隨著市場競爭的日益激烈，制造型企業(yè)生產(chǎn)管理的難度越來越大，客戶的交貨期要求越來越短，業(yè)務(wù)訂單變更、緊急插單頻繁，工廠不能及時(shí)做出有效反應(yīng)，為了應(yīng)對這些不穩(wěn)定的因素，工廠管理流程變得復(fù)雜，從接單到出貨的周期過長，經(jīng)常性的停工待料造成交貨期嚴(yán)重滯后，但與此同時(shí)呆滯物料的庫存卻不斷增長。這一系列的矛盾在日常的生產(chǎn)中越來越突出。如何通過挖掘ERP系統(tǒng)深層次的潛力，加強(qiáng)制造過程中的供應(yīng)鏈建設(shè)，消除供應(yīng)鏈中一切不必要的活動(dòng)，簡化跨越供應(yīng)鏈的流程，增加靈活性和為客戶帶來更多的價(jià)值，是擺在眾多制造經(jīng)理面前的難題。

    本文將用一些實(shí)際的例子來處理這些問題，還討論了四個(gè)有助于將精益供應(yīng)鏈改進(jìn)措施應(yīng)用于生產(chǎn)運(yùn)營的竅門。目標(biāo)是幫助制造企業(yè)中的管理人員定義特定的措施，以構(gòu)建精益供應(yīng)鏈。

竅門1：解決生產(chǎn)效率和客戶服務(wù)之間的矛盾

    某油漆制造商在實(shí)施了ERP系統(tǒng)后，希望通過運(yùn)用最新獲得的運(yùn)營可視性來實(shí)施精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目。在實(shí)現(xiàn)企業(yè)運(yùn)營精益化前，需要先了解當(dāng)前的運(yùn)營和流程。在了解現(xiàn)有的情況后，可以知道應(yīng)修改哪些流程，以及修改的程度，從而減少?zèng)]有任何附加價(jià)值的工序。在這一系列的分析后，很明顯，這家公司面臨與其他大多數(shù)制造企業(yè)同樣的問題。那就是，提高生產(chǎn)效率和提高客戶需求響應(yīng)度之間的矛盾。

    生產(chǎn)部門傾向于通過大批量生產(chǎn)來實(shí)現(xiàn)效率最大化。這可提高原材料采購的效率，以及實(shí)現(xiàn)設(shè)備準(zhǔn)備時(shí)間、生產(chǎn)人員和其他成本投資回報(bào)率的最大化。大批量生產(chǎn)是把單位生產(chǎn)成本最小化的一個(gè)好方法。單位成本降低聽起來確實(shí)很吸引人，但這與銷售部門的目標(biāo)有沖突。

    生產(chǎn)部門受益于生產(chǎn)率的提高，而銷售部門將從滿足客戶需求中獲益，這還可進(jìn)一步提高銷售額和傭金數(shù)額。如果生產(chǎn)部門致力于大批量生產(chǎn)，但卻沒有把它和客戶需求緊密地系聯(lián)在一起，那么，當(dāng)客戶需求發(fā)生變化或浮動(dòng)時(shí)，企業(yè)將很難滿足客戶的新需求。由于現(xiàn)有產(chǎn)能都被調(diào)配用來完成大批量生產(chǎn)計(jì)劃，客戶要求的某個(gè)產(chǎn)品可能既不在庫存中，也沒有被列在短期生產(chǎn)計(jì)劃之內(nèi)。

    另外，大批量生產(chǎn)還意味著，在實(shí)現(xiàn)任何銷售額之前，成品庫存將長期占用大量資本。在食品、飲料和其他流程型制造業(yè)中，由于原材料和成品在倉庫中存放的時(shí)問過長，大批量生產(chǎn)還可導(dǎo)致產(chǎn)品變質(zhì)。這家油漆制造商的做法顯然是明智的——降低批量生產(chǎn)的規(guī)模。以后，生產(chǎn)部門不應(yīng)再從單方面的角度制定批量規(guī)模和生產(chǎn)計(jì)劃等決定，以避免過分強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率的傾向。相反，他們應(yīng)根據(jù)銷售預(yù)測生產(chǎn)可滿足一定時(shí)期內(nèi)需求的產(chǎn)品。

