供應(yīng)鏈由多家有力地組織在一起以便為其全球客戶提供一個完整產(chǎn)品和服務(wù)的企業(yè)構(gòu)成。產(chǎn)品由企業(yè)分布在世界各個角落的多個生產(chǎn)廠家所生產(chǎn)組裝。而產(chǎn)品大多數(shù)的原材料和零部件是從供應(yīng)商那里采購而來。那些供應(yīng)商們通常會向包括競爭對手在內(nèi)的其他企業(yè)供貨。生產(chǎn)的產(chǎn)品經(jīng)由包括從直接遞送到多級分撥網(wǎng)絡(luò)等很多不同的分銷渠道到達(dá)最終客戶手中。而分銷網(wǎng)絡(luò)往往由幾個諸如大規(guī)模分銷商，增值貿(mào)易商，零售商以及第三方物流公司構(gòu)成。這些分銷渠道不僅為最終客戶提供銷售平臺，它們還提供了進(jìn)一步的從客戶化和配制到售后維修保養(yǎng)的服務(wù)。

　  商業(yè)的目的就是贏利，企業(yè)在當(dāng)今的大環(huán)境下都感覺到了由過度的價格競爭，不斷升級的產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，飛快的技術(shù)變革和與日俱增的客戶要求帶來的極大壓力。
　
　  這些壓力導(dǎo)致利潤率的極大滑坡，庫存物資快速貶值，產(chǎn)品生命周期加速縮短。結(jié)果企業(yè)制勝的關(guān)鍵因素從只是單純注重技術(shù)創(chuàng)新和商業(yè)策略過度到要兼顧卓越的營運能力。
　
  　為把股東價值最大化，持續(xù)贏利的企業(yè)模式應(yīng)運而生。因此，利潤最大化和利潤保護(hù)策略也隨之而來。那些懂得在繼續(xù)保持產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)地位的同時經(jīng)營出色并做戰(zhàn)略決策改進(jìn)的企業(yè)才能算是成功的典范。做到出色經(jīng)營的一個主要驅(qū)動力是在為爭取最大市場份額而保存足夠的對路產(chǎn)品的同時把現(xiàn)有庫存降至最低，而這將是對企業(yè)極大的挑戰(zhàn)。商業(yè)上有幾條不爭的事實。顧客總是改主意，市場預(yù)測老是不準(zhǔn)，供應(yīng)商都靠不住等。這種不可預(yù)知狀態(tài)迫使企業(yè)預(yù)留了一些緩沖保護(hù)區(qū)。在所有情況下有兩種類型的緩沖保護(hù)區(qū)：

　  -限制因素緩沖保護(hù)區(qū)可以幫助免除限制因素從而保障系統(tǒng)的有效產(chǎn)出；

　  一反應(yīng)緩沖保護(hù)區(qū)可以幫助對需求及供應(yīng)變化快速作出反應(yīng)以保障市場份額；

　  過去企業(yè)只是在生產(chǎn)和分銷系統(tǒng)中建立緩沖保護(hù)區(qū)，但是今天我們把流程也看作成制約因素。信息交換及對變化反應(yīng)的速度可以讓我們盡量減少緩沖保護(hù)地帶。

　  反應(yīng)緩沖保護(hù)區(qū)的設(shè)置取決于滿足定單所需時間與定單要求周期的關(guān)系，要是滿足定單所需時間比定單要求的時間短，那么反應(yīng)緩沖保護(hù)區(qū)就可以放置在靠近客戶的上游。滿足定單的時間包括了報價，接受，送貨等所有定單處理過程以及生產(chǎn)，分撥，運輸?shù)炔僮鬟^程。反應(yīng)緩沖保護(hù)區(qū)的大小依據(jù)供應(yīng)和需求的變化而改變。為了把免除對自身和供應(yīng)商庫存的責(zé)任，行業(yè)內(nèi)許多企業(yè)采用了及時送貨(JIT)的方法，這樣就把限制因素緩沖保護(hù)區(qū)推向了其他企業(yè)。事實上，如果不在信息交換和業(yè)務(wù)處理流程上作改進(jìn)的話，這種把限制因素緩沖保護(hù)區(qū)推向其他企業(yè)的做法并不能使整個供應(yīng)鏈變得更有效率。由于需求的變化，信息傳遞的延遲和內(nèi)容走樣，產(chǎn)品的多樣以及供應(yīng)的變化，定單在不同供應(yīng)商之間分配等諸多因素在何處建立限制因素和反應(yīng)緩沖保護(hù)區(qū)總是一個很大的難題。

　  目前情況下，好多現(xiàn)代企業(yè)并不了解可視化技術(shù)的價值。盡管很多企業(yè)在傳統(tǒng)的數(shù)據(jù)維護(hù)，客戶服務(wù)數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)或者從咨詢服務(wù)機(jī)構(gòu)購買情報，ERP系統(tǒng)或其他類型的數(shù)據(jù)報告等方面投入不菲。人力物力的投入帶來的是大量甚至海量的數(shù)據(jù)和報告，而且那些數(shù)據(jù)和報告并不能為發(fā)現(xiàn)問題，解決問題帶來任何幫助。但是，采用可視化技術(shù)可以幫助我們從繁復(fù)的數(shù)據(jù)和報告中看到以往所未見。

　  例如：需求計劃中的與客戶的需求協(xié)作環(huán)節(jié)，我們可以通過使用可視化技術(shù)分析客戶的需求模式的變化從而提高預(yù)測的精確度；同樣在需求計劃中，自上而下的銷售預(yù)測環(huán)節(jié)參照歷史數(shù)據(jù)將年度營業(yè)收入目標(biāo)分?jǐn)偮鋵嵉礁鱾�銷售公司和產(chǎn)品系列產(chǎn)品中的過程就涉及到如何判斷歷史信息是否與當(dāng)年的情況有邏輯聯(lián)系，歷史數(shù)據(jù)是否準(zhǔn)確以及在對歷史數(shù)據(jù)作統(tǒng)計分析前是否應(yīng)把那些數(shù)據(jù)合并匯總到客戶或產(chǎn)品的層面以得到相對精確的統(tǒng)計結(jié)果，而所有這些都需要借助可視化技術(shù)；

　  在供應(yīng)鏈管理中對各種制約因素的“能見度”或認(rèn)識程度十分重要，它要求我們透過各種紛繁復(fù)雜的表象洞察供求關(guān)系的規(guī)律，從而為更好地平衡協(xié)調(diào)整個供應(yīng)鏈夯實基礎(chǔ)�？梢暬�技術(shù)可以幫助解決所謂的“能見度”問題。比如說，它可以在企業(yè)準(zhǔn)備供應(yīng)計劃時將各種不同類型的包括原材料的供應(yīng)，企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)部門和外包企業(yè)產(chǎn)能的使用情況，物流公司的配送的能力等制約因素用動態(tài)圖形表示出來，這樣一來我們就能輕易找出供應(yīng)鏈中最薄弱的環(huán)節(jié)；關(guān)于供應(yīng)計劃我們提到過可視化技術(shù)對企業(yè)降低庫存量的影響，企業(yè)通過向供應(yīng)商定期提供供應(yīng)要求以及商議供貨合約控制供應(yīng)方面的變化并確保穩(wěn)定的供應(yīng)量。企業(yè)在提供供應(yīng)要求時，一個重要的手段就是數(shù)據(jù)可視化和可視化數(shù)據(jù)挖掘。

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本文標(biāo)題：縮小緩存區(qū)之利器——供應(yīng)鏈SCM可視化技術(shù)

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