一、國(guó)內(nèi)外研究動(dòng)態(tài)

    在美國(guó)學(xué)者M(jìn)ichael Hammer和James Champy《改革公司》中，流程再造是針對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)流程的基本問題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的重要尺度上取得顯著的進(jìn)展。平衡計(jì)分卡簡(jiǎn)稱BSC:The Balance Score Card，是績(jī)效管理中的一種新思路。在20世紀(jì)90年代初由哈佛商學(xué)院的羅伯特﹒卡普蘭（Robert Kaplan）諾朗諾頓研究所的所長(zhǎng)戴維﹒諾頓（David Norton）發(fā)展出的一種全新的組織績(jī)效管理方法。平衡計(jì)分卡認(rèn)為：在工業(yè)時(shí)代，大部分管理方法都是只注重財(cái)務(wù)管理的，這種傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)模式只能衡量過去發(fā)生的事情，但無法評(píng)估組織前瞻性的指標(biāo)。在信息社會(huì)里，傳統(tǒng)的業(yè)績(jī)管理方法并不全面，組織必須通過客戶、供應(yīng)商、員工、組織流程、技術(shù)和革新等方面的投資，獲得持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。

 
圖1 化戰(zhàn)略為行動(dòng)的平衡計(jì)分卡框架

    從圖1可以看出，平衡計(jì)分卡化戰(zhàn)略為行動(dòng)分為四個(gè)維度：財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)，這四個(gè)方面相互支撐，相互影響，有效的達(dá)到了財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)，長(zhǎng)期和短期目標(biāo)，外部和內(nèi)部，結(jié)果和過程，管理業(yè)績(jī)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的平衡：

    國(guó)內(nèi)外理論界有很多有關(guān)流程再造的研究文獻(xiàn)，企業(yè)界也對(duì)流程再造進(jìn)行了不少的實(shí)踐探索，取得了不少的成果，但是把流程再造與平衡記分卡結(jié)合起來的研究與實(shí)踐不多。

    SAP公司的財(cái)務(wù)副總裁Werner Sinzig (2003)在從企業(yè)戰(zhàn)略管理到流程再造一文中提到：企業(yè)管理包括聚焦于長(zhǎng)期價(jià)值創(chuàng)造和中期的盈利，同時(shí)優(yōu)化每天的業(yè)務(wù)流程服務(wù)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。這種復(fù)雜的挑戰(zhàn)涉及多重反饋循環(huán)，涵蓋每個(gè)部門和整個(gè)公司。

    Yujong Hwang 和 Robert A. leitch（2005）提出：整合業(yè)務(wù)流程再造與平衡計(jì)分卡去控制，測(cè)量和評(píng)估業(yè)務(wù)流程再造可以將績(jī)效評(píng)估鏈接到戰(zhàn)略目標(biāo)。因此，平衡計(jì)分卡正在成為一個(gè)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的戰(zhàn)略基礎(chǔ)，平衡計(jì)分卡是流程再造最好的搭配。

    羅韻軒 (2008) 用調(diào)查問卷形式實(shí)證研究其理論模型的有效，著重指出基于平衡計(jì)分卡視角的銀行流程再造是戰(zhàn)略性整體再造，流程再造戰(zhàn)略執(zhí)行的成功與否與戰(zhàn)略執(zhí)行工具的選擇有關(guān)。

    中石化的廖衛(wèi)東先生 (2009)根據(jù)流程再造的特點(diǎn)，運(yùn)用平衡計(jì)分卡四個(gè)維度建立評(píng)價(jià)指標(biāo)體系，利用AHP方法求得各個(gè)指標(biāo)權(quán)重，得到績(jī)效評(píng)價(jià)模型。

二、基于平衡計(jì)分卡的流程再造理論研究

    平衡計(jì)分卡和流程再造兩者都是后工業(yè)時(shí)代最新發(fā)展的管理方法。但平衡計(jì)分卡著眼于將組織愿景和戰(zhàn)略落地，是自上而下的一個(gè)系統(tǒng)，而流程再造強(qiáng)調(diào)拋棄以前直線職能的組織界限，以流程為中心的自左至右的橫向整合改革,如圖2所示，

 
圖2 基于BSC的BPR總框架圖

    根據(jù)兩套理論體系的知識(shí)，我嘗試歸納了基于BSC的流程再造的幾個(gè)特征：

    （一）兩者都強(qiáng)調(diào)以顧客為中心

    （二）兩者都強(qiáng)調(diào)對(duì)全局負(fù)責(zé)

    （三）兩者都強(qiáng)調(diào)流程的重要性

    （四）兩者都強(qiáng)調(diào)高層支持的重要性

    （五）BSC作為BPR的起因和績(jī)效評(píng)價(jià)

