中國企業(yè)經過三十年的高速成長，甚至是野蠻生長，催生了眾多集團型企業(yè)。高成長與高風險相伴相生，集團管控的概念由此而來。從1999年的“資金集中管理”，到2000年的“集中式集團財務”概念，集團管控的模式和內涵逐步豐富，并為廣大中國企業(yè)認知和實踐。集團管控并不是一味的“管”和“控”，隨著中國企業(yè)可持續(xù)、精細化發(fā)展階段的到來，企業(yè)更加關注“集團管控下的創(chuàng)新與活力”問題，在強化戰(zhàn)略協(xié)同和風險管控的前提下，注重資源配置優(yōu)化和運行質量提升，并突出總部核心地位和服務功能的轉變。集團管控的核心正在走向集中、協(xié)同、共享和服務，這與云計算所強調的“集中、共享、服務”核心理念異曲同工。
本文結合浪潮在集團管控領域的多年實踐和思考，圍繞我國集團企業(yè)在產權結構、公司治理、企業(yè)文化、組織轉型以及IT系統(tǒng)等方面談幾點看法和體會。
集團管控模式逐步從財務管控轉向精細化的運營管控和全球化的戰(zhàn)略管控
集團管控模式的選擇取決于產權關系、業(yè)務相關性以及企業(yè)所處的發(fā)展階段。當前多數集團企業(yè)已經超越了單一財務控制的階段，管控的深度和廣度日益升級，在橫向上逐漸向資金管理、全面預算、物資設備、決策支持等方面拓展，縱向上向營銷、生產等業(yè)務的監(jiān)管滲透，呈現(xiàn)財務業(yè)務一體化的深度應用趨勢。
在我們接觸的眾多集團型企業(yè)中，或多或少都存在著集團強推集中，實際集不起來；集團很想控制，又無力可控的尷尬狀況，行政干預大于戰(zhàn)略協(xié)同和文化引導。對于大型集團企業(yè)，總部做運營管控很難，但下屬的二三級產業(yè)單位則在運營管控方面做得很好。因此，對于業(yè)務相對單一的集團企業(yè)，依托IT技術，從財務管控模式向運營管控模式轉變是努力的方向；而對于業(yè)務多元化的集團企業(yè)，則是總部從財務管控模式向戰(zhàn)略管控模式轉變、下屬產業(yè)單位向運營管控模式轉變，從而尋求集權與分權的平衡，保持管控下的創(chuàng)新與活力。
隨著市場競爭的加劇、管理水平和信息化程度的提高，以及在降低經營風險、突出主業(yè)的管理要求的背景下，越來越多的集團企業(yè)走向運營管控和戰(zhàn)略管控。業(yè)務單元之間的供應鏈協(xié)同、多工廠之間的制造協(xié)同、全面預算、知識管理、全面風險管理、戰(zhàn)略與績效管理等成為管控焦點。管理決策權限集中、運營決策權限放開、共享總部的服務職能成為實現(xiàn)集團管控的最佳選擇。
集團管控的重心由集中和控制為主轉向控制、協(xié)同、共享并重，云計算的出現(xiàn)為組織間的協(xié)同和共享提供了技術支撐
大量管理實踐表明，集團控制太緊，子公司的效率就降低，集團放權太多，失控的風險就增加，集權和分權之間的平衡一直是管理界的一大命題。
2003年國務院國資委的成立可以看作是中國集團管控發(fā)展的分水嶺。在此之前，無論軟件廠商還是集團企業(yè)，對于如何有效實施集團管控都處于“摸著石頭過河”的研究和試行階段，一開始集團管控就是集中和控制，強調總部集權，管控的重點是財務集中、資金集中，管好錢袋子，“收支兩條線、全球一本賬”。
如今的集團企業(yè)已發(fā)展成為國民經濟的支柱，代表國家綜合競爭力和中國力量，在后金融危機時代和二次探底的宏觀經濟形勢下，集團企業(yè)面臨從追求規(guī)模到重視質量的轉變，要兼顧發(fā)展規(guī)模、速度與效益、質量與風險的平衡，轉變增長模式，實現(xiàn)做強做優(yōu)。這對集團管控帶來新的挑戰(zhàn)。在新形勢下，集團管控賦予了新的內涵，控制不再是管控的核心，協(xié)同和共享是主旋律，提高集團管理的精細化程度和整體競爭力，保持管控之下的創(chuàng)新與活力成為集團管控努力的方向。
隨著信息化建設的深入和集團財務的逐步普及，集團管控由原來側重于集中和控制轉向控制、協(xié)同、共享并重，更加關注集團戰(zhàn)略的規(guī)劃和執(zhí)行，關注業(yè)務組合的協(xié)作與發(fā)展，關注有限資源的整合，關注精細化運營，因此，加強集團總部共享服務能力，提高業(yè)務子單元之間的協(xié)作能力，提升集團的整體運營效率已經成為迫在眉睫的事情。如，全面預算管理信息系統(tǒng)在大型企業(yè)戰(zhàn)略和決策的執(zhí)行力、集團管控力、內部各單元的協(xié)同力和各要素的集成力的提升方面，正在發(fā)揮越來越重要的作用；集團企業(yè)要實現(xiàn)在線分析監(jiān)測、業(yè)務協(xié)同，多方信息、多層次信息高度融合，就必須打通企業(yè)資金管理系統(tǒng)、會計信息核算系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)和ERP等系統(tǒng)，實現(xiàn)應用的集成……這種轉變越來越依賴IT系統(tǒng)的支撐。由于集團企業(yè)的架構和業(yè)務模式不同，傳統(tǒng)IT架構難以提供簡單、快捷的服務來滿足企業(yè)擴張、產業(yè)鏈整合及創(chuàng)新升級的需求，而云計算則很容易通過搭建集團企業(yè)云提供大規(guī)模、高擴展性、高可靠性、虛擬化的按需服務，從而實現(xiàn)企業(yè)的管控、業(yè)務協(xié)同與共享服務。
