如果我們想成為優(yōu)秀的PM(項目經(jīng)理)，我想第一步應該是知道需要學習什么吧。這里說的PM，不包括做系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡和編程等等的，而是PM本身的能力。
這個話題有點大，我的理解也不過是新手冰山一角的總結，歡迎大家討論。如果我們想成為優(yōu)秀的PM(項目經(jīng)理)，我想第一步應該是知道需要學習什么吧。這里說的PM，不包括做系統(tǒng)、數(shù)據(jù)庫、網(wǎng)絡和編程等等的，而是PM本身的能力。
好像所有的人都會贊同溝通能力最重要，可是什么是溝通能力的內涵呢?我覺得是：清楚地表達、傳遞，并引導人們的表現(xiàn)朝你的期望發(fā)展。這里的“人們”包括你的領導、同級、下級，還有供應商。
靈活夸獎成員 引導團隊向前
同級、下級、供應商，都是你的團隊成員，不要關鍵時候搬出權力來嚇唬他們，他們需要被夸獎。如同“好孩子是夸出來”一樣，你的好成員也是被夸出來的，只是你需要動腦筋想，怎么夸才不會顯得言不由衷。
他們真的做得好時，夸他們吧;你需要他們做得更好時，夸他們吧。做得更好并不表示他們現(xiàn)在做得很好，可能相反，他們做得非常糟糕，甚至根本沒達到你的要求。但發(fā)火是于事無補的，還會激起團隊成員的反感，這么大人了，誰都有個面子問題。
我們只是要達到目標，發(fā)火不過是手段，不到必要的時候不要發(fā)火。一來讓自己心情不好，二來偶爾發(fā)火才是殺手锏。發(fā)火多了就不值錢了，表示你已經(jīng)沒有太多可讓人畏懼的東西了。
夸他們是要有技巧的，你可以說：“做得好啊，我們已經(jīng)實現(xiàn)了……(他的確做了的東西)現(xiàn)在該考慮下一步的時候了，下一步我覺得還需要做……這些由你來做吧，因為前面做得不錯。”
看上去你在夸他們，實際上，在給他們下套，讓他們高高興興去實現(xiàn)你的目的。你不需要說太多的“但是”，這會讓你聽上去有點虛偽，但你可以把你的目的拆成兩個來說，他實現(xiàn)了第一步，那么第二步不就該接著做了嗎?
做好翻譯官 疏通團隊之間的交流
PM是什么呢?是好的翻譯官�？蛻粽f的都是他們的業(yè)務語言，供應商有的時候說的是技術的語言，PM是什么?是多語言外交官。PM有責任將不同團隊之間的語言，翻譯成大家都能正確理解、沒有歧義的語言。
只有語言統(tǒng)一了，大家才有交流的基礎，否則是雞同鴨講，彼此誰也不知道對方說什么。舉個豐田開發(fā)凌志的案例：日本人要改變人們“豐田是中檔車”的觀念，于是想做一款高檔車——凌志。他們做的需求調研就是客戶為什么覺得奔馳、寶馬高檔，得到的答案是：
①身份地位與尊容的形象
②高品質
③轉售的價值
④性能(例如，操控、乘坐、馬力)
⑤安全性
最后，他們根據(jù)客戶這些感性的詞語，翻譯出了凌志的目標：
①最高時速：250 km/h(比奔馳大28，比寶馬大30)
②耗油量：每加侖行駛23.5英里以上(比奔馳多4.5，比寶馬多4.7)
③噪音情形：100km/h 時速為58分貝，200km/h為78分貝(奔馳為 61/76,寶馬為63/78)
④空氣動力……
⑤汽車重量……
項目經(jīng)理有必要將交流的內容明確化、易于溝通，常用的是量化和名詞解釋，重點說名詞解釋。要進入一個行業(yè)要先了解這個行業(yè)的術語，供應商、客戶之間說不清楚多半都是名詞不了解，舉個例子，我們說備份好像很容易，覺得根本沒有可解釋的地方，可是客戶卻根本沒聽過。
我們首先要察覺困惑的情緒，當一個人臉上呈現(xiàn)出茫然的時候，我們就可以問了：有什么不明白的么?通常他們會清楚說出沒聽懂的地方。可以看看當中有沒有專有名詞，有的話，解釋一下，什么意思，最好打個比方(尤其是要客戶明白IT名詞的時候)：作用是什么?它的變化帶來的影響是什么?我們現(xiàn)在討論它是為什么?你覺得呢?
舉個例子—備份，備份就是把每天的數(shù)據(jù)做一個拷貝，保存在另外的地方，好比你把重要文件拷貝在U盤上，萬一硬盤壞了，可以從U盤上拷貝回來，文件沒有丟：就是保證萬一服務器壞了，我們做的歷史記錄都在。
備份保存的時間決定你可以恢復到什么時候的數(shù)據(jù)，比如，我每天備份，備份都保留15天，如果現(xiàn)在是10月16日，我可以恢復到10月1日、10月2日……10月15日，任何一天的狀態(tài)，但是想恢復到9月30日不行。所以備份保存的時間就是可以被追溯的時間。我們現(xiàn)在就是在討論這個系統(tǒng)的數(shù)據(jù)備份應該保留多長時間，你覺得你們希望可以被追溯多久以前的數(shù)據(jù)狀態(tài)?
沖突管理 溝通方式比內容重要
沖突在項目中無處不在。甲方和乙方不是一家人，同一方的業(yè)務部門和IT部門雖是利益共同體，可老婆向著娘家、老公向著婆家也是不爭的事實，大家總會為某些利益產(chǎn)生摩擦。以下舉兩種常見的沖突例子，解釋一下如何做好沖突管理。
①老大觀點不同，卻要你傳話。如果你的老大告訴你要這么這么做，然后你發(fā)現(xiàn)乙方的老大或業(yè)務部門的老大基本不同意，怎么辦?老大之間常常有沖突，總把我們小卒推到前面，我們怎么做才不會破壞自己和其他方的關系，又能完成老大交代的任務?
其實也很簡單，你直接告訴其他的頭們你的老大要求你這樣做，問他們怎么辦?一般說來，其他的頭們都會直接找你的老大溝通，你就免受夾板氣了。萬一他沒有找你的老大，你就乖乖傳話，多的事情最好不要做。這樣說有點無奈，可很多事情本來就是我們不能左右的。
②平級間的沖突。我過去的經(jīng)驗是，這種沖突有很大的概率是溝通不明。人好像都有壞習慣：明明擔心某件事，總不明說，繞著說，說來說去，大家就為了繞著的那個東西吵架了，一點沒摸著邊。所以攤開問是個不錯的辦法，你就問他，你到底擔心什么。
一般說來，這樣能問出80%的真實目的，當然你事先要卸載他的心理包袱。比如，你們總部不給資源，我們也能理解，我們的項目小，你們總部不重視也是情理中的，但不知道問題在哪里，我們很難解決不是?態(tài)度要誠懇友好。
溝通中很多時候方式比內容重要。本來你想關心人家，結果用一種很兇的口氣說話，人家也不會買賬的。問明白人家的擔心顧慮是什么，解決方案會找到不少。再不行還可以上報，讓老大幫你解決�？芍挥兄腊Y結所在，才能讓你的上級幫助你解決，不知道癥結只會越走越遠了。
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