu)勢(shì)。在21世紀(jì)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)從某種程度上講就是這種供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。

    隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，我國(guó)已從短缺經(jīng)濟(jì)初步轉(zhuǎn)向剩余經(jīng)濟(jì)、賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)、資源約束轉(zhuǎn)為需求約束，消費(fèi)者的需求多樣化也逐漸成為明顯的趨勢(shì)。培育消費(fèi)者的新需求、適應(yīng)其多樣化的發(fā)展已成為企業(yè)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的強(qiáng)大推動(dòng)力。當(dāng)前，我國(guó)企業(yè)產(chǎn)品普遍存在著轉(zhuǎn)移成本和流通成本較高、流通環(huán)節(jié)過(guò)多、市場(chǎng)信息傳遞滯后和透明性太差，造成產(chǎn)品供給落后于市場(chǎng)和消費(fèi)者的需求。導(dǎo)致了產(chǎn)品”物不美而價(jià)不廉”，大量積壓。這種現(xiàn)象產(chǎn)生的原因在于企業(yè)的組織模式和管理方式不能適應(yīng)新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的要求。如果企業(yè)能在很好地規(guī)期運(yùn)作內(nèi)部資源的同時(shí)，整合其所具有的外部資源，就能在強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中保證市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)。在這種情況下，供應(yīng)鏈管理這一在發(fā)達(dá)國(guó)家廣泛流行的新型生產(chǎn)組織方式值得我國(guó)企業(yè)大力借鑒。

    目前，我國(guó)已經(jīng)有一些大型企業(yè)開(kāi)始嘗試實(shí)行供應(yīng)鏈管理，并初步取得了成效。海爾集團(tuán)可以說(shuō)是這些先行者中的典范。

3 海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例分析

    3.1 海爾集團(tuán)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的背景

    海爾集團(tuán)是一個(gè)只有17年發(fā)展史的年輕企業(yè)．1984年刨業(yè)初期只是一個(gè)年虧損147萬(wàn)元的集體所有制小廠，而到今天已發(fā)展成為名列2001年全國(guó)電子信息產(chǎn)業(yè)百?gòu)?qiáng)企業(yè)第二、年銷售收入超過(guò)600億元的特大型企業(yè)集團(tuán)，平均每年以78％的驚人速度增長(zhǎng)。17年間海爾集團(tuán)先后實(shí)施了名牌發(fā)展戰(zhàn)略(1984年-1991年)、多元化發(fā)展戰(zhàn)略(1991年-1998年)，從1998年開(kāi)始。海爾集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段，目標(biāo)是挺進(jìn)世界500強(qiáng)，成為國(guó)際化的海爾。

    在不同的發(fā)展階段中．海爾集團(tuán)始終注意并抓住不同時(shí)代顧客需求的熱點(diǎn)，然后通過(guò)創(chuàng)新全力滿足它。在國(guó)際化發(fā)展戰(zhàn)略階段之初，他們又敏銳地意識(shí)到以最快的速度滿足用戶的個(gè)性化需求成為當(dāng)前消費(fèi)者的需求熱點(diǎn)。為滿足國(guó)際化的市場(chǎng)需求，他們意識(shí)到必須對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織流程進(jìn)行改造，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，重新規(guī)劃內(nèi)外部供應(yīng)鏈，進(jìn)行供應(yīng)鏈管理。

    3.2 業(yè)務(wù)流程再造：建立適應(yīng)供應(yīng)鏈管理的業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)

    海爾集團(tuán)在17年的快速擴(kuò)張式的發(fā)展過(guò)程中，隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，組織結(jié)構(gòu)也處在不斷調(diào)整的過(guò)程中，先后經(jīng)歷了直線職能制、事業(yè)部制、本部制等三種組織結(jié)構(gòu)。從1998年開(kāi)始，海爾集團(tuán)進(jìn)入國(guó)際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，國(guó)際化的發(fā)展戰(zhàn)略要求其組織結(jié)構(gòu)必須適應(yīng)國(guó)際市場(chǎng)的個(gè)性化需求，其組織結(jié)構(gòu)所造就的業(yè)務(wù)流程必須能夠快速整合市場(chǎng)資源和管理資源才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地。為此，海爾集團(tuán)在整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)進(jìn)行了以信息化、扁平化和網(wǎng)絡(luò)化為目標(biāo)的業(yè)務(wù)流程再造。

