任何管理目標的執(zhí)行，如果不落實到業(yè)務(wù)流程管理之上，就很難推行下去。對于一個企業(yè)或組織來說，戰(zhàn)略目標的制定不是一件容易的事情，但更不容易的是如何將戰(zhàn)略目標層層分解、落實下去，歪嘴和尚把經(jīng)念歪的事情，在企業(yè)和組織中實在是數(shù)不勝數(shù)。而要保證無數(shù)的歪嘴和尚不把經(jīng)念歪，除了通過加強業(yè)務(wù)流程管理來保證執(zhí)行外，沒有其他更好的途徑。

　　在接受調(diào)查的企業(yè)和組織CIO及IT高層管理人員中，有62%的人認為自己是未來業(yè)務(wù)流程管理項目的建議者，而只有12%的人認為自己是業(yè)務(wù)流程管理項目的決策者。考慮到我們調(diào)查的對象絕大多數(shù)為大型、特大型企業(yè)，以及省級及重點城市政府部門的CIO和IT高層管理人員，這意味著，業(yè)務(wù)流程管理項目要真正能夠有效地在企業(yè)或組織中發(fā)揮作用，還需要得到CEO的認可和支持。

　　當然，這同時也反映出，CIO和IT高層管理人員如果要在未來企業(yè)或組織變革中掌握主動，自己就必須更多地向業(yè)務(wù)滲透。

　　不過，業(yè)務(wù)流程管理thldl.org.cn這種在企業(yè)或組織中的導(dǎo)入路徑，和ERP、CRM，甚至SOA、虛擬化等導(dǎo)入企業(yè)的路徑非常相似，一開始總是IT部門的人首先了解，然后再通過IT部門向業(yè)務(wù)部門及CEO擴散，在獲得他們認可后，最終在企業(yè)或組織中落地。

　　另一個可以預(yù)測的是，正如ERP的廣泛實施大大增加了企業(yè)或組織中IT部門及CIO的地位和影響力一樣，流程管理在企業(yè)或組織中的大規(guī)模推廣，不可避免地會引起企業(yè)或組織結(jié)構(gòu)新的調(diào)整，而且這樣的調(diào)整要經(jīng)ERP所導(dǎo)致的深入與廣泛的多，因為它不但真正涉及到了企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，而且還涉及到了企業(yè)的日常運營。所以，正如誰控制了貨幣發(fā)行權(quán)，誰就控制了法律一樣；我們可以完以相信，在未來的企業(yè)和組織變革中，誰控制了流程管理職能，誰就控制了整個企業(yè)。對于CIO和IT高層人員來說，如果利用流程管理這波浪潮，進一步從提升企業(yè)管理的角度對企業(yè)流程實施全面管理，是面前的一個重要課題。

　　事實上，這樣的變革在某些企業(yè)里已經(jīng)初現(xiàn)端倪，那就是在CIO、CKO(首席知識官)外，又新出現(xiàn)了CPO(Chineprocessofficer)，即首席流程官。和其他O不一樣，首席流程官一出現(xiàn)，就位列企業(yè)高層管理人員這列，這是值得引起人們注意的。

　　無論如何，大幕已經(jīng)拉開，一場涉及到企業(yè)及組織核心管理的變革已經(jīng)到來，到目前為止，一直作為IT項目天然負責人的CIO及高層管理人員的你，做好應(yīng)對這場業(yè)務(wù)流程管理革命了嗎？

　　結(jié)論一：中國CIO青睞業(yè)務(wù)流程管理

　　在信息化領(lǐng)域，最不缺的就是千奇百怪、層出不窮的各種理念。經(jīng)過多年“轟炸”，中國CIO們普遍患上了“新理念疲勞癥”，無論一個理念包裝得多么天花亂墜，CIO們的反應(yīng)往往只有一個字：Boring.

