戟之謂者，戈矛之合體也。持矛柄之刺，置戈刃橫刀，具勾刺雙用。三國呂布持此，雖萬人不能潰也。方天畫戟，身兼五兵之利，是十八般兵器中唯一一種由其他兩把兵器組合而成的。其形聚矛之尖，合戈之刃，是兵器中合作雙贏的成功典范。
企業(yè)“集團管控”為近幾年中國企業(yè)界與咨詢界的熱門管理話題，無論對于母公司還是分子公司，合適的集權程度正與方天畫戟有著相似之處，即資源整合、合作雙贏。
“集團化”背后的管控掣肘
誕生于20世紀90年代初期的中國企業(yè)集團化運營，是指部分大型企業(yè)為了適應市場經營環(huán)境和企業(yè)內部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產、產品技術等為紐帶,母公司通過投資及生產經營協(xié)作等多種方式,同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的“經濟聯(lián)合體”。
“集團化”是一個誘人的字眼。它帶來的一個最大誘惑就是效益最大化——不僅可以管控更大的資產、更寬泛的業(yè)務,更在于通過集團化的管控模式和組織結構,實現(xiàn)集團核心競爭力的強化和擴張,實現(xiàn)多項業(yè)務之間的戰(zhàn)略協(xié)同,最終達到 “1+1>2 ”的、類似于“聯(lián)合艦隊”的整合競爭能力。
顯而易見，集團化帶來的一個變化是企業(yè)變“大”了，然而“大”不等于“強”，集團管控是否得當，這才是實現(xiàn) “1+1>2” 的關鍵點。
換句話說，管控得好，母公司通過資本輸出獲得“放大效益”，而子公司與“單打獨斗”相比較又受益于母公司的總體戰(zhàn)略統(tǒng)籌；管控得差，要么是子公司被套上“緊箍咒”束手束腳、難以發(fā)揮主觀能動性，要么是母公司面對“一盤散沙”、難以對子公司進行具體指導監(jiān)督最終導致“失控”。
元年諾亞舟認為，集團企業(yè)在管理過程中面臨諸多問題。
從母子分公司各層級定位看，存在責任不清晰的問題，對分子公司的業(yè)務大多沿襲單一企業(yè)或大工廠的管理模式。
從集權松緊程度看，集團下屬分子公司眾多，但缺少具體分析，存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況，而經常在管得“松”和“緊”之間不斷徘徊。
從管控流程和手段看，集團層面管控資源嚴重不足、能力有限，缺乏科學的管控制度流程及手段、方式。
從組織架構與管控匹配程度看，集團企業(yè)總部與分子公司缺乏科學的組織設計、流程分析以及崗位評估。
在古代，往往還以戟的裝備數(shù)量來象征一個國家的武裝力量，與此相似的，集團管控的模式和水平也在很大程度上反映了企業(yè)管理的水平和提升的空間。那么，集團管控模式如何設計？如何合理地分權集權？如何順暢履行各項管控職能？如何構建集團組織架構？中國企業(yè)集團化管理模式路在何方？
沒有“最佳”只有“最適合”
從戟的發(fā)展史來看，西周時代的戟，設計上以戈為主，“前有援，尾有內，上有刺，下有胡”，呈“十”字形。這種戟因為形體單薄，易脆易折，裝飾性遠遠大于實戰(zhàn)中所能發(fā)揮的作用。西漢以后，戟的“援”由平直變?yōu)榛∏下N，增強了前刺的殺傷力，成為了軍隊的常備兵器。這和集團管控中體現(xiàn)出的管理智慧有異曲同工之妙：既要“直”——有著統(tǒng)一的規(guī)范和標準；也要“曲”——適度圓通，根據企業(yè)規(guī)模、資源和實際情況適當放權給分公司和子公司。根據發(fā)展階段、資源狀況、攻擊模式，及時調整管控模式，通過“匹配”，才能將集團管控的效益最大化。
上世紀八十年代，戰(zhàn)略管理大師邁克爾·古爾德提出著名的集團管控“三分法”，即財務型管控、戰(zhàn)略型管控、運營型管控。其中，財務型管控被視為集團管控的核心。
