放權，在民營企業(yè)這是個非常敏感忌諱的話題，但又經(jīng)常遇到因此類問題而耽誤或理不順業(yè)務的情況。曾有一位上市公司主管財務的高管講：未上市前工作忙點，原想上市后可以輕松，以前上六天班，以后可以上五天班，也可以減少公司費用，但現(xiàn)在是比以前更忙了，尤其是上了ERP后，案頭摞得待批文件比以前堆得更高了。其實，這是民營企業(yè)里的常見的現(xiàn)象：“內不愿放權，外不愿借力，行不按流程”，與上不上ERP無關，辛苦又何止是高管。但企業(yè)的信息化過程又確實加劇了這種情況，起了助推的作用。在通過ERP等管理工具使企業(yè)業(yè)務以及管控能力更趨集中化的同時，分散化的趨勢也在積極發(fā)展，它們不是此消彼長而是一同成長。例如，企業(yè)定價過程中的價格控制動作、產(chǎn)供銷三大計劃的決策、以及從按金額額度的費用審批到按預算審批乃至全面預算管理等，以前的運作方式是按金字塔模式層層上傳下達，效率低還有借口，現(xiàn)在因“信息化”而“組織扁平化”了，審批件立馬擺在決策者的“案頭”等待批復，對高管的“壓力”確實大，卡殼延誤的情況常出現(xiàn)于此；而決策點下沉做的好的地方，流程通常執(zhí)行的都很平順。

    放權意味著信任，信任意味著授權與被授權彼此雙方的利益是一致的。缺乏信任的放權跟不放權是一樣的，時間代價仍然是要付的，只能是自己忙而別人也跟著忙或者更忙，同時擺脫不了下屬的依賴，而是更加強了這種依賴心理，說下屬“懶惰”顯得矯情；做下屬的也未必感激，還會經(jīng)常埋怨：比如，缺少自主權，什么也做不了。這對雙方來說都是一種“負激勵”。一般，在企業(yè)信息化過程中顧問都會提醒企業(yè)高管注意：不要被瑣碎的事務捆住手腳，如果什么都管，結果是什么都管不了和管不好。實際上，高管們對“世界變得越來越快，需要協(xié)同協(xié)作的認識和道理”比誰都明白，多是緣于習慣和面子而為之或是在授權方面左右搖擺，所以有時又看到一種秘書代批的情形，無形中在組織里扶持了一個“虛擬階層”，各級人員辦事要找秘書，在正式的組織結構中找不到這屬于那一層級，但它確實存在而且權力很大。放權的另一個例子：在企業(yè)內部供應鏈“做好”之后，按照正常的商業(yè)邏輯自然就會逐步上馬CRM、SRM或SCM等，業(yè)務分散或前移需要更大范圍的放權，前提依然離不開對外誠信和對內信任的思想，其次是良好的流程制度約束，比如通過信息化集中“統(tǒng)”、大膽“放”，先“放手”，再“放權”，最后達到“放心”。說到底：機制健全、優(yōu)化才是企業(yè)高管脫離繁瑣事務、解放生產(chǎn)力的根本，僅靠企業(yè)文化的教育、宣傳解決不了問題。企業(yè)信息化的過程也是完善機制、健全法治的過程，隨著時代發(fā)展，相信這種問題在企業(yè)中會越來越少。

    放權問題不僅出現(xiàn)在企業(yè)高層，在部門層面也能見到。例如，銷售和客服部門用了國外的CRM軟件，但沒有接受其SOP中的相關理念，以產(chǎn)品安裝與維修費用結算為例，經(jīng)過受理、主管指派、話務員回訪、主管審核、審單員審、結算主管匯總審核，財務部費用管理人員復審，最后再到財務總監(jiān)的的一路審核審批。太多的審批層，對限制虛假單據(jù)結算費用的產(chǎn)生、防止公司資產(chǎn)流失等風險控制產(chǎn)生了一定作用，但絕不能僅看增加流程節(jié)點使執(zhí)行周期變長防止了什么的表象，還要看到：審批過程繁復失去了效率，不能對市場信息或動態(tài)作出及時反應，增加了大量人力資源消耗，以及隨著業(yè)務量的增大，審核量也隨之增大，這些審批者們根本忙不過來，一些環(huán)節(jié)最后不得不通過“自動審批”而成為“虛項”，風控又失去了“嚴格要求”。另外，這里也反映了幾個共性問題：對用了信息技術，管理效率自然就會提高存在認識誤區(qū)，上面的例子說明同樣可以做成“手工”那樣；流程不是考慮客戶的需要，而是考慮部門自己的需要，頂不住客戶那邊“催得緊”；人都有擴大自己權利的本能，有意或無意的要過“權癮”，忘記了在及時滿足客戶需求的前提下，自己的工作量和資源也需要平衡；權力及職能分配不明確；最重要的，業(yè)務管理不是通過成熟流程和好的軟件變得更標準化、規(guī)范化而是更復雜化了。這種在企業(yè)管理中的現(xiàn)象，說明形式上與國際接了軌，但人的思想意識還沒有完全接軌，想“不忙”也難，向管理要效益就打了折扣。

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本文標題：企業(yè)上線ERP后在業(yè)務分散化過程中的放權行為

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