舉個簡單的例子，一個做閥門的企業(yè)，閥體的采購按MRP的要求-在生產(chǎn)裝配開始前幾天到廠，假設(shè)到貨的閥體內(nèi)部有質(zhì)量暗傷，不容易被發(fā)現(xiàn)。經(jīng)過質(zhì)量的來料檢驗，無外乎兩種結(jié)果，

一、在檢驗時發(fā)現(xiàn)閥體不合格，不能用于裝配，退回到貨閥體，并要求供應(yīng)商重發(fā)，其影響如下：
 
    1：質(zhì)量要求采購員與供應(yīng)商溝通安排再次發(fā)貨事宜，其間會占用質(zhì)量人員與采購員溝通時間若干和采購員與供應(yīng)商溝通時間若干；
 
    2：原閥體退回和新閥體再次收貨，會占用倉庫人員時間若干和質(zhì)量人員再次檢演示間若干；
 
    3：原生產(chǎn)計劃受影響，生產(chǎn)計劃員需要推遲原生產(chǎn)計劃以等待新閥體，某些生產(chǎn)訂單（按庫存生產(chǎn)）需要提前，其間占用生產(chǎn)計劃員和物料計劃員時間若干，因生產(chǎn)閥體的其他材料的在庫等待時間延長而影響流動資金周轉(zhuǎn)效率若干；

    4：如因生產(chǎn)計劃推遲而影響合同的交貨時間，則還可能導(dǎo)致對客戶賠償事宜，其間占用銷售員與客戶協(xié)商時間若干，對客戶賠償費用若干。
 
二、在檢驗時未發(fā)現(xiàn)閥體不合格，閥體用于裝配并發(fā)給客戶，客戶使用后發(fā)現(xiàn)問題；其影響如下：
 
    1：售后服務(wù)與客戶協(xié)商解決方案，其間售后與相關(guān)生產(chǎn)和質(zhì)量人員溝通，各自占用時間若干；
 
    2：原交付閥門退回，其間占用倉庫和物流人員時間若干，運輸費用若干；
 
    3：生產(chǎn)計劃員需再次安排生產(chǎn)，原生產(chǎn)計劃受影響，閥體需再做采購，占用生產(chǎn)計劃員和物料計劃員時間若干，采購員與供應(yīng)商溝通時間若干；
 
    4：閥體再次到貨并組織生產(chǎn)的過程中，占用倉庫、質(zhì)量和生產(chǎn)人員時間若干，占用機器設(shè)備等資源若干；
 
    5：閥門再次發(fā)貨到客戶，其間占用銷售、倉庫和物流人員時間若干，運輸費用若干；
 
    6：如若發(fā)生賠償，還需加上賠償費用若干。
 
    如若計算以上兩種情況所產(chǎn)生的成本，有時候你甚至不敢相信銷售給客戶的閥門還會有利潤；如果再考慮到對客戶產(chǎn)生不良影響，其潛在后果難以估量。
 
    兩種情況對ERP系統(tǒng)的影響源于對生產(chǎn)計劃的影響，生產(chǎn)計劃的更改隨之影響到采購計劃的更改，進而影響到庫存的短缺或者不必要的庫存逗留，也就影響了ERP系統(tǒng)的使用效率。如果我們?yōu)榱瞬挥绊懮�產(chǎn)計劃而加多考慮閥體的安全庫存量，或者延長閥體的安全采購周期，則不可避免地造成多余庫存或者多余的庫存逗留，也間接影響到ERP系統(tǒng)的使用效率，而這一切都是因為對閥體供應(yīng)商的產(chǎn)品質(zhì)量管理thldl.org.cn控制沒有做好；可見有效的質(zhì)量管理和控制是何等的重要！

    這一例子是對外部產(chǎn)品質(zhì)量管理，內(nèi)部產(chǎn)品質(zhì)量管理也同樣適用，這里不另舉例。
 
    產(chǎn)品質(zhì)量管理在國內(nèi)之所以被忽視，原因就是大多數(shù)國內(nèi)生產(chǎn)企業(yè)過分注重生產(chǎn)產(chǎn)出，在質(zhì)量問題會影響到月度或者季度的產(chǎn)出時，質(zhì)量問題往往被忽略；當(dāng)相對嚴格的質(zhì)量標(biāo)準和主動的質(zhì)量控制（以后會對主動的質(zhì)量控制專門作介紹）影響到物料的采購和到貨，或者影響到生產(chǎn)的交付，特別是影響到采購和生產(chǎn)部門的利益時，質(zhì)量部門也難以得到支持；如果企業(yè)的管理人能夠認真地做以上的分析，認識到質(zhì)量改革陣痛過后的效果，對管理和考核體系做出相應(yīng)的更改，不僅是提高了ERP系統(tǒng)的使用效率，更是對企業(yè)效率的全面提升。
 

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本文標(biāo)題：淺談產(chǎn)品質(zhì)量管理對ERP系統(tǒng)的影響

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