　　但“業(yè)務(wù)流程管理”理念打破了這個怪圈：雖然有高達96%的CIO了解流程管理，這意味著他們已經(jīng)遭受了不同程度的“轟炸”，按說他們會對流程管理避之惟恐不及；但事實是：仍然有高達92%的被調(diào)查者愿意繼續(xù)接受接受有關(guān)流程管理的信息，他們愿意繼續(xù)接受“轟炸”----這說明中國CIO群體中存在著對流程管理進一步加深理解的需求。

　　這與當前的經(jīng)濟形勢有很大關(guān)系，正如在不同的經(jīng)濟形勢下流行過諸如降低成本、外包、創(chuàng)新等等不同的管理熱點一樣，在今天這樣一個經(jīng)濟危機的大背景下，通過業(yè)務(wù)流程重組、優(yōu)化和管理，是進一步增加企業(yè)或組織自身機能、增加企業(yè)和組織抵抗經(jīng)濟危機的必然選擇。

　　結(jié)論二：業(yè)務(wù)流程管理實施已進入“有組織有目的階段”

　　任何一個涉及到企業(yè)和組織核心管理的項目要想成功導(dǎo)入，都必須要經(jīng)過可行性研究、測試、小規(guī)模應(yīng)用等多個階段，在這個“漫長”的過程中，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都會導(dǎo)致整個項目下馬。而在此之前，嚴格來講，項目還沒有獲得“組織認可”。

　　在參加調(diào)研的CIO中，有27%的人認可“業(yè)務(wù)流程管理”的必要性，同時，業(yè)務(wù)部門負責人了解“業(yè)務(wù)流程管理”理念。這意味著業(yè)務(wù)人員對流程管理理念的接受程度較高，這是流程管理項目成功推進的一個重要保障。

　　19%的CIO已經(jīng)開始定義“業(yè)務(wù)流程管理”的主要內(nèi)容和目標，21%的被調(diào)查者所在企業(yè)或組織包括主要內(nèi)容及目標的“業(yè)務(wù)流程管理”項目已經(jīng)啟動，并將在整個企業(yè)或組織范圍內(nèi)實施，標志著有相當數(shù)量的企業(yè)或組織已經(jīng)躍過了正式實施前的的有環(huán)節(jié)，流程管理在這些企業(yè)和組織里已經(jīng)獲得了足夠的合法性，有組織有目的流程管理實施已經(jīng)開始。

　　結(jié)論三：業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略契合度有待提高

　　正如我們前面講到的那樣，業(yè)務(wù)流程管理之所以越來越受到CIO們的重視，是因為它是企業(yè)和組織戰(zhàn)略得以實施的重要保障。所以，如果CIO們在部署、實施流程管理時，沒有緊緊地盯住企業(yè)或組織戰(zhàn)略，那流程管理就失去了意義。

　　值得關(guān)注的是，在所有接受調(diào)查的CIO中，仍有五分之一多一點的人認為流程管理的目標與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系，這是流程管理項目實施的一個隱患，雖然這只占少數(shù)。有21%的CIO已經(jīng)制定了業(yè)務(wù)和“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略，已經(jīng)把“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略及目標轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的目標，則表示也有相當數(shù)量的CIO對流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系有非常正確的理解。總體來說，在未來的流程管理項目實施中，從企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略角度觀察流程管理是一個很好的切入點。

　　結(jié)論四：業(yè)務(wù)流程管理實施正當其時

　　隨著信息化的深入及整個市場的成熟，原來那種為了實現(xiàn)定單，不顧客戶企業(yè)或組織實際情況，什么系統(tǒng)都推著用戶上的情況越來越少了。從CIO方面來看，立足本身實際，有選擇地引入自己確實需要的系統(tǒng)，也基本成為一個共識。原來那種單靠技術(shù)先進、國際知名公司也在用之類的理由已經(jīng)不起作用了。所以，流程管理實施的基礎(chǔ)如何，對于其能否順利推廣起著重要作用�？傮w來看，中國企業(yè)和組織對于導(dǎo)入流程管理的軟環(huán)境比較好。

　　未在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)開展定量的流程評估和分析，流程的改進多基于定性的數(shù)據(jù)和“跟著感覺走”的只占被調(diào)查對象的29%，不到三分之一。而認可需要一種標準的方法對流程做定量的分析，已經(jīng)有了初步的目標，積累了一些對于定量分析方法論的需求的占到42%，這意味著流程管理對于接近一半的企業(yè)和組織來說，就象雪中送炭一樣正當其時。