    通過以上分析，平衡計(jì)分卡和流程再造都是指導(dǎo)企業(yè)管理變革的方法論，并在學(xué)術(shù)界和客戶界產(chǎn)生了很大的共鳴，實(shí)踐中也取得了豐碩的成果，節(jié)約流程的時(shí)間可以給客戶帶來更多的便利和價(jià)值，提高快速企業(yè)的應(yīng)變能力，從而強(qiáng)化企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也就是戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。兩者都是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過程的關(guān)注和改革，是從不同角度和不同層面對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的分析設(shè)計(jì)，BSC包含了一部分BPR的內(nèi)容，BPR反過來服務(wù)于這種全新的組織績(jī)效評(píng)估體系和戰(zhàn)略管理工具，兩者存在著必然的聯(lián)系。

三、ＣＳＭ公司應(yīng)用案例研究

    本文以CSM公司的應(yīng)用案例佐證了這個(gè)理論視角的成效，CSM在面臨困境和重大商業(yè)機(jī)會(huì)的時(shí)候果斷采取變革思路，先運(yùn)用平衡計(jì)分卡理清發(fā)展方向，達(dá)成戰(zhàn)略共識(shí)，進(jìn)而專門找到其中的交集按S-A(階段－任務(wù)－步驟)通用模型進(jìn)行流程再造工程，其實(shí)踐過程如下

    首先介紹CSM公司的基本情況，同時(shí)對(duì)其行業(yè)背景包括全球和國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)做了分析，以便對(duì)這種多品種小批量的制造業(yè)行業(yè)有基本的認(rèn)識(shí)。根據(jù)平衡計(jì)分卡的方法把未實(shí)施流程再造前四個(gè)層面的重要指標(biāo)清晰展示出實(shí)施變革的必要性，同時(shí)也簡(jiǎn)單總結(jié)了CSM公司展開流程再造的一些有利條件。

    論文的關(guān)鍵部分，詳細(xì)介紹了CSM公司流程再造的戰(zhàn)略規(guī)劃、確定客戶訂單服務(wù)流程，生產(chǎn)計(jì)劃流程為核心再造流程，進(jìn)而成立平衡計(jì)分卡推進(jìn)委員會(huì)和流程再造小組，定出為期約8個(gè)月的進(jìn)度計(jì)劃。在診斷階段運(yùn)用多種流程再造的方法分析原有流程的問題所在，在此基礎(chǔ)上根據(jù)新的戰(zhàn)略規(guī)劃重新思考，重新設(shè)計(jì)新流程、新的組織機(jī)構(gòu)和信息系統(tǒng)。

    CSM流程再造的實(shí)施過程是最有參考意義的部分，前期導(dǎo)入培訓(xùn)過程，重點(diǎn)是根據(jù)再造新流程而調(diào)整組織機(jī)構(gòu)，包括實(shí)際推進(jìn)過程中與原設(shè)計(jì)的偏差，以及ERP信息系統(tǒng)的困難和解決方案，輔助于績(jī)效考評(píng)，最終正式啟動(dòng)運(yùn)行再造流程，期間困難重重，得益于很多管理工具和方法真實(shí)有效的應(yīng)用最終獲得成功。

    CSM實(shí)施流程再造后的結(jié)果，用BSC的關(guān)鍵指標(biāo)衡量取得了初步成功。進(jìn)而不斷改進(jìn)，持續(xù)進(jìn)行，取得了年復(fù)合增長(zhǎng)率超過40%的巨大進(jìn)步。據(jù)此總結(jié)了CSM公司實(shí)施基于平衡計(jì)分卡視角的流程再造取得成功的關(guān)鍵因素，并嘗試分析這種視角的理論方法推廣到多品種、小批量制造業(yè)的可行性。

四、結(jié)論和展望

    綜上所述，本文的主要發(fā)現(xiàn)和貢獻(xiàn)在于:

    （一）兩套先進(jìn)的理論平衡計(jì)分卡BSC和流程再造BPR在現(xiàn)代企業(yè)實(shí)際應(yīng)用過程中證明是可以融合的。

    （二）兩者結(jié)合可以保證上下左右全方位對(duì)企業(yè)的體系改進(jìn)。

    （三）借助平衡計(jì)分卡的戰(zhàn)略管理思想，保證了流程再造不偏離方向，公司戰(zhàn)略統(tǒng)一，資源充分保障。

    （四）可以用BSC四個(gè)維度的指標(biāo)來衡量流程再造階段性的成效，從而實(shí)現(xiàn)顯著的業(yè)績(jī)和管理上的改善，達(dá)成流程再造的目標(biāo)。

    （五）CSM公司案例的成功驗(yàn)證了基于平衡計(jì)分卡視角的流程再造的一些基本思路、方法、實(shí)施步驟和評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的可行性，實(shí)際運(yùn)行過程中流程、制度、文化、人文關(guān)懷對(duì)改革過程中克服很多的不確定性和挑戰(zhàn)都是非常重要的，這種經(jīng)歷也是一種非常寶貴的財(cái)富，希望對(duì)面臨同樣困境的企業(yè)有借鑒意義。

    由于本人在兩套理論融合的邏輯機(jī)理和實(shí)現(xiàn)方法等方面還有一定局限，因此案例是否有足夠普遍性拓展到其他行業(yè)沒有充分信息數(shù)據(jù)佐證，有待進(jìn)一步探索和研究。

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本文標(biāo)題：基于平衡計(jì)分卡視角的制造業(yè)流程再造

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