隨著中國制造業(yè)危機(jī)的不斷加深，中國制造業(yè)的管理者們正在經(jīng)歷一場嚴(yán)峻的供應(yīng)鏈整合管理的挑戰(zhàn)以及與之相關(guān)的物流復(fù)興。它們兩者相互關(guān)聯(lián)，都涉及制造企業(yè)的最優(yōu)運(yùn)作績效，同時(shí)極大地改變了原有的商業(yè)規(guī)則。然而，從戰(zhàn)略分析的角度來講，它們又是完全不同的兩個(gè)方面。
供應(yīng)鏈整合管理的研究對(duì)象是由一些相互合作的企業(yè)所構(gòu)成的整體，這些企業(yè)通過合作實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略定位，增加運(yùn)作效率。對(duì)于供應(yīng)鏈中各個(gè)成員企業(yè)而言，供應(yīng)鏈關(guān)系反映出了一種戰(zhàn)略上的選擇。供應(yīng)鏈戰(zhàn)略是建立在相互依存、相互合作基礎(chǔ)之上的渠道安排。這就要求相關(guān)企業(yè)建立跨部門的管理流程，并使這個(gè)流程突破企業(yè)組織的界線，與上下游的貿(mào)易伙伴和客戶相互連接起來。
與供應(yīng)鏈管理相比，物流則強(qiáng)調(diào)庫存在供應(yīng)鏈中移動(dòng)和存放定位等工作。因此，物流是供應(yīng)鏈的一個(gè)組成部分，它必須在供應(yīng)鏈這個(gè)大框架下進(jìn)行運(yùn)作。物流通過正確選擇庫存的時(shí)間和存放地點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了增值，它是包括企業(yè)訂單管理、庫存管理、運(yùn)輸管理、倉儲(chǔ)管理、物料處理和包裝等過程的有機(jī)整體。一體化物流將供應(yīng)鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)有效地連接在一起，實(shí)現(xiàn)了供應(yīng)鏈的同步化，使整條供應(yīng)鏈上的活動(dòng)成為連續(xù)的過程，它對(duì)于供應(yīng)鏈的高效連接至關(guān)重要。十幾年來，盡管物流管理的目標(biāo)始終沒變，但實(shí)現(xiàn)物流管理的方法卻發(fā)生了根本性的變化。
如前所述，供應(yīng)鏈為物流的發(fā)展提供了一個(gè)運(yùn)作框架。供應(yīng)鏈整合管理正在發(fā)生巨大的變化，相應(yīng)地，物流最佳運(yùn)作，是隨著供應(yīng)鏈構(gòu)架和戰(zhàn)略的發(fā)展而發(fā)展和進(jìn)步的，是一種處于不斷變化中的活動(dòng)。
最初，供應(yīng)鏈管理或許是一個(gè)很模糊的概念。有關(guān)供應(yīng)鏈管理的書籍很多，但是卻很少涉及它的基本定義、結(jié)構(gòu)或常用詞匯。人們不禁質(zhì)疑，供應(yīng)鏈到底由哪些要素構(gòu)成？與綜合性的內(nèi)部運(yùn)作相比，供應(yīng)鏈到底在多大程度上實(shí)現(xiàn)了與其他企業(yè)的集成？如何在競爭條例和法律的限制下最好地貫徹供應(yīng)鏈思想？對(duì)于絕大多數(shù)管理者而言，供應(yīng)鏈管理有不可抵擋的強(qiáng)烈吸引力，因?yàn)樗且环N新型的業(yè)務(wù)模式，具有增加制造企業(yè)競爭力的極大潛力。供應(yīng)鏈管理的理念同樣意味著建立高效的業(yè)務(wù)關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這個(gè)網(wǎng)絡(luò)可以消除重復(fù)的、不創(chuàng)造價(jià)值的工作，從而提高效率。通過回顧傳統(tǒng)分銷渠道的運(yùn)作，能夠幫助我們更透徹地了解供應(yīng)鏈變革。
為了克服商業(yè)貿(mào)易中出現(xiàn)的挑戰(zhàn)，制造企業(yè)提出與提供其他產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)建立業(yè)務(wù)關(guān)系，共同合作。這種相互依存的關(guān)系非常必要，有助于制造企業(yè)將更多的精力放在自己的專業(yè)領(lǐng)域。在經(jīng)歷了早期的工業(yè)革命和多次金融危機(jī)之后，管理者們開始站在戰(zhàn)略的高度考慮企業(yè)的核心競爭力、專業(yè)化以及規(guī)模經(jīng)濟(jì)等問題，這使他們意識(shí)到只有與其他企業(yè)進(jìn)行緊密合作才能不斷獲得成功。與早期的垂直所有者一體化的觀念相反，現(xiàn)在管理者們明白任何制造企業(yè)都不能完全做到自給自足。企業(yè)間的相互依存引發(fā)了有關(guān)分銷以及市場渠道的研究。