    從1999年下半年開(kāi)始，海爾集團(tuán)對(duì)原來(lái)本部制職能型組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了重新設(shè)計(jì)和改造。當(dāng)時(shí)，集團(tuán)下設(shè)六個(gè)產(chǎn)品本部，每個(gè)本部根據(jù)具體產(chǎn)品的不同分設(shè)產(chǎn)品事業(yè)部，各事業(yè)部?jī)?nèi)分別設(shè)有規(guī)劃、財(cái)務(wù)、銷售、人勞保、設(shè)備、法律、科研、檢驗(yàn)等職能處室，同時(shí)集團(tuán)下設(shè)規(guī)劃、財(cái)務(wù)、人力、法律、營(yíng)銷、文化、技術(shù)、保衛(wèi)等八大職能中心，它和下屬職能處室是行政隸屬關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)下，集團(tuán)是投資決策中心。本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，事業(yè)部是利潤(rùn)中心，分廠是成本中心，班組是質(zhì)量中心。這是典型的縱向一體化的組織流程。

    海爾集團(tuán)為了適應(yīng)國(guó)際化發(fā)展的需要，對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整”。第一步，把原來(lái)分屬于每個(gè)事業(yè)部的財(cái)務(wù)、采購(gòu)、銷售業(yè)務(wù)全部分離出來(lái)．重新整合成獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的商流推進(jìn)本部、物流推進(jìn)本部、資金流推進(jìn)本部，實(shí)行全集團(tuán)范圍內(nèi)統(tǒng)一營(yíng)銷、統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一結(jié)算。這是海爾的主流程；第二步，把原來(lái)的職能管理資源進(jìn)行內(nèi)部整合，如人力資源開(kāi)發(fā)，技術(shù)質(zhì)量管理、信息管理、設(shè)備管理、法律、保衛(wèi)等職能管理部門全部從各個(gè)事業(yè)本部分離出來(lái)．形成創(chuàng)新定單支持流程3R(R&D一研發(fā)、Hit一人力資源開(kāi)發(fā)、CR-客戶管理)，和保證定單實(shí)施完成的基礎(chǔ)支持流程3T(TCM-全面預(yù)算、TPM-全面設(shè)備管理、TQM-全面質(zhì)量管理)，3R和3T支持流程是以集團(tuán)的職能中心為主體，注冊(cè)成立獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的服務(wù)公司，這是海爾的支持流程。

    整合后集團(tuán)同步的業(yè)務(wù)流程中全球的商流(商流本部、海外推進(jìn)本部)搭建全球的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，從全球的用戶資源中獲取定單；產(chǎn)品本部在3R開(kāi)發(fā)支持流程的支持下通過(guò)新品的研發(fā)、市場(chǎng)研發(fā)及提高服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力不斷的創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的定單；產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎(chǔ)支持流程支持下將商流獲取的定單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的定單執(zhí)行實(shí)施，在海爾流程再造下的制造從過(guò)去的大批量生產(chǎn)變?yōu)榇笈�量定制，采用c玎煅(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))輔助，實(shí)現(xiàn)柔性化生產(chǎn)；物流本部利用全球供應(yīng)鏈資源搭建全球采購(gòu)配送網(wǎng)絡(luò)，實(shí)現(xiàn)JrI定單加速流；資金流搭建全面預(yù)算系統(tǒng)；這樣形成直接面對(duì)市場(chǎng)的、完整的物流、商流等核心流程體系和3R和3T等支持流程體系，商流、海外推從全球營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)獲得的定單形成定單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照定單安排采購(gòu)配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過(guò)物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過(guò)資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中。這樣就形成橫向網(wǎng)絡(luò)化的同步的業(yè)務(wù)流程。在這種結(jié)構(gòu)實(shí)現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部和外部網(wǎng)絡(luò)相連，使企業(yè)形成一個(gè)開(kāi)放的而不是封閉的系統(tǒng)。