變集權為服務，必須強化總部功能，實現(xiàn)“集團總部”角色轉變
集團管控需要強大的“集團總部”，必須強化集團總部在戰(zhàn)略管理、經營決策、資源配置和風險管控等方面的中心地位，切實發(fā)揮集團總部的統(tǒng)領和總控作用，提升集團化運作水平。相應的，集團總部的角色定位也由管控向服務轉型，通過搭建資金、物資、設備、采購等服務平臺，確保信息及時反饋及管控目標的實現(xiàn)。全面預算是加強集團管控的有效工具，其顯著的系統(tǒng)性和協(xié)同性內涵使其能夠統(tǒng)領集團管控的各子系統(tǒng)，從而強化總部功能，推動集團管控全面升級。
集團管控是由總部職能部門主導實施和推動的，控制運營風險的同時，不能以失去一線業(yè)務部門的決策效率和創(chuàng)新活力為前提。關于總部和一線之間的關系，華為總裁任正非說過：“應該讓聽得見炮聲的人來決策”，浪潮董事長孫丕恕也多次談到：“擁有資源和權利的總部部門必須學會授權，責權利要層層分解并下移”。
集團總部職能部門的觀念、職能和角色必須轉變，要在集權和分權之間找到平衡，并整合資源為下屬部門提供有效的服務，變管理者為服務提供者，成為組織內部制度和政策的創(chuàng)新者，成為“專業(yè)化、專家型”的教練。在這些方面，總部職能部門面臨著諸多挑戰(zhàn)：首先，能否通過專業(yè)的戰(zhàn)略分析和建議，為下屬單位提供前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃和指導，如，建設智能分析云，由IT系統(tǒng)的數據模型對采集到的各種數據進行整合處理，集團公司可為各成員單位提供分析模型庫、行業(yè)指標、行業(yè)數據、在線分析服務等信息，在戰(zhàn)略上給予指導和幫助，如此一來，全面預算就不再是單純“壓指標”，而是圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃做上下溝通并真正服務“戰(zhàn)略規(guī)劃”，構建基于數據服務、自主管理的強大中央總部；其次，總部人力資源、財務、法律與投資等職能部門能否了解一線業(yè)務和業(yè)務發(fā)展，了解國內外業(yè)界標桿的優(yōu)秀實踐，不斷提高自身專業(yè)化能力、戰(zhàn)略規(guī)劃與資源配置能力；再次，是否具備協(xié)調溝通能力；最后有否風險預警能力。
完善的治理結構是集團管控的基礎，高度集中的股權結構推動形成了公司治理的“中國模式”
公司治理是集團管控和風險管理的法律和制度基礎，而治理結構與企業(yè)的管控模式密切相關。近十年來，無論發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，突然出現(xiàn)重大問題甚至轟然倒塌的知名企業(yè)，很多都是因公司治理失敗而導致的，因此，公司治理是集團管控繞不開的課題，即使在戰(zhàn)略和執(zhí)行層面，企業(yè)的風險管控甚至績效都與公司治理密切相關。
目前公司治理主要分為以英美為代表的股東主導型、以德日為代表的債權主導型以及東南亞為代表的家族控制型。需要指出的是，治理模式各有所長，英美模式并不是現(xiàn)代公司治理的唯一代表，而每一種公司治理類型表現(xiàn)在管控模式上也都存在很大差異。
就我國情況而言，高度集中的中國股權結構可能與歐美治理模式的某些“最佳管理實踐”不太兼容，我們不妨把它稱作公司治理的“中國模式”。中國的國有企業(yè)由政府絕對控股，據統(tǒng)計上交所和深交所70%的股份由政府控制，甚至國家股是唯一大股東。這種國有企業(yè)或者大股東控股模式的家族企業(yè)，內部人控制特征明顯，企業(yè)經營層和董事會兩套班子高度融合，董事成員多為執(zhí)行董事。這種治理模式的優(yōu)點在于，大股東信任管理團隊，管理團隊具有高度的自律和責任感，決策靈活、反應速度快，企業(yè)重視長遠利益，避免了“代理人行為”的短視，實踐證據表明，大股東持股與公司業(yè)績呈正向關系；不足之處在于董事會缺少獨立性，再加上外部監(jiān)管體系的不完善，這無疑又會給企業(yè)經營帶來風險隱患。如中國的毒牛奶丑聞、瘦肉精事件，以及近期在美上市企業(yè)的守法/合規(guī)問題，都是集團管控失敗的典型案例。因此，需要充分利用IT治理與公司治理協(xié)同作用，確保組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。