鑒于過去各種企業(yè)之間的區(qū)別相當(dāng)明顯，早期的渠道運(yùn)作研究主要根據(jù)分銷過程中的具體職責(zé)進(jìn)行分類管理。例如，如果一家企業(yè)在批發(fā)過程中提供增值服務(wù)，那么，與批發(fā)商進(jìn)行交易的企業(yè)就很想知道自己能獲得哪些服務(wù)，同時(shí)需要為這些服務(wù)付出多少酬勞。在對(duì)具體的分銷渠道進(jìn)行了深入研究后，管理者們很快發(fā)現(xiàn)，領(lǐng)導(dǎo)者、分銷渠道成員的共同協(xié)作以及解決沖突的方法，對(duì)于整個(gè)分銷渠道而言都是必不可少的。研究渠道構(gòu)成和戰(zhàn)略的學(xué)者們指出使用類型學(xué)法能夠?qū)Ω鞣N運(yùn)作模式進(jìn)行分類，既可以是單筆交易，也可以是高度連續(xù)的業(yè)務(wù)關(guān)系。
渠道一體化的特點(diǎn)之一是連接性，到目前為止這仍然是一個(gè)比較模糊的概念。由于相互合作，成員企業(yè)都能夠獲得好處。然而，缺乏準(zhǔn)確的信息將導(dǎo)致整個(gè)渠道處于相互敵對(duì)的狀態(tài)。當(dāng)這種情況愈演愈烈時(shí)，渠道中的所有企業(yè)都將首先關(guān)注自身的目標(biāo)。這樣最終導(dǎo)致渠道仍然處于非常不穩(wěn)定的狀態(tài)，與各人只顧各人的競爭環(huán)境沒什么區(qū)別。
在上個(gè)世紀(jì)末，渠道戰(zhàn)略以及渠道結(jié)構(gòu)有了根本性的改變。傳統(tǒng)的分銷渠道運(yùn)作隨著計(jì)算機(jī)的普遍應(yīng)用和信息傳輸技術(shù)的高度發(fā)展，朝著更強(qiáng)調(diào)合作的方向發(fā)展，而電子業(yè)務(wù)的出現(xiàn)進(jìn)一步加快了這一發(fā)展勢頭�；ヂ�(lián)網(wǎng)在連接性領(lǐng)域的巨大潛力為分銷渠道管理開創(chuàng)了新的篇章。
由于采購、生產(chǎn)、運(yùn)輸、倉儲(chǔ)和信息系統(tǒng)等領(lǐng)域的巨大變革，導(dǎo)致了新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)和分銷，以及制造商、供應(yīng)商和消費(fèi)者之間關(guān)系的變化。制造企業(yè)摒棄了僅僅關(guān)注競爭而忽視消費(fèi)者的傳統(tǒng)做法，轉(zhuǎn)而致力于與供應(yīng)商和消費(fèi)者建立長期互惠互利合作關(guān)系，分享信息，共同更好地滿足消費(fèi)者需求。
在此背景之下，一些優(yōu)秀的制造企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和軟件公司成為供應(yīng)鏈管理推進(jìn)的先行者。一些機(jī)構(gòu)對(duì)實(shí)施供應(yīng)鏈管理所產(chǎn)生的效益進(jìn)行了調(diào)查分析。如在1997年P(guān)RTM公司進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于集成化供應(yīng)鏈管理的調(diào)查（調(diào)查涉及6個(gè)行業(yè)的165個(gè)企業(yè)，其中化工25%、計(jì)算機(jī)電子設(shè)備25%、通信16%、服務(wù)15%、工業(yè)13%、半導(dǎo)體6%）表明，通過實(shí)施供應(yīng)鏈管理，企業(yè)可以達(dá)到以下多方面的效益：
1、總供應(yīng)鏈管理成本（占收入的百分比)）低10%以上。
2、中型企業(yè)的準(zhǔn)時(shí)交貨率提高15%。
3、訂單滿足提前期縮短25%～35%。
4、中型企業(yè)的增值生產(chǎn)率提高10%以上。
5、績優(yōu)企業(yè)資產(chǎn)運(yùn)營業(yè)績提高15%～20%。
6、中型企業(yè)的庫存降低3%，績優(yōu)企業(yè)的庫存降低15%。
7、績優(yōu)企業(yè)在現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)周期上具有比一般企業(yè)少40～65天的優(yōu)勢。