    3.3 外部供應(yīng)鏈的置新整合：構(gòu)建戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

    (1)與分供方的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

    海爾一年的采購(gòu)費(fèi)用約150多億元，有1.5萬(wàn)個(gè)品種，供應(yīng)商2000多家。建立了以流程為核心的組織模式后，海爾集團(tuán)實(shí)施統(tǒng)一采購(gòu)。為此，集團(tuán)重新整合外部供應(yīng)商資源，以產(chǎn)品不良率、訂單響應(yīng)速度、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)參與能力為主要指標(biāo)進(jìn)行分供方網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，一方面大幅削減不合格供應(yīng)商，另一方面大量納入國(guó)際化的合格供應(yīng)商，雖然供應(yīng)商總量從2336家減少至978家，但國(guó)際化供應(yīng)商的比例上升了20％，以保證集團(tuán)能在全球范圍內(nèi)采購(gòu)質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的零部件。

    在此基礎(chǔ)上。重新定位與供應(yīng)商之間的關(guān)系，把雙方由供需關(guān)系上升到以訂單為中心的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，變買賣關(guān)系為雙贏關(guān)系。新近建成的海爾膠州國(guó)際工業(yè)園和海爾開(kāi)發(fā)區(qū)國(guó)際工業(yè)園，分別位于膠州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)和青島經(jīng)濟(jì)技術(shù)開(kāi)發(fā)區(qū)，各占地1000畝和960畝。工業(yè)園規(guī)劃重點(diǎn)是為海爾套生產(chǎn)各種精密注塑、信息家電模糊控制系統(tǒng)、變頻控制器、電子元器件產(chǎn)品、新型工程塑料、環(huán)保型薪型包裝材料等，滿足海爾開(kāi)發(fā)區(qū)工業(yè)園和海爾工業(yè)園各種家電和信息產(chǎn)品等開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)的需要。主要面向海外招商，可使國(guó)際化的專業(yè)化分供方參與海爾產(chǎn)品前端設(shè)計(jì)、開(kāi)發(fā)工作。為真正實(shí)現(xiàn)雙贏的原則，海爾集團(tuán)除實(shí)施統(tǒng)一的園區(qū)規(guī)劃外，還將爭(zhēng)取到的政府給海爾各工業(yè)園稅收、土地購(gòu)買等各方面的優(yōu)惠政策全部轉(zhuǎn)讓給人園分供方，以達(dá)到共同發(fā)展。同時(shí)對(duì)于入園企業(yè)的產(chǎn)品實(shí)施競(jìng)爭(zhēng)原則下的優(yōu)先錄用。目前已吸引了包括世界上最大的電機(jī)生產(chǎn)商愛(ài)默生等10余家國(guó)際化分供方入駐工業(yè)園區(qū)。這些企業(yè)在海爾周邊建廠，不但實(shí)現(xiàn)了零部件與原材料采購(gòu)與配送，也是將最先進(jìn)的技術(shù)帶給了海爾，提升了海爾的競(jìng)爭(zhēng)力，同時(shí)也實(shí)現(xiàn)了為當(dāng)?shù)卣�府的招商引資，繁榮了當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)，增加了就業(yè)機(jī)會(huì)。

    (2)與社會(huì)物流企業(yè)的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

    海爾集團(tuán)在整合集團(tuán)物流資源后，實(shí)行統(tǒng)一配送。利用集團(tuán)的配送貨源，整合社會(huì)倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)資源，建立起覆蓋全國(guó)的網(wǎng)絡(luò)配送體系，目前集團(tuán)已經(jīng)建立了42個(gè)物流配送中心，覆蓋全國(guó)所有區(qū)域，擁有300多萬(wàn)平方米倉(cāng)儲(chǔ)資源，與300多家運(yùn)輸公司建立緊密的合作伙伴關(guān)系，可以同時(shí)調(diào)配16000多輛車輛。為海爾配送奠定了基礎(chǔ)。