    這也就是說，每個(gè)產(chǎn)品的生產(chǎn)頻率更高，同時(shí)批量規(guī)模更小。為了推進(jìn)這些舉措，企業(yè)需要引進(jìn)其他的度量機(jī)制和關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPIs)。這些機(jī)制和指標(biāo)更全面，且基于客戶服務(wù)水平和庫存周轉(zhuǎn)率，而非單純以產(chǎn)量為基礎(chǔ)�，F(xiàn)在，有一些專門為把生產(chǎn)和銷售預(yù)測有效結(jié)合在一起而設(shè)計(jì)的方法。銷售和運(yùn)營規(guī)劃就是其中之一。通過在長期目標(biāo)的指導(dǎo)下進(jìn)行短期規(guī)劃，以及把生產(chǎn)計(jì)劃和銷售預(yù)測緊密地結(jié)合在一起，將為客戶提供他們需要的產(chǎn)品，同時(shí)還可改進(jìn)客戶服務(wù)質(zhì)量，并提高響應(yīng)速度。隨著庫存周轉(zhuǎn)率的提高，庫存水平會相應(yīng)降低。商品在供應(yīng)鏈中的流通速度越快，庫存周轉(zhuǎn)率就越高，庫存在任何時(shí)間所占用的資金就越少。同時(shí)，原材料在供應(yīng)鏈中的流通速度越快，商品過時(shí)或原材料過期的可能性就越小。

竅門2：將系統(tǒng)推廣到供應(yīng)商

    當(dāng)解決了把生產(chǎn)計(jì)劃和需求緊密結(jié)合這個(gè)基本問題后，阻礙供應(yīng)鏈效率提高的最大障礙就是內(nèi)部和外部調(diào)度流程的脫節(jié)。大型原始設(shè)備制造商(OEMs)的供應(yīng)商對此十分了解。他們知道，這些制造商都在努力消除這個(gè)瓶頸，并積極主動(dòng)地與其供應(yīng)商合作，以提高響應(yīng)速度。在這個(gè)過程中，科技將扮演一個(gè)十分重要的角色。以上面提到的油漆和涂料制造商為例，他們面臨的主要問題之一是包裝。這家制造商把涂料包裝罐的生產(chǎn)外包給一個(gè)供應(yīng)商。這就意味著，該供應(yīng)商無法最后確定其生產(chǎn)計(jì)劃，除非他們明確知道涂料制造商的灌裝量。實(shí)際上，包裝罐的生產(chǎn)比產(chǎn)品生產(chǎn)本身更耗時(shí)。雖然，與產(chǎn)品生產(chǎn)相比，包裝罐的生產(chǎn)成本較低，但是其供應(yīng)日程卻是生產(chǎn)計(jì)劃中最關(guān)鍵和難以處理的一個(gè)環(huán)節(jié)。針對這個(gè)問題，解決方法之一就是建立一個(gè)供應(yīng)商門戶系統(tǒng)，這樣包裝罐供應(yīng)商和其他供應(yīng)商可查看生產(chǎn)計(jì)劃，并相應(yīng)地制定他們自己的計(jì)劃。在與供應(yīng)鏈合作伙伴的溝通過程中，這可省略大量的人工和管理工作，并可消除所有的人工干擾和管理延遲。這種類型的門戶系統(tǒng)還可用于更遠(yuǎn)期的生產(chǎn)規(guī)劃，這樣供應(yīng)商既可更高效地管理庫存，還可根據(jù)預(yù)計(jì)需求進(jìn)行產(chǎn)能規(guī)劃。

