上期我們簡單介紹了項目管理的基本情況及項目階段劃分的原則和目的，本文我們將重點介紹項目管理在ERP項目啟動和調(diào)研階段中的主要應(yīng)用。

一、ERP項目啟動階段

項目啟動階段的主要工作是制定項目章程和識別項目干系人。

項目章程的編制和批準確定了項目正式獲得批準，并且反映了干系人的需要和初步的工作要求。項目章程中包含項目整體要求、預(yù)算、項目風險分析、項目里程碑、項目經(jīng)理職責、審批職責以及誰能確定項目的成功等內(nèi)容。項目章程確定的是客戶的初步需求，需求主要來源于合同和附帶的技術(shù)協(xié)議，一般需要通過調(diào)研過程細化和最終確認。

項目章程的制定需要和項目干系人進行溝通，了解干系人對項目的期望以及看法、項目整體預(yù)算、項目組織機構(gòu)成立原則、項目計劃編制確認方式、項目溝通要求、項目變動事項的備案制度等，并就這些問題達成共識。

ERP項目由于涉及的人員眾多，所以項目經(jīng)理在項目啟動階段就必須對項目干系人進行識別，分析其利益、期望、重要性和影響力。項目干系人的識別和管理是一個持續(xù)的過程，而且項目干系人的識別具有一定的難度，比如ERP項目可能會涉及到流程和崗位的調(diào)整，某一個崗位人員可能由于ERP的實施得到升遷、換崗或者失去工作，那么是否需要對該人員進行識別就存在一定的爭議。通常來說由于項目經(jīng)理精力有限，所以只能對項目產(chǎn)生直接影響的人員進行識別和管理。項目的干系人一般包括客戶、發(fā)起人、項目經(jīng)理、項目團隊成員、職能經(jīng)理、合作方等。其中發(fā)起人顯得尤為重要，企業(yè)中一般項目的發(fā)起人都是副總以上級別的人員，發(fā)起人發(fā)起項目的目的、對ERP項目的認識對項目的質(zhì)量、發(fā)展方向都具有決定性影響。所以項目經(jīng)理必須盡早和發(fā)起人進行溝通，并對發(fā)起人施加影響，促進項目的成功。

為了保證項目的成功，需要建立企業(yè)項目組，項目組包括領(lǐng)導(dǎo)小組、實施小組，實施小組又可細分為業(yè)務(wù)小組、數(shù)據(jù)小組和運維、技術(shù)小組。領(lǐng)導(dǎo)小組的主要職責是制定實施方針策略，確定項目實施時間、目標、范圍以及審批重大事項變更等;實施小組負責具體的實施工作，包括方案確認、計劃執(zhí)行、內(nèi)部培訓(xùn)、數(shù)據(jù)準備等。我們常說的ERP是“一把手”工程，主要是指企業(yè)一把手對ERP項目的重視度很大程度上決定了項目的成敗。體現(xiàn)在組織安排上，就是領(lǐng)導(dǎo)小組組長的設(shè)定，因為領(lǐng)導(dǎo)小組組長對項目的成敗有著舉足輕重的作用，通常建議由企業(yè)總經(jīng)理擔任，如果總經(jīng)理、發(fā)起人、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)小組組長是同一個人，并且企業(yè)總經(jīng)理對項目有著較為客觀的認識和切合實際的期望，那么這個項目就成功了一大半。但是現(xiàn)實往往不是如此，所以在項目組籌備階段，企業(yè)就必須認真考慮領(lǐng)導(dǎo)小組組長的人選，項目經(jīng)理也需要根據(jù)項目實施經(jīng)驗，向企業(yè)提出崗位人選的基本要求，即精通企業(yè)管理和企業(yè)業(yè)務(wù)。領(lǐng)導(dǎo)小組組長和成員確認后，實施小組成員的選擇則是另一個重點，實施小組組長通常由領(lǐng)導(dǎo)小組副組長擔任，實施小組組長的一個基本要求就是要敢于承擔責任，小組成員不建議只有企業(yè)信息部門的人員，各業(yè)務(wù)部門的骨干人員必須參加，他們是ERP實施的主力，小組成員需要有管理、業(yè)務(wù)和計算機三類人員參與。

項目干系人的管理是個動態(tài)的過程，需要不斷的識別，并且加以管理。識別和管理過程中要注重考查干系人對項目的態(tài)度，態(tài)度的體現(xiàn)更多的以項目實施過程中干系人的行動來體現(xiàn)，通過行動以及結(jié)果，判定該干系人對待項目的真實態(tài)度。項目經(jīng)理根據(jù)不同的干系人，需要制定相應(yīng)的管理方案和對策。對于項目組，無論是領(lǐng)導(dǎo)小組還是實施小組，都需要相關(guān)人員投入相應(yīng)的精力，這就要求項目實施小組成員最好以專職參與為佳。