    (3)與分銷商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

    在國(guó)內(nèi)，海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店，而這也是海爾營(yíng)銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾集團(tuán)在全國(guó)有影響力的大店、名店內(nèi)開(kāi)辟“海爾店中店”，主要是致力于拓展全國(guó)市場(chǎng)銷售的主渠道。在上海試辦獲得成功后，海爾集團(tuán)迅速地將其擴(kuò)展到北京、廣州、濟(jì)南、武漢等中心城市。目前，在全國(guó)40個(gè)大中城市的大商廈中建起的海爾店中店、海電器園已達(dá)100余個(gè)，而有些商家自發(fā)建起的海爾店中店電器園也數(shù)目可觀。2000年3月10日，海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司成立，這是中國(guó)家電企業(yè)首家全面進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2000年8月-9月，海爾集團(tuán)在北京、上海等10個(gè)城市舉行2000年海爾B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)研討會(huì)，由商家設(shè)計(jì)、海爾制造的全新經(jīng)營(yíng)模式正在形成。

    在海外，海爾集團(tuán)利用外商現(xiàn)成的經(jīng)銷渠道，建立起海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，起到了“借助外力。為我所用”之功效。利用國(guó)外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的最大好處是可以擁有整套的銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是國(guó)外代理商們完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)�，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國(guó)家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，在海外有40000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，這就使海爾的產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國(guó)家，實(shí)現(xiàn)了銷售的全球化。在整合海外經(jīng)銷商資源時(shí)，海爾有三個(gè)基本原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。也就是美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納。海爾定期召開(kāi)全球海爾經(jīng)理人互動(dòng)會(huì)，經(jīng)常性地將好的銷售經(jīng)驗(yàn)交流、溝通、學(xué)習(xí)，使海爾對(duì)市場(chǎng)反應(yīng)更加靈活、敏銳、快捷，而它又反過(guò)來(lái)使海爾更深地契人市場(chǎng)，更快地開(kāi)辟市場(chǎng)，更多地占有市場(chǎng)。這使海爾在全球的銷售額增長(zhǎng)的非常快。

    3.4 搭建供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)平臺(tái)

    信息共享是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)5年的實(shí)踐開(kāi)拓，海爾集團(tuán)完成了連接海內(nèi)外，貫通采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等企業(yè)所有方面的計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)工程。實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流與信息流、資金流的統(tǒng)一。以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，海爾搭建電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付。在海爾，每月有90多萬(wàn)個(gè)來(lái)自海內(nèi)外的銷售訂單，需要采購(gòu)26萬(wàn)余種物料。制成1萬(wàn)多種產(chǎn)品品種。離開(kāi)了計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，人工難以支撐這個(gè)龐大的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在，海爾集團(tuán)每年的采購(gòu)額超過(guò)了1.50億元，來(lái)自900余個(gè)供貨商。這么巨大的采購(gòu)額，全部是在網(wǎng)上招標(biāo)完成的。公開(kāi)、公正地向國(guó)內(nèi)外的供貨。

    在國(guó)內(nèi)，海爾與經(jīng)銷商、代理商的合作方式主要有店中店和專賣店，而這也是海爾營(yíng)銷渠道中頗具特色的兩種形式。海爾集團(tuán)在全國(guó)有影響力的大店、名店內(nèi)開(kāi)辟“海爾店中店”，主要是致力于拓展全國(guó)市場(chǎng)銷售的主渠道。在上海試辦獲得成功后，海爾集團(tuán)迅速地將其擴(kuò)展到北京、廣州、濟(jì)南、武漢等中心城市。目前，在全國(guó)40個(gè)大中城市的大商廈中建起的海爾店中店、海電器園已達(dá)100余個(gè)，而有些商家自發(fā)建起的海爾店中店電器園也數(shù)目可觀。2000年3月10日，海爾集團(tuán)電子商務(wù)有限公司成立，這是中國(guó)家電企業(yè)首家全面進(jìn)軍電子商務(wù)領(lǐng)域。2000年8月---9月，海爾集團(tuán)在北京、上海等10個(gè)城市舉行2000年海爾B2B商務(wù)合作暨產(chǎn)品研制開(kāi)發(fā)研討會(huì)，由商家設(shè)計(jì)、海爾制造的全新經(jīng)營(yíng)模式正在形成。