竅門3：并行運(yùn)行MRP流程

    竅門3與并行運(yùn)行制造資源計(jì)劃(MRP)系統(tǒng)沒有必然聯(lián)系。主要是指：除非有明顯、已知或明確的需求，企業(yè)可延遲生產(chǎn)計(jì)劃。雖然企業(yè)試圖關(guān)注與精益供應(yīng)鏈理念相關(guān)的規(guī)則，但是企業(yè)常常忽略的是，他們首先須轉(zhuǎn)變一些根本觀念。舉例說，很多企業(yè)只有一種MRP工藝。假設(shè)一家企業(yè)采用的是按庫存生產(chǎn)(MTS)的生產(chǎn)模式，該企業(yè)的高層管理人員認(rèn)為一個(gè)MTS企業(yè)系統(tǒng)就足以滿足其需求了。這種看法沒有問題一一只要該企業(yè)的所有產(chǎn)品需求十分穩(wěn)定，且可預(yù)測性高。但是，事實(shí)上，制造商很少會遇到一成不變的需求。在大多數(shù)情況下，帕雷托原則(Pareto Principle)更適用。根據(jù)該原則，20％的產(chǎn)品有穩(wěn)定的需求，可以以高效的方式大批量生產(chǎn)這些產(chǎn)品。而另外80％的產(chǎn)品型號訂貨量不穩(wěn)定，因此，在運(yùn)行企業(yè)流程、系統(tǒng)和計(jì)劃排程時(shí)應(yīng)針對其不同情況采用不同的處理方法。這就是為什么MTS制造商在實(shí)際操作中應(yīng)采用不同生產(chǎn)模式的原因。大多數(shù)MTS制造商會從并行的按訂單制造(MTO)系統(tǒng)中獲得收益。MTO模式可更高效地處理庫存，避免庫存大量積壓，從而為其他產(chǎn)品釋放資金和產(chǎn)能，同時(shí)不影響響應(yīng)度或客戶服務(wù)質(zhì)量。通過連續(xù)分析需求模式和庫存周轉(zhuǎn)率，可以靈活地調(diào)整延遲點(diǎn)，以獲得效率和響應(yīng)度的最佳平衡。一個(gè)現(xiàn)代化的、靈活的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)包含所有適應(yīng)多模式生產(chǎn)的工具。除了確保這些系統(tǒng)具備適當(dāng)?shù)氖鼓芗夹g(shù)，制造商還需要仔細(xì)分析其成品的需求模式，并把它們按MTS和MTO模式分類。

竅門4：控制需求預(yù)測過程

    很多企業(yè)都不十分重視需求預(yù)測，甚至是最銳意進(jìn)取的精益供應(yīng)鏈項(xiàng)目都常常忽略這個(gè)問題。需求預(yù)測越精確，就越有可能提供滿足市場需求的產(chǎn)品。反之，在不準(zhǔn)確的需求預(yù)測基礎(chǔ)上實(shí)施精益供應(yīng)鏈就好像在沙地上蓋房子。如果能夠提高需求預(yù)測的準(zhǔn)確度，就可降低庫存，同時(shí)提高客戶服務(wù)水平。遺憾的是，大多數(shù)企業(yè)把制定需求預(yù)測的任務(wù)分配給多個(gè)部門。有時(shí)候，當(dāng)銷售部負(fù)責(zé)這個(gè)任務(wù)時(shí)，他們的預(yù)測數(shù)據(jù)通常太樂觀。銷售人員天生都比較樂觀，他們可不希望因?yàn)閹齑娌蛔愣�讓客戶失望。最后的結(jié)果是，沒有人能真正為預(yù)測準(zhǔn)確度負(fù)責(zé)，造成這個(gè)局面的部分原因是企業(yè)缺乏制定準(zhǔn)確預(yù)測的工具。所以，難怪在很多企業(yè)中，這么重要的職責(zé)卻被忽略了。所以，對于制造企業(yè)來說，非常迫切的事情就是把需求預(yù)測任務(wù)分派給一個(gè)獨(dú)立的工作組。與銷售部、生產(chǎn)部或任何特定部門不同的是，這個(gè)工作組對企業(yè)狀況有更全局的了解。

    沒有一種技術(shù)或企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)可獨(dú)立為企業(yè)帶來精益供應(yīng)鏈的所有益處。但是，當(dāng)開始實(shí)施精益項(xiàng)目時(shí)，如果企業(yè)軟件系統(tǒng)可支持和簡化精益流程，而不是為精益供應(yīng)鏈實(shí)施制造障礙，那么精益項(xiàng)目會更加成功。

    企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)中的需求預(yù)測工具越精良，供應(yīng)鏈的精益程度就越高。越了解客戶的需求，供應(yīng)鏈的精益程度就越高。確保需求計(jì)劃模塊可允許多個(gè)用戶同時(shí)審核需求計(jì)劃和提供反饋，這可縮短審核時(shí)間并提高準(zhǔn)確率。同樣重要的是，需求預(yù)測工具可允許把預(yù)測數(shù)據(jù)導(dǎo)出到不同的常用辦公應(yīng)用系統(tǒng)中，以便通過e-mail把這些數(shù)據(jù)發(fā)送給相關(guān)的負(fù)責(zé)人。為了提高準(zhǔn)確率，必須能夠輕松地監(jiān)控預(yù)測錯(cuò)誤并采取相應(yīng)的措施。因此，我們建議選擇具有強(qiáng)大的錯(cuò)誤管理功能的工具(如：平均誤差，平均絕對誤差，平均絕對誤差百分比，泰爾U統(tǒng)計(jì)量等)。