　　結(jié)論五：業(yè)務(wù)流程管理實施的實施層面仍面臨相當挑戰(zhàn)

　　雖然總體而言，中國CIO們對流程管理的接受度比較高，實施流程管理的基礎(chǔ)也比較好，但這主要體現(xiàn)在制度和心理層面，在實施層面，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。

　　首先，16%的企業(yè)或組織在不同的時間點由不同的管理人員制定并發(fā)布了各種制度和流程文件，但這些文件采用的文檔格式不統(tǒng)一，描述詳略也不一致。相信對于任何一家準備實施流程管理的企業(yè)和組織來說，這都是一個巨大的基礎(chǔ)工作。

　　有35%的企業(yè)或組織以項目實施的形式引入并應(yīng)用各種先進的管理理念和方法，對應(yīng)各個項目對各種制度及流程文件有統(tǒng)一要求，但管理仍是割裂的。這一方面意味著導(dǎo)入流程管理會對企業(yè)管理產(chǎn)生近乎立竿見影的效果，另一方面也意味著CIO要具備調(diào)度的管理技巧；對流程管理提供商來說，則意味著必須對客戶的業(yè)務(wù)有不同尋常的理解和認識。

　　24%的企業(yè)和組織對制度和流程文件進行體系化的管理，但仍然以手工形式為主，數(shù)據(jù)很難對決策提供支持。這類企業(yè)和組織在整個接受調(diào)查的人群中仍然偏少，但完全符合中國企業(yè)或組織接受流程管理的實際狀況。至于僅有24%的企業(yè)或組織已經(jīng)將制度和流程文件結(jié)構(gòu)化，基于統(tǒng)一的平臺工具進行管理、更新和發(fā)布，就更是鳳毛牛角了。

　　結(jié)論六：業(yè)務(wù)流程管理的實施迫切需要信息系統(tǒng)的支持

　　對于涉及到企業(yè)和組織管理核心的業(yè)務(wù)流程變革，其復(fù)雜程度可想而知。在這樣一場巨大而復(fù)雜的變革面前，如果離開了信息系統(tǒng)的強力支持是不可想象的，CIO們對這一點有清醒的認識，問題的關(guān)鍵在于如何把流程管理與信息系統(tǒng)有機地結(jié)合起來。

　　在本次調(diào)研中，有23%的企業(yè)或組織對流程變更和系統(tǒng)變更有明確的標準要求，并在整個公司范圍內(nèi)進行統(tǒng)一管理，但變更管理的體系沒有信息化工具支持。產(chǎn)生這種狀況的原因有兩種，一種是企業(yè)或組織高層對于利用信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)流程管理實施的重要性認識不足，另外一種是CIO和企業(yè)高層管理人員還沒有找到適合自己需求的信息系統(tǒng)。無論哪一種原因，流程管理變革需要信息系統(tǒng)提供強大的支撐，都是一個必不可少的條件。

　　結(jié)論七：中國企業(yè)和組織對業(yè)務(wù)流程績效的監(jiān)控嚴重不足

　　與目前中國企業(yè)和組織還沒有實施流程管理的現(xiàn)狀相符，在接受調(diào)配的企業(yè)和組織中，有21%的企業(yè)和組織還沒有監(jiān)控體系，也沒有測試目標是否實現(xiàn)的KPIs關(guān)鍵績效指標，更有高達44%的企業(yè)和組織尚無明確的關(guān)鍵流程績效指標，雖然在某些關(guān)鍵點已經(jīng)開始進行監(jiān)控。兩者相加，有超過60%以上的中國企業(yè)和組織到目前為止還沒有建立明確的業(yè)務(wù)流程績效指示。