    在海外，海爾集團(tuán)利用外商現(xiàn)成的經(jīng)銷渠道，建立起海外營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，起到了“借助外力。為我所用”之功效。利用國(guó)外經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的最大好處是可以擁有整套的銷售網(wǎng)絡(luò)，特別是國(guó)外代理商們完善的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)�，F(xiàn)在海爾在31個(gè)國(guó)家建立了經(jīng)銷網(wǎng)，在海外有40000多個(gè)營(yíng)銷網(wǎng)點(diǎn)，這就使海爾的產(chǎn)品可以隨時(shí)進(jìn)入世界上任何一個(gè)國(guó)家，實(shí)現(xiàn)了銷售的全球化。在整合海外經(jīng)銷商資源時(shí)，海爾有三個(gè)基本原則：互動(dòng)、發(fā)展、創(chuàng)新。也就是美國(guó)的一些好的銷售經(jīng)驗(yàn)可以被歐洲學(xué)習(xí)，歐洲的好的經(jīng)驗(yàn)可以被中東采納。海爾定期召開(kāi)全球海爾經(jīng)理人互動(dòng)會(huì)，經(jīng)常性地將好的銷售經(jīng)驗(yàn)交流、溝通、學(xué)習(xí)，使海爾對(duì)市場(chǎng)酗’反應(yīng)更加靈活、敏銳、快捷，而它又反過(guò)來(lái)使海爾更深地契人市場(chǎng)，更快地開(kāi)辟市場(chǎng)，更多地占有市場(chǎng)。這使海爾在全球的銷售額增長(zhǎng)的非�？臁�

    3.4 搭建供應(yīng)鏈管理基礎(chǔ)平臺(tái)

    信息共享是供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，為實(shí)現(xiàn)集成化供應(yīng)鏈管理，海爾集團(tuán)使用世界一流ERP軟件供應(yīng)商SAP提供的產(chǎn)品，經(jīng)過(guò)5年的實(shí)踐開(kāi)拓，海爾集團(tuán)完成了連接海內(nèi)外，貫通采購(gòu)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)等企業(yè)所有方面的計(jì)算機(jī)信息化管理系統(tǒng)工程。實(shí)現(xiàn)了業(yè)務(wù)流與信息流、資金流的統(tǒng)一。以此系統(tǒng)為基礎(chǔ)，海爾搭建電子商務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)上招標(biāo)、網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付。在海爾，每月有90多萬(wàn)個(gè)來(lái)自海內(nèi)外的銷售訂單，需要采購(gòu)26萬(wàn)余種物料。制成1萬(wàn)多種產(chǎn)品品種。離開(kāi)了計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，人工難以支撐這個(gè)龐大的系統(tǒng)運(yùn)轉(zhuǎn)�，F(xiàn)在，海爾集團(tuán)每年的采購(gòu)額超過(guò)了1．50億元，來(lái)自900余個(gè)供貨商。這么巨大的采購(gòu)額，全部是在網(wǎng)上招標(biāo)完成的。公開(kāi)、公正地向國(guó)內(nèi)外的供貨商招標(biāo)，海爾拿到了最優(yōu)的材料。整個(gè)采購(gòu)過(guò)程是透明的，每筆進(jìn)料都可以跟蹤，從料進(jìn)廠到裝配到海爾的產(chǎn)品上，再到海爾的用戶手中。如果哪個(gè)部件出了問(wèn)題是因?yàn)槭褂昧瞬缓细竦脑�材料，很快就能找尋到�?zé)任人。這種采購(gòu)辦法，不僅簡(jiǎn)潔高效，重要的是防止了暗箱操作，中飽私囊。同時(shí)，海爾的計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)和世界各地的供貨商的計(jì)算機(jī)實(shí)現(xiàn)了聯(lián)網(wǎng)，無(wú)論是供應(yīng)化學(xué)原料的德國(guó)的巴斯夫公司，還是國(guó)內(nèi)的分供商，都可以隨時(shí)從網(wǎng)上看到本企業(yè)在海爾供貨的庫(kù)存、付賬情況，可以按照合同額。自動(dòng)補(bǔ)料。