“在當前經濟企穩(wěn)大形勢下的企業(yè)轉型升級，財務應先行。”深諳大型集團企業(yè)財務咨詢之道的元年諾亞舟提出，財務型管控以價值管理為核心，跳出財務看財務，將法定會計、管理會計、資金運營和業(yè)務管理有機結合，為企業(yè)提供全面系統(tǒng)的財務咨詢服務。
針對集團企業(yè)面臨的財務問題，元年諾亞舟提出解決之道：明確財務戰(zhàn)略，進行財務管控模式設計，財務組織架構設計及人員管理；提供會計核算體系標準化、統(tǒng)一的會計科目體系及核算方法、報表編制及匯總流程的規(guī)范化服務；協(xié)助集團建立運營資金管理機制，進行投融資資金管理；提供全面預算管理、作業(yè)成本法管理、EVA管理、商業(yè)智能分析及決策支持等服務。
比如，母公司通過資金歸集，可將直聯(lián)銀行授權賬戶中超過留存金額的資金，劃轉到母公司開立的一般結算賬戶中統(tǒng)一管理，并按銀行的同期活期存款利率支付利息。資金歸集的最大好處在于有富裕資金的子公司可以通過“內部銀行”獲得利息收益，避免資金沉睡在賬戶上；而有資金缺口的子公司可以通過內部融資降低融資財務成本。
再比如，采用報表合并系統(tǒng)，利用電子平臺統(tǒng)計、抵消母公司子公司和分公司的賬務往來，自動形成綜合反映企業(yè)集團整體財務狀況、經營成果和現(xiàn)金流量的報表，讓會計人員把時間更多的花在數(shù)據分析和戰(zhàn)略支撐上，形成財務會計向戰(zhàn)略會計和管理會計的轉變。
集團管控秉承“戟”的特點，既有橫向管控也有縱向管控，既有全局化的宏觀戰(zhàn)略也有中微觀的具體執(zhí)行。戰(zhàn)略型管控的特點是“抓大放小”，母公司負責戰(zhàn)略層級的管控，分、子公司則負責制定具體業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃和實施以及具體職能管理工作，進行分散經營�？缧袠I(yè)、跨地區(qū)、甚至跨國家的分公司和子公司形成了離散的點狀管理分布，這就要求企業(yè)要在戰(zhàn)略的指導下統(tǒng)籌發(fā)力；同時也要考慮各下屬公司的實際情況，在搭建管控體系時，在《公司法》規(guī)定的權利、國資委的要求以及明晰的戰(zhàn)略下，進行行業(yè)組合，讓集團管控不單單是戰(zhàn)略的上傳下達、理解執(zhí)行，而是以行業(yè)組合或業(yè)務組合為單位，形成一個個具有協(xié)同作用的群落，發(fā)揮組合效益。進而，歸集到集團層面，能夠形成規(guī)模效益和范圍效益，讓“戟”的“橫刃”與“豎刃”合理組合，形成合力的同時也能齊頭并進，多元化發(fā)展。
而運營型管控的集權程度比較高，屬于“直來直去”的管控方式，子公司只有執(zhí)行權，需要完全服從母公司的決策。這種模式強調的是，即使戟的著力方向不同，整個武器依舊是“指哪打哪”的前刺模式。也許有的管理者會認為運營型管控簡單粗暴，但是，在管理寬度有限、集團業(yè)務模式和經營范圍單一、母公司絕對控股、管理水平遠超子公司的情況下，運營管控恰恰是提高集團管控效率，實現(xiàn)效益最大化的一劑良方。由此可見，這三種模式并無優(yōu)劣之分，選擇哪種集團管控模式，要把“匹配度”放在首位。
演化到現(xiàn)在，傳統(tǒng)的三分法已經逐漸不能滿足集團管控的需求。根據多年來的實踐，元年諾亞舟認為，現(xiàn)實中，企業(yè)集團的內部管控往往是以一種模式為主導的多種模式的綜合。由于各企業(yè)所處的行業(yè)競爭環(huán)境和自身條件又各不相同，并不存在一個“標準”或“萬能”的模式，也沒有“最佳”的模式。
顯然，無論采取什么樣的“組合拳”，集團管控模式只有“最適合自己”，而且它們還必將隨外界的變化而不斷調整。
(敬請期待下期：信息化財務管理制勝利器系列之四——財務信息化規(guī)劃)
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