隨著信息技術(shù)的進(jìn)一步發(fā)展，以及企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理認(rèn)識(shí)的深入，供應(yīng)鏈管理的實(shí)踐得到積極地開展。由于涉及幾乎所有參與企業(yè)的文化改變、信息系統(tǒng)的投資和培訓(xùn)、競爭戰(zhàn)略的改變或重新確定，供應(yīng)鏈管理是一項(xiàng)異常復(fù)雜的工作。供應(yīng)鏈需要更加靈活地快速反應(yīng)來適應(yīng)競爭環(huán)境、產(chǎn)品、技術(shù)和客戶等方面發(fā)生的變化。隨著這些變化的產(chǎn)生和對(duì)供應(yīng)鏈管理的相互影響，供應(yīng)鏈管理表現(xiàn)出一些新的發(fā)展趨勢。
1、供應(yīng)鏈擴(kuò)展
為謀求更大的發(fā)展，制造企業(yè)不斷拓展市場，并優(yōu)化供應(yīng)鏈以快速響應(yīng)變化的需求，增強(qiáng)自身的競爭力。為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，制造企業(yè)希望通過供應(yīng)鏈將它們的控制力擴(kuò)展到第二級(jí)甚至第三級(jí)的供應(yīng)商和客戶。
供應(yīng)鏈擴(kuò)展有兩種主要的模式：一是供應(yīng)鏈寬度的擴(kuò)展，包括尋求更多的供應(yīng)資源，更多的制造基地和更寬的銷售渠道；二是供應(yīng)鏈的深度擴(kuò)展，管理幅度涵蓋二級(jí)和三級(jí)的供應(yīng)商和客戶。
供應(yīng)鏈寬度擴(kuò)展的典型代表是一些領(lǐng)先企業(yè)著手創(chuàng)建全球供應(yīng)鏈。企業(yè)供應(yīng)鏈向全球擴(kuò)張不僅蘊(yùn)含著巨大的利潤，也暗藏著成本和風(fēng)險(xiǎn)。許多公司將全球市場擴(kuò)張和使用全球供應(yīng)商作為增加利潤和競爭力的主要手段，比如零售業(yè)巨頭沃爾瑪?shù)睦麧櫞蟛糠謥碜匀蚬⿷?yīng)鏈。較高的風(fēng)險(xiǎn)和成本體現(xiàn)在高昂的保險(xiǎn)費(fèi)、巨額運(yùn)費(fèi)、嚴(yán)格的政府監(jiān)管和政治風(fēng)險(xiǎn)。全球供應(yīng)商的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)也是重要的隱藏風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施全球供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的企業(yè)必須熟悉供應(yīng)商的財(cái)務(wù)狀況和成本結(jié)構(gòu)。最后，全球供應(yīng)鏈擴(kuò)展需要有良好服務(wù)能力的供應(yīng)鏈服務(wù)提供商或物流服務(wù)提供商的支持。
供應(yīng)鏈深度擴(kuò)展主要表現(xiàn)之一就是借助新興信息技術(shù)的供應(yīng)鏈成員之間的信息共享和流程整合。這些流程整合包括聯(lián)合市場需求預(yù)測、合作產(chǎn)品設(shè)計(jì)、聯(lián)合生產(chǎn)計(jì)劃、聯(lián)合庫存計(jì)劃、供應(yīng)鏈全面質(zhì)量管理等。
2、綠色供應(yīng)鏈
重視供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的環(huán)境問題，實(shí)施綠色供應(yīng)鏈?zhǔn)枪⿷?yīng)鏈管理的又一個(gè)趨勢。供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的安排，會(huì)對(duì)本地區(qū)或國家的環(huán)境產(chǎn)生相應(yīng)的影響。如果一個(gè)國家或地區(qū)忽視當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)鏈環(huán)節(jié)的環(huán)境問題，將會(huì)損害供應(yīng)鏈的其他環(huán)節(jié)，對(duì)其他環(huán)節(jié)的地區(qū)或國家的環(huán)境造成損害，最終將對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈造成傷害。供應(yīng)鏈及其管理方式將成為環(huán)境的一部分。一些領(lǐng)先企業(yè)開始重視綠色供應(yīng)鏈的建設(shè)，如星巴克給國外的咖啡供應(yīng)商提供指導(dǎo)，要求供應(yīng)商提供的咖啡原料等符合環(huán)境、經(jīng)濟(jì)和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，并給予滿足這些要求的供應(yīng)商優(yōu)厚的報(bào)酬。