    3.5 供應(yīng)鏈管理效果顯示

    供應(yīng)鏈管理的實(shí)施，使海爾集團(tuán)通過(guò)整合內(nèi)部的資源獲得更優(yōu)的外部資源，以3個(gè)達(dá)到了以時(shí)間消滅空間的目的。

    將集團(tuán)所有的事業(yè)部的物資集中采購(gòu)。通過(guò)以ERP為后臺(tái)的B2B網(wǎng)上采購(gòu)、網(wǎng)上支付、網(wǎng)上招標(biāo)，實(shí)施客戶關(guān)系管理，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)內(nèi)部與外部供應(yīng)商的信息共享與共同計(jì)劃、共同開(kāi)發(fā)，所有的供應(yīng)商均在網(wǎng)上接收訂單，并通過(guò)網(wǎng)上查詢計(jì)劃與庫(kù)存，及時(shí)補(bǔ)貨，實(shí)現(xiàn)JTr采購(gòu)。最大限度地縮短了采購(gòu)周期，使采購(gòu)周期由原來(lái)的平均10天降低到3天。實(shí)現(xiàn)總供應(yīng)鏈成本最優(yōu)。

    其次是送料Jrr。配送整合后，物流部門可根據(jù)次日的生產(chǎn)計(jì)劃利用ERP信息系統(tǒng)進(jìn)行配料，同時(shí)根據(jù)看板管理實(shí)施4H(即4小時(shí))送料到工位制度，實(shí)現(xiàn)J1T送料。一方面使工廠現(xiàn)場(chǎng)整潔明亮，另一方面使庫(kù)存水平大幅度地降低，庫(kù)存面積減少了三分之二，庫(kù)存資金較少了一半。

    第三是配送fit。在儲(chǔ)運(yùn)方面，統(tǒng)一運(yùn)輸，建立起全國(guó)的配送網(wǎng)絡(luò)，目前已經(jīng)建立42個(gè)配送中心、1550個(gè)海爾專賣店和9000多個(gè)營(yíng)銷點(diǎn)，在中心城市實(shí)現(xiàn)8小時(shí)配送到位，區(qū)域內(nèi)24小時(shí)配送到位，全國(guó)4天以內(nèi)到位。同時(shí)，海爾與郵政強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，開(kāi)辟了B2C銷售全新的模式。生產(chǎn)部門按照B2C、B28訂單的需求完成以后，滿足用戶個(gè)性化需求的定制產(chǎn)品通過(guò)海爾全球配送網(wǎng)絡(luò)送達(dá)用戶手中。這樣，以海爾集團(tuán)為核心企業(yè)，與供應(yīng)商、分銷商用戶形成的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，通過(guò)實(shí)施供應(yīng)鏈管理，在縮短提前期，降低庫(kù)存、加快資金周轉(zhuǎn)、提高響應(yīng)市場(chǎng)應(yīng)變能力方面，發(fā)揮了巨大的作用。資料顯示，通過(guò)有效的供應(yīng)鏈管理，海爾集團(tuán)的庫(kù)存資金降低了67％，倉(cāng)庫(kù)面積減少了50％，加上成品配送時(shí)間，海爾現(xiàn)在完成客戶化定制訂單只用lO天時(shí)間。從而，海爾集團(tuán)用JIT的流程速度消滅了庫(kù)存空間．傳統(tǒng)意義上的倉(cāng)庫(kù)變成了配送中心。海爾集團(tuán)實(shí)現(xiàn)了以非同一般的產(chǎn)品、非同一般的服務(wù)、最好的質(zhì)量和最快的速度滿足世界各地消費(fèi)者的要求。