　　作為衡量企業(yè)和組織運行效益最重要的體系，竟然還沒有覆蓋流程管理，可以說是存在于企業(yè)和組織管理中最大的一個悖論。當然，這也為中國CIO們提供了一個重要的路徑：在與業(yè)務(wù)部門和CEO溝通時，從KPI切入，將是非常有說服力的。因為KPI的合法性及權(quán)威性已經(jīng)無可置疑，把KPI和流程管理聯(lián)系在一起，將極大地增加流程管理在企業(yè)中推廣的力度。

　　結(jié)論八：誰將獲得業(yè)務(wù)流程管理主導(dǎo)權(quán)仍不明朗

　　正如我們前面分析的那樣，業(yè)務(wù)流程管理的到來，將引發(fā)企業(yè)和組織內(nèi)新一場權(quán)利格局的調(diào)整，一般來說，這是增強CIO影響力的天然機會。但由于業(yè)務(wù)流程管理本身的復(fù)雜性及敏感性，從本次調(diào)研的數(shù)據(jù)可以看出，可能并不是所有的CIO都能把握住這樣一個大好機會。

　　有58%的被調(diào)查者認可設(shè)立一個專門的“業(yè)務(wù)流程管理”部門來推動和協(xié)調(diào)所有的“業(yè)務(wù)流程管理”業(yè)務(wù)的設(shè)想就是一個證明。從理論上講，CIO們應(yīng)當認為推動和協(xié)調(diào)流程管理的工作要由自己掌控，但這么高比例的人認可另外設(shè)立一個部門，是讓人出乎意外的。這一方面可能是CIO對于自己了解業(yè)務(wù)的程度還存在一定的疑慮，另一方面也很有可能是以退為進之舉。在任何一個企業(yè)和組織內(nèi)，公開地、主動地要求權(quán)力都是一件非常犯忌的事情。因此在新的權(quán)力格局變動中，主動把權(quán)力上交，有可能最終還會回到自己手里，這一點很值得關(guān)注。

　　結(jié)論九：業(yè)務(wù)流程管理軟件同樣面臨“孤島”問題

　　在接受調(diào)查的企業(yè)和組織中，有53%的企業(yè)和組織還沒有選擇統(tǒng)一的“業(yè)務(wù)流程管理”方法和軟件，個別業(yè)務(wù)部門選擇根據(jù)各自需求選擇了自己的方法和軟件，這是典型的信息孤島現(xiàn)象。

　　只有21%的企業(yè)和組織多個部門提出了采用“業(yè)務(wù)流程管理”方法和軟件的要求，企業(yè)或組織開始從總體上計劃選擇“業(yè)務(wù)流程管理”的方法和軟件，這個比例偏低。而標準的“業(yè)務(wù)流程管理”方法論已經(jīng)在整個企業(yè)或組織內(nèi)采用，并根據(jù)“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略及目標在持續(xù)提升的企業(yè)和組織僅占6%。這就是當前中國流程管理軟件的現(xiàn)實。

　　不過，這也為那些解決過ERP等無數(shù)信息孤島問題的CIO們提供了有利條件，“曾經(jīng)滄海”自然“難為水”，壞事也為變成好事。相信CIO們在解決以前類似信息孤島難題時采用的方法和措施在解決流程管理軟件孤島問題時，一樣可以應(yīng)用自如。

　　結(jié)論十：CIO仍將是業(yè)務(wù)流程管理的主要推動者

　　雖然在接受調(diào)查的CIO中，有高達62%的人認為自己只是業(yè)務(wù)流程實施的建議者，只有12%的人認為自己慢決策者，但根據(jù)ERP等系統(tǒng)實施的過程來看，CIO仍將是業(yè)務(wù)流程管理項目實施的主要推動者。

　　因為對于業(yè)務(wù)流程管理這樣一個龐大的系統(tǒng)而言，CEO很難會抽出大段的時間對它進行深入的研究學(xué)習并成為行家里手，影響CEO決策的，仍然是CIO提供的信息或者方案。這正符合我們經(jīng)常說的一句話：誰掌握了信息，誰就掌握了決策。所以，CIO仍將在業(yè)務(wù)流程管理推動中發(fā)揮重要作用。

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本文標題：ERP業(yè)務(wù)流程管理發(fā)展的10大結(jié)論

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