一、引言
談到“快消”行業(yè)銷售業(yè)績拓展，就會聯(lián)想到農(nóng)民“種莊稼”，兩者之間有許多異曲同工之處。糧食年度總產(chǎn)量取決于播種面積和每畝產(chǎn)量，兩者若有其一在不斷的增長，糧食總產(chǎn)量就會不斷攀升。“快消”行業(yè)也是如此，該類企業(yè)年度銷售收入由渠道的廣度和深度所決定，不斷的拓展渠道的廣度或深耕渠道的產(chǎn)出，都會帶來營銷業(yè)績的不斷增長。然而，農(nóng)民拓荒的土地是受限的，企業(yè)渠道的擴(kuò)充也是有邊界的，因此，“快消”企業(yè)必然會把渠道深耕作為發(fā)展戰(zhàn)略定格在經(jīng)營管理中。如何利用信息系統(tǒng)（CRM）幫助企業(yè)快速實現(xiàn)渠道深耕已成為“快消”行業(yè)各企業(yè)勢在必行的變革之一。筆者就曾經(jīng)主持過國內(nèi)著名“快消”企業(yè)的SAP CRM系統(tǒng)實施與應(yīng)用，實現(xiàn)了該企業(yè)營銷渠道資源的深度優(yōu)化，產(chǎn)生了相當(dāng)客觀的經(jīng)濟(jì)收益。
二、渠道模式及問題
“快消”企業(yè)渠道模式通常存在兩種形式。形式一：因合作伙伴在行業(yè)內(nèi)過于強(qiáng)勢，要求與企業(yè)直接合作；如：國際連鎖超市、全國連鎖超市、地區(qū)性商超、壟斷性經(jīng)營組織等，這就形成了“企業(yè)——渠道合作伙伴——消費者”的格局。形式二：企業(yè)尋求行業(yè)中間商，依托中間商在局部地區(qū)的影響力、財力開展渠道拓展，必然形成了“企業(yè)——經(jīng)銷商（或代理商）——終端網(wǎng)點——消費者”的渠道結(jié)構(gòu)模式。在當(dāng)前渠道模式下，存在什么樣的問題吶？首先，各級渠道間訂單滿足率如何？通常，數(shù)字反饋的結(jié)果是100%，這是一個假象。為什么是假象，這樣與當(dāng)前業(yè)務(wù)模式相關(guān)。一般情況，渠道之間的訂單確認(rèn)多通過電話或傳真進(jìn)行交互，這個過程中，操作者屏蔽了很多信息，把不能滿足需求的產(chǎn)品進(jìn)行過濾，最后給一個100%可以發(fā)貨的清單。例如：電話中要求訂單包含十種商品，倉庫中只有八類商品可以滿足，其他兩種缺貨。雙方采取更換商品品類或放棄缺貨產(chǎn)品進(jìn)行處理，這樣以來，真實的需求就被無形的掩蓋了。特別是終端門店一類的渠道，直接面對消費者，其訂單需求直接反映出各類商品的售賣力和消費者的真實需求。其次，商品SKU使用情況如何？企業(yè)每年向渠道合作伙伴支出所謂的“信息費”購買條碼，這些條碼對應(yīng)商品的售賣情況如何就不得而知了。第三，終端門店的活躍率如何？企業(yè)在各級渠道中投入大量的資源，特別是剛剛開發(fā)的新終端網(wǎng)點，一次性投入更為巨大。他們?nèi)粘５臓I銷情況到底如何，直接關(guān)系到企業(yè)的投入產(chǎn)出。第四，為提高商品銷量，時常開展?fàn)I銷活動打動消費者，進(jìn)而提升產(chǎn)品售賣能力。然而，這些活動的開展真正帶來了商業(yè)利益嗎？除此之外，還有渠道庫存狀況如何，門店鋪貨情況如何，競爭品牌表現(xiàn)如何，價格異常如何處理等，諸如此類。
三、原因分析
綜以上所述，可以歸納出以下幾種現(xiàn)象：第一，各級訂單滿足率低下；其原因有二：其一，銷售預(yù)測不準(zhǔn)確；其二，信息傳遞不及時。企業(yè)可能有很好的預(yù)測方法，但缺少歷史數(shù)據(jù)的積累，使得預(yù)測手段缺乏應(yīng)有輸入內(nèi)容。雖已進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時代，但部分“快銷”企業(yè)在信息傳遞方面依然很原始、落后，沿用“交通基本靠走，通訊基本靠吼”的方式。第二，營銷活動效果不佳、營銷行為執(zhí)行不力；其原因在于缺乏監(jiān)管手段與監(jiān)管措施。實際上，企業(yè)并不缺乏對應(yīng)的制度和流程，而且，這些流程和制度的邏輯關(guān)系相當(dāng)嚴(yán)密，關(guān)鍵在于沒有得到剛性的執(zhí)行。第三、渠道鋪貨率不高；其原因在于市場信息反饋失真所致。企業(yè)基礎(chǔ)資料支離破碎且維系手段落后，導(dǎo)致了在渠道擴(kuò)充方面過于自負(fù)，忽略渠道拓展的廣度而自以為是。第四，渠道資源使用效率低、終端門店商品銷售活躍不高；其原因在于渠道監(jiān)控缺乏、協(xié)調(diào)溝通不暢，資源投放目標(biāo)不清晰所致。其核心在于流程、制度沒有得到剛性的執(zhí)行。
四、業(yè)務(wù)歸納