二、ERP項目調(diào)研階段

隨著項目的啟動，項目進入到調(diào)研階段。調(diào)研階段的主要任務(wù)是對項目進行規(guī)劃，并在對企業(yè)需求調(diào)查和分析的基礎(chǔ)上確定項目實施范圍并制定切實可行的項目目標。

項目調(diào)研階段需要對項目進行規(guī)劃，確定項目管理計劃，這是對定義、編制、整合和協(xié)調(diào)所有子計劃所必需的行動進行記錄的過程，這個過程是一個持續(xù)到項目收尾的過程，通過整合項目相關(guān)的子過程，最后產(chǎn)生一份項目管理計劃，項目管理計劃包括了項目的目標、范圍、關(guān)鍵節(jié)點、項目實施過程中采用的標準、各節(jié)點的關(guān)鍵要素和難點、所需資源等，同時在管理計劃中也明確出相關(guān)子計劃，例如項目實施計劃、調(diào)研計劃、培訓(xùn)計劃、原型測試計劃、上線計劃、驗收計劃等。項目管理計劃需要通過不斷更新來漸進明細，其更新需要由實施整體變更控制過程進行控制和批準。

管理計劃的編制過程需要通過調(diào)研深入了解企業(yè)的需求。調(diào)研工作主要有三方面的任務(wù)。第一，進行知識轉(zhuǎn)移;第二，確定企業(yè)范圍和目標;第三，逐步明細項目管理計劃及子計劃。

項目調(diào)研的首要任務(wù)是進行知識轉(zhuǎn)移。ERP項目的實質(zhì)就是一個知識轉(zhuǎn)移的過程，這個過程從售前階段就已經(jīng)開始，到了調(diào)研階段項目雙方經(jīng)過前期的洽談、合同談判后，有了初步的了解并開始進入實質(zhì)的合作階段，這個階段就是大量知識轉(zhuǎn)移過程的開始。ERP軟件實施的特點，決定了ERP的實施工作必須以企業(yè)方為主開展工作，實施方則是提供指導(dǎo)，所以項目規(guī)劃階段的知識轉(zhuǎn)移就必須引起雙方的高度重視。在調(diào)研階段通過和客戶的互動，需要將ERP系統(tǒng)中所能包含的管理理念、能夠為客戶帶來的管理提升價值、管理價值的落實要點都給客戶做宣貫，形成在售前階段講收益，項目啟動階段講管理理念，調(diào)研階段講管理框架、管理方法，方案階段講管理價值實現(xiàn)，上線階段驗收管理價值的實現(xiàn)與收益評估，形成一個管理價值的閉環(huán)，將ERP的項目經(jīng)理從技術(shù)層面上升到管理層面，這樣才能夠高效地推進項目的實施。同時由于實施方有著較為豐富的ERP項目管理經(jīng)驗，所以也必須對ERP項目的管理方式、組織模式、人員職責、成本控制方法向客戶做深入的溝通，并達成共識。

在對客戶進行知識轉(zhuǎn)移的同時，實施方開始對企業(yè)進行深入調(diào)查和研究，首先關(guān)注企業(yè)項目目標及管理基礎(chǔ)、領(lǐng)導(dǎo)的重視程度、企業(yè)文化、變革意識、執(zhí)行力的結(jié)合度，其次從企業(yè)業(yè)務(wù)的整體性、全面性、關(guān)聯(lián)性以及業(yè)務(wù)關(guān)鍵要素進行考察，確定企業(yè)中存在的問題以及可改善的部分。通過調(diào)研深入了解企業(yè)需求，初步制定能夠落地的項目目標，如果通過項目實施可以實現(xiàn)的稱之為項目需求，如果需要企業(yè)通過長期管理上的持續(xù)改進才能實現(xiàn)的稱之為企業(yè)目標，項目目標是項目驗收和成功判定的依據(jù)。調(diào)研過程完成后，將最終確認項目范圍和目標，確保項目目標符合企業(yè)需求，項目范圍要求項目實施涉及的部門、業(yè)務(wù)、產(chǎn)品的范圍符合合同和技術(shù)協(xié)議范圍，并就范圍和目標與客戶達成共識。

調(diào)研階段的最后一步工作就是根據(jù)確定的目標、范圍，編制項目子計劃。包括項目工作分解結(jié)構(gòu)的制定;定義活動、排序并生成進度計劃;估算項目成本并制定預(yù)算;規(guī)劃項目溝通;評估項目風險并制定對策;根據(jù)采購需求規(guī)劃采購過程。

項目每個階段都會包括啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控和收尾的過程組，但是從ERP項目整體考慮，調(diào)研階段的大部分工作都可視為規(guī)劃過程組的內(nèi)容，通過調(diào)研過程相關(guān)工作的開展，完成ERP項目的規(guī)劃過程，為項目進入到下一階段打下良好基礎(chǔ)。

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本文標題：項目啟動和調(diào)研在ERP實施過程中的應(yīng)用

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