    企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)中的工具應(yīng)可支持拉式生產(chǎn)以及看板管理。強(qiáng)大的看板功能可允許企業(yè)在供應(yīng)鏈中拉動(dòng)產(chǎn)品，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈精益化，在制品最小化，響應(yīng)度最大化，并避免成品庫存積壓。

    無論在多少生產(chǎn)場地上進(jìn)行生產(chǎn)，企業(yè)的應(yīng)用系統(tǒng)應(yīng)可支持多場地的生產(chǎn)運(yùn)營。因?yàn)橐呀?jīng)開始從供應(yīng)鏈以及相關(guān)的供應(yīng)商、分銷商、客戶、分銷中心和庫房等角度構(gòu)思的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，這其實(shí)就包含多場地運(yùn)營環(huán)境問題。這些不同場地之間的運(yùn)營銜接越順暢，響應(yīng)的能力就越強(qiáng)，因?yàn)椴徽撨@些場地是否受直接控制，信息都可在這些節(jié)點(diǎn)、物流中心、客戶和供應(yīng)商之問暢通無阻地流通。從現(xiàn)在開始了解多場地管理模塊的本質(zhì)：一種用于在供應(yīng)鏈上下游之間協(xié)同的工具。

    主數(shù)據(jù)管理是關(guān)鍵，特別是對于那些最近經(jīng)歷了合并或并購的企業(yè)。如果企業(yè)內(nèi)不同部門對相同的物料有多種編號，那么主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)可幫助該企業(yè)提高效率。當(dāng)同一物料的信息和記錄出現(xiàn)重復(fù)時(shí)，企業(yè)很難實(shí)現(xiàn)企業(yè)范圍內(nèi)的可視性和供應(yīng)鏈集成。即使企業(yè)的內(nèi)部運(yùn)營已可支持所有的業(yè)務(wù)，通過系統(tǒng)擴(kuò)展來確�？芍С侄鄮欧N和多語言的企業(yè)環(huán)境仍十分重要。沒有這些必要的支持，任何面向客戶或海外供應(yīng)商的應(yīng)用系統(tǒng)擴(kuò)展都會導(dǎo)致數(shù)據(jù)重復(fù)，并迅速破壞精益供應(yīng)鏈的改進(jìn)措施。不論是內(nèi)部的命名規(guī)則，還是外部的溝通，底線是必須有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的、通用的方法來定義客戶編號和物料號等。只有這樣，才能整合業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)計(jì)劃共享，并把精益效能推廣到整個(gè)供應(yīng)鏈。

運(yùn)用ERP系統(tǒng)構(gòu)建精益供應(yīng)鏈結(jié)論

    一些人認(rèn)為精益供應(yīng)鏈技術(shù)只與采購、分銷、全球采購尋源和其他與供應(yīng)鏈管理直接相關(guān)的業(yè)務(wù)活動(dòng)有關(guān)。但是，如我們所知，對于制造企業(yè)而言，任何業(yè)務(wù)活動(dòng)都是相互關(guān)聯(lián)的。為了取得切實(shí)的改進(jìn)，我們必須從企業(yè)全局角度看待問題。精益供應(yīng)鏈改進(jìn)措施的實(shí)施需要來自企業(yè)高層的參與，以合理平衡生產(chǎn)效率和客戶響應(yīng)度。它還需要?jiǎng)?chuàng)新性措施，以向供應(yīng)商和客戶開放部分內(nèi)部流程。另外，它還需要在多模式生產(chǎn)和需求計(jì)劃方面的政策性投人。盡管有如此多的挑戰(zhàn)，那些實(shí)施精益項(xiàng)目的企業(yè)將從中獲得很多收益，但前提是符合底線要求。當(dāng)使用了適合的企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)，并把精益效能擴(kuò)展到供應(yīng)鏈中時(shí)，可實(shí)實(shí)在在地獲得這些收益：庫存投資降低，客戶滿意度提高，供應(yīng)商管理更省力。

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本文標(biāo)題：在ERP系統(tǒng)中實(shí)現(xiàn)精益供應(yīng)鏈

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