公司治理的發(fā)展趨勢也將影響管控模式。首先，公司所有權日益機構化和國際化，機構投資者在資金市場結構中所占比例越來越大，所有者與投資者對公司的影響力上升，機構投資者一改歷史上對企業(yè)管理的被動、拋售公司股票、“用腳投票”的旁觀態(tài)度，開始向積極參與企業(yè)戰(zhàn)略管理的方向演化，同時，董事會也越來越積極地參與公司決策，督促公司提高財務績效，這樣，公司將面臨長遠利益與短期利益、激進的會計政策與穩(wěn)健的會計政策之間的艱難選擇。為此，管理層需要加強兩個方面的能力，一是與投資者的溝通能力，二是管理投資者預期的能力，而這兩項能力需要IT系統(tǒng)作支撐，如，信息的及時準確、營收的預測分析、風險預警等；其次，隨著“可持續(xù)”、“和諧社會”的提出，公司治理的第三類矛盾的重要性將提升，相關利益者之間的關系更為重要，企業(yè)需要更好的平衡股東、顧客和員工之間的關系，加強對顧客、員工和供應商關系的管理；第三，并購和跨境投資是企業(yè)治理的重要內容，并購和跨境投資活動日益頻繁，統(tǒng)一的IT系統(tǒng)、集團管控系統(tǒng)、績效激勵系統(tǒng)就變得格外重要；第四，在中國，公司治理變革將著重于加強執(zhí)法力度，提高違規(guī)成本，完善公共監(jiān)管體系。在完善監(jiān)管體系方面，企業(yè)的內控和風險管理系統(tǒng)，XBRL的推廣就顯得非常關鍵。
企業(yè)文化和共享價值觀是有效實施集團管控的保障，云計算和移動互聯(lián)網的應用為共享價值觀的強化提供了新途徑
制度和規(guī)范的硬約束固然對協(xié)同和共享非常重要，但集團管控的有效實施不能完全依賴于行政干預，還要注重文化建設的軟環(huán)境。關于企業(yè)文化和價值觀的重要作用，IBM前任CEO郭士納有一個經典的描述：“IBM讓我知道，文化即是一切”；星巴克創(chuàng)始人Howard Schultz也曾說過，“如果員工把自己和所工作的公司聯(lián)系起來，如果他們對公司產生感情并認同公司的夢想，他們就會全心地把公司建設得更好”。
文化控制的權威雖是隱性和非正式的，但其對組織創(chuàng)新、技術創(chuàng)新等影響卻是非常深刻的。從特質文化統(tǒng)一到制度文化統(tǒng)一再到價值觀的統(tǒng)一，文化層次不斷深入，管控的難度也在遞增。對于集團企業(yè)，特別是行業(yè)多元化、管理層級多、法人數量多、分支機構分布廣的集團，從CEO到一線員工是否擁有共同的價值觀，是否遵從共同的制度和流程約束，是否達成戰(zhàn)略共識并圍繞目標形成合力，決定著總部和分公司之間對基本問題的共識，決定著組織內部的溝通是否順暢、步調是否一致。特別是，重組購并一直是集團企業(yè)最為活躍的經營活動之一，購并之后的文化融合是決定集團管控成敗的核心。
信息技術的興起深刻改變著人們的生活、工作和溝通方式，也給企業(yè)文化建設帶來了新的變化。隨著移動設備的普及，基于云計算的各種社區(qū)應用的出現(xiàn)，無時不在、無處不在的溝通為共享價值觀的強化提供了嶄新途徑。
IT系統(tǒng)是集團管控的重要支撐，云計算所強調的集中、共享和服務理念正是集團管控的發(fā)展方向
集團管控的目標是提升集團資源的整體價值，提高集團化運作的效率和效益，協(xié)同和共享是集團管控的方向，資源的共享服務成為集團總部的轉型目標。云計算為集團信息化帶來的不僅是IT基礎設施的虛擬化、動態(tài)和高效率，更重要的是推動組織架構和流程的優(yōu)化、經營模式和理念的轉變。例如，在集團內部建立基于云計算的會計共享服務中心，通過實施“云制造”，進一步強化制造資源的集中和共享，推動業(yè)務子單元之間的協(xié)同制造；建立“電子商務云”，實施集中采購，實現(xiàn)供應鏈的協(xié)同；建立“智能分析云”，支持海量數據，具有類似智庫的決策與支持服務能力，為成員單位提供強大的決策分析與風險預警信息服務。
2010年開始風起云涌的云計算，為集團管控注入了新的活力和創(chuàng)新動力。云計算是一場信息革命，其核心不僅僅是技術革命，更重要的是服務理念和服務模式的革命，云計算所強調的集中、共享和服務正是集團管控的發(fā)展方向。
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