4 我國(guó)企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的思路

    近些年來(lái)，為了追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，我國(guó)一些大型企業(yè)往往采取“大而全”和“小而全”的縱向一體化的生產(chǎn)組織模式，其最明顯的特征是企業(yè)的所有物料需求盡量自己滿足。這種管理模式在制造商主導(dǎo)市場(chǎng)的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下曾經(jīng)發(fā)揮了不錯(cuò)的效果，但在全球經(jīng)濟(jì)環(huán)境發(fā)生重大變化的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的挑戰(zhàn)面前，暴露出了三個(gè)嚴(yán)重問(wèn)題：首先。對(duì)于復(fù)雜多變的市場(chǎng)需求，龐大的企業(yè)組織無(wú)法敏捷的做出響應(yīng)；其次，有限的資源消耗在眾多的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中，企業(yè)難以形成突出的核心優(yōu)勢(shì)；第三，無(wú)論是自建、控股還是兼并，企業(yè)都必須付出巨大的投資，而日益頻繁的經(jīng)濟(jì)波動(dòng)使企業(yè)難以承受過(guò)重的投資和過(guò)長(zhǎng)的建設(shè)周期帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)。

    面對(duì)這些問(wèn)題，海爾集團(tuán)為我國(guó)企業(yè)提供了一個(gè)很好的供應(yīng)鏈管理范本，筆者認(rèn)為，我國(guó)企業(yè)實(shí)施有效的供應(yīng)鏈管理需從以下幾個(gè)方面著手：

    4.1 樹(shù)立以市場(chǎng)為中心的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式

    隨著我國(guó)加入WTO，我國(guó)企業(yè)不出國(guó)門就面對(duì)激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。而要在競(jìng)爭(zhēng)中占有一席之地，企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)思想就必須以市場(chǎng)為中心、以顧客滿意度最大化為目標(biāo)。為此，企業(yè)必須明確新經(jīng)濟(jì)時(shí)代顧客需求的特點(diǎn)。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代。消費(fèi)者需求日益多樣化、個(gè)性化，要求每個(gè)企業(yè)都能對(duì)這些變化做出及時(shí)快速的反應(yīng)。消費(fèi)者開(kāi)始要求能在任何時(shí)候、任何地點(diǎn)，以最低的價(jià)格及最快的速度獲得產(chǎn)品。誰(shuí)能很好地滿足這一點(diǎn)，誰(shuí)就能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中取得主動(dòng)權(quán)。

    為此。伴隨著世界經(jīng)濟(jì)全球化的趨勢(shì)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理模式應(yīng)該從過(guò)去”縱向一體化”轉(zhuǎn)向跨行業(yè)、跨地區(qū)的“橫向一體化”協(xié)作生產(chǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的范圍應(yīng)該從企業(yè)內(nèi)部資源轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)和合作伙伴之間通過(guò)供應(yīng)鏈建立的廣泛業(yè)務(wù)聯(lián)系，使各個(gè)相關(guān)企業(yè)達(dá)到優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。為用戶提供最有競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品和服務(wù)。即實(shí)施供應(yīng)鏈管理。

    4.2 建立以流程為中心的組織結(jié)構(gòu)模式

    哈佛大學(xué)的哈默博士于1990年提出的企業(yè)流程再造指出：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價(jià)值，能夠?yàn)轭櫩蛶��?lái)價(jià)值的是企業(yè)流程。我國(guó)企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)基本上都是采用勞動(dòng)分工、專業(yè)化協(xié)作作為基礎(chǔ)的基于職能部門專業(yè)化的“金字塔”結(jié)構(gòu)，這種組織模式將企業(yè)業(yè)務(wù)流程割裂成相互獨(dú)立的環(huán)節(jié)，關(guān)注的焦點(diǎn)是單個(gè)任務(wù)或工作，但單個(gè)任務(wù)并沒(méi)有給顧客創(chuàng)造價(jià)值，只有整個(gè)過(guò)程，即當(dāng)所有活動(dòng)有序地集合在一起時(shí)，才能給顧客創(chuàng)造價(jià)值。企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)必須以流程為中心，才能最大程度地滿足用戶不斷變化的個(gè)性化需求。因此，企業(yè)首先應(yīng)該進(jìn)行業(yè)務(wù)流程再造。通過(guò)再造。企業(yè)對(duì)企業(yè)內(nèi)部各職能活動(dòng)加以橫向集成和協(xié)調(diào)。形成一個(gè)管理良好的業(yè)務(wù)流程，從以分立的職能部門為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變到以跨越大多數(shù)或所有的功能活動(dòng)的核心流程為基礎(chǔ)的組織結(jié)構(gòu)。相對(duì)于強(qiáng)調(diào)企業(yè)和企業(yè)之間業(yè)務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)與集成的供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程再造又被稱為內(nèi)部供應(yīng)鏈管理。