消費(fèi)者開始關(guān)注所購買產(chǎn)品的整個(gè)供應(yīng)鏈流程的環(huán)境問題，包括產(chǎn)品的原料產(chǎn)地、生產(chǎn)地和分銷過程的環(huán)境影響。開發(fā)綠色供應(yīng)鏈戰(zhàn)略包括收集和分析環(huán)境法規(guī)，針對(duì)供應(yīng)鏈公司所在地的消費(fèi)者調(diào)查，與采購、工程、質(zhì)量控制等部門討論相關(guān)環(huán)境問題；研究綠色供應(yīng)鏈政策；與消費(fèi)者和供應(yīng)商保持溝通等管理措施。
考慮包括回收和修復(fù)措施等整個(gè)產(chǎn)品生命周期的環(huán)境問題，是綠色供應(yīng)鏈的一個(gè)重要組成部分。例如，柯達(dá)公司已經(jīng)回收大約85%的一次使用相機(jī)，施樂公司通過回收和再利用舊復(fù)印機(jī)和零部件每年節(jié)省數(shù)百萬美元，福特公司正在研究設(shè)計(jì)生產(chǎn)可以完全回收的經(jīng)濟(jì)型汽車。
3、供應(yīng)鏈快速反應(yīng)
供應(yīng)鏈之間競爭加劇，企業(yè)必須利用更準(zhǔn)確的信息和溝通技術(shù)對(duì)消費(fèi)者的需求做出反應(yīng)，并維持較低的庫存。企業(yè)的計(jì)劃以及從銷售和終端客戶所收集的數(shù)據(jù)，都將影響預(yù)測以及與供應(yīng)鏈中的制造商和供應(yīng)商的溝通。這需要供應(yīng)鏈成員之間的合作，使用精確的預(yù)測工具和可視化的數(shù)據(jù)信息。
20世紀(jì)90年代以來，許多企業(yè)熱衷于投資企業(yè)資源計(jì)劃系統(tǒng)（ERP），現(xiàn)在，這些企業(yè)不得不集成以前的系統(tǒng)以達(dá)到更快速的信息獲取和分配，導(dǎo)致供應(yīng)鏈整體的信息可視化和快速反應(yīng)。
快速反應(yīng)可以使供應(yīng)商增加市場份額、降低庫存、降低管理費(fèi)用，更好地做好計(jì)劃�？焖俜磻�(yīng)還可以提高銷售商的服務(wù)質(zhì)量、減少降價(jià)損失、降低流通費(fèi)用、加快庫存周轉(zhuǎn)和降低管理費(fèi)用。
4、降低供應(yīng)鏈成本
降低成本是供應(yīng)鏈管理最重要的目標(biāo)之一。全球一流公司正在致力于研究如何降低供應(yīng)鏈成本。采購成本、運(yùn)輸成本、庫存成本、制造成本以及供應(yīng)鏈物流的其他成本都是相互聯(lián)系的。為了實(shí)現(xiàn)有效的供應(yīng)鏈管理，必須將供應(yīng)鏈各成員企業(yè)作為一個(gè)有機(jī)整體來考慮，并使供應(yīng)物流、制造物流和分銷物流之間達(dá)到高度的均衡。因此，總體成本最小化目標(biāo)并不是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫存成本或其他單個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)的運(yùn)作與管理成本最小化，而是整個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)作與管理的所有成本總和的最小化。
降低供應(yīng)鏈成本的環(huán)節(jié)和主要手段包括降低采購成本、供應(yīng)鏈管理功能外包和管理供應(yīng)鏈庫存等。減少采購成本將增加利潤，對(duì)邊際利潤較低的企業(yè)來說更是如此。但是，簡單地降低采購成本會(huì)帶來其他負(fù)面影響，比如影響長期的供應(yīng)鏈伙伴關(guān)系。將不具有競爭優(yōu)勢的供應(yīng)鏈管理環(huán)節(jié)外包給有競爭力的合作伙伴，同樣是獲取成本競爭優(yōu)勢的手段之一。最后，減少供應(yīng)鏈庫存是降低成本和改善供應(yīng)鏈績效的最好途徑。
中國制造業(yè)的管理者們，現(xiàn)在已到了該清醒的時(shí)候了！
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本文標(biāo)題：中國制造業(yè)將應(yīng)對(duì)供應(yīng)鏈SCM/ERP整合管理的挑戰(zhàn)
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