    4.3 建立企業(yè)間戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系

    傳統(tǒng)的企業(yè)關(guān)系主要是買賣關(guān)系，企業(yè)的管理理念是以生產(chǎn)為中心，供銷處于次要的、從屬的地位，企業(yè)間很少溝通與合作，供應(yīng)商與制造商、制造商與分銷商、零售商之間的對(duì)抗多于合作。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，上游企業(yè)簡(jiǎn)單地將成本轉(zhuǎn)嫁給下游企業(yè)的做法并不能增強(qiáng)自己競(jìng)爭(zhēng)力，因?yàn)樗�有這些成本都要轉(zhuǎn)嫁給最終消費(fèi)者。因此，真正的競(jìng)爭(zhēng)不是企業(yè)和企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈和供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。這需要改變過(guò)去上下游企業(yè)之間的敵對(duì)關(guān)系為緊密合作的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。這種新型關(guān)系主要體現(xiàn)在共同解決問(wèn)題與信息共享等方面。強(qiáng)調(diào)直接的、長(zhǎng)期的合作，強(qiáng)調(diào)共同努力實(shí)現(xiàn)共有的計(jì)劃和解決共同的問(wèn)題，強(qiáng)調(diào)相互之間的信任與合作，形成在一定時(shí)期內(nèi)共享信息、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、共同獲利的雙贏關(guān)系。

    4.4 搭建供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)平臺(tái)

    電子商務(wù)平臺(tái)電子商務(wù)是新經(jīng)濟(jì)時(shí)代企業(yè)活動(dòng)的主流形式，以此為基礎(chǔ)平臺(tái)建立供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)，才能實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理。如果企業(yè)間或企業(yè)內(nèi)部各部門之間的信息交流還停留在傳統(tǒng)的信息處理(主要以人工傳遞信息為主)的平臺(tái)下，重構(gòu)的業(yè)務(wù)流程就失去了意義。

    這兩年我國(guó)企業(yè)掀起了一股企業(yè)上網(wǎng)的熱潮，但是很多企業(yè)不過(guò)是收發(fā)電子郵件，頂多建個(gè)網(wǎng)頁(yè)，并沒(méi)有改變傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)運(yùn)作模式。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)級(jí)電子商務(wù)體系包括三級(jí)網(wǎng)絡(luò)，分別為企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、企業(yè)外聯(lián)網(wǎng)和網(wǎng)際互聯(lián)。一項(xiàng)針對(duì)國(guó)家重點(diǎn)企業(yè)的調(diào)查表明，雖有70％的被調(diào)查企業(yè)接通了互聯(lián)網(wǎng)，但多數(shù)僅開(kāi)設(shè)電子郵件地址，既沒(méi)有大范圍地利用網(wǎng)絡(luò)資源，更沒(méi)有借助網(wǎng)絡(luò)開(kāi)展商務(wù)活動(dòng)，而企業(yè)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和外聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展也參差不齊。

    從海爾集團(tuán)的實(shí)踐可以看出，企業(yè)內(nèi)部的信息化管理或腿P是企業(yè)走向電子商務(wù)的前提和基礎(chǔ)。通過(guò)利用ERP、電子商務(wù)套件和CRM等WEB技術(shù)而建立的電子商務(wù)平臺(tái)，以B2B、B2C等方式將上下游企業(yè)組成整個(gè)產(chǎn)業(yè)系統(tǒng)的供應(yīng)鏈．并且與其他企業(yè)、產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈相連接。組成了一個(gè)動(dòng)態(tài)的、虛擬的、全球網(wǎng)絡(luò)化的供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)。真正做到了降低企業(yè)的采購(gòu)成本和物流成本，在整個(gè)供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的每一個(gè)釜程實(shí)現(xiàn)最合理的增值，并且最重要的是提高企業(yè)對(duì)市場(chǎng)和最終顧客需求的響應(yīng)速度，從而提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

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本文標(biāo)題：海爾集團(tuán)供應(yīng)鏈管理SCM/ERP案例研究

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