將解決上述問題、改善關(guān)鍵績效指標(biāo)進(jìn)行逐個確認(rèn)，其中，涉及到提高各級訂單滿足率、提升店面銷售活躍度、增加終端門店鋪貨率、減少商品價格異常；這四項措施在于提高銷量，屬于“開源”范疇。至于強(qiáng)化營銷活動效果、提高員工營銷執(zhí)行率、加強(qiáng)SKU使用與監(jiān)管，其目的在于實現(xiàn)資源效益最大化，屬于“節(jié)流”范疇。“開源”、“節(jié)流”是企業(yè)發(fā)展永不枯竭的動力。要想把上述舉措落到實處，必要的流程與制度必須得到剛性的執(zhí)行。因此，信息系統(tǒng)（CRM）就成為了這些措施得以執(zhí)行的強(qiáng)有力的手段。然而，營銷人員流動性辦公，給信息系統(tǒng)的落地到帶來了操作上的不便；于是，移動（Mobile）應(yīng)用便成了CRM系統(tǒng)落到的重要支撐。筆者就曾經(jīng)使用CRM系統(tǒng)加Mobile應(yīng)用的方案，很好的實現(xiàn)了某知名“快消”企業(yè)客戶關(guān)系管理的信息化實施與應(yīng)用。
五、關(guān)鍵業(yè)務(wù)與方案規(guī)劃
“快消”企業(yè)在營銷管理環(huán)節(jié)涉及三大核心業(yè)務(wù)；其一、各級渠道合作伙伴的維系，即：“快消”行業(yè)平均每年30%的銷售收入用于支付各類營銷費用，作用于各級渠道建設(shè)。如何科學(xué)的管理費用支出及費用的投資回報分析，成為資源投放與管控的關(guān)鍵所在。其二、企業(yè)的終端鋪貨及供給能力；即：渠道庫存分布狀況、合理性分析，及其日常管理；這將直接影響渠道物流配送的準(zhǔn)確性和商品售賣能力。其三、了解終端營銷狀況，推動營銷行為執(zhí)行；即：銷售人員行銷行為固化，按照相關(guān)要求開展渠道拜訪，執(zhí)行營銷活動，采集終端數(shù)據(jù)，了解競爭品牌業(yè)務(wù)動向；通過數(shù)據(jù)匯集及時掌握渠道資源配置及工作現(xiàn)狀，為未來工作調(diào)整做鋪墊。
信息系統(tǒng)為“快消”行業(yè)營銷活動管理提高了優(yōu)秀的解決方案。如圖1所示：“快消”行業(yè)營銷費用分為“線上”、“線下”，所謂“線上”費用，多指媒體廣告類投入；所謂“線下”費用，是針對具體渠道實體開展的營銷活動（如：折扣、買贈、返利等）。企業(yè)可根據(jù)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，分別對“線上”、“線下”費用進(jìn)行預(yù)算結(jié)構(gòu)分解，一般包含：時間、渠道、產(chǎn)品、科目等維度；當(dāng)前的商務(wù)智能軟件都可以實現(xiàn)這種預(yù)算維度的設(shè)置與調(diào)整。一旦預(yù)算結(jié)構(gòu)確定，接下來就是預(yù)算數(shù)據(jù)的版本管理和確認(rèn)。BI和CRM可以實現(xiàn)這種結(jié)構(gòu)和數(shù)據(jù)的對接，保證數(shù)據(jù)交互的暢通無阻。日常的渠道活動可以通過CRM系統(tǒng)進(jìn)行申請、審核、預(yù)算釋放、活動過程控制、費用支出、關(guān)聯(lián)業(yè)務(wù)統(tǒng)計等關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在SAP系統(tǒng)中，針對“快消”行業(yè)設(shè)定了營銷活動管理和促銷貿(mào)易管理，前者適合處理“線上”費用管理，后者專注于“線下”費用控制。渠道費用支出后，所有數(shù)據(jù)流向ERP系統(tǒng)，全面執(zhí)行后期的財務(wù)結(jié)算、核準(zhǔn)業(yè)務(wù)。最后，由商務(wù)智能系統(tǒng)匯聚所有數(shù)據(jù)，開展業(yè)務(wù)分析，找出問題和差距。整改過程形成了一個正反饋的良性循環(huán)。
圖1
終端鋪貨及供給能力完全是倉庫“進(jìn)銷存”在渠道管理上的復(fù)制，因渠道模式的復(fù)雜性，其網(wǎng)點眾多，加之信息化技術(shù)應(yīng)用落后，導(dǎo)致企業(yè)對這種存貨管理顯得無能為力。當(dāng)前，可以完全基于CRM系統(tǒng)（圖2）配置渠道信息門戶（DIP）功能，將復(fù)雜的渠道合作伙伴關(guān)系構(gòu)建在該系統(tǒng)中；再依托SAP ERP、CRM系統(tǒng)天然的集成性，實現(xiàn)合作伙伴（經(jīng)銷商、代理商等）信息共享，確保財務(wù)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一性；至此，各級渠道合作伙伴也擁有了存貨管理功能。渠道合作伙伴可以依托ERP系統(tǒng)（電話、傳真等）、DIP系統(tǒng)（自助服務(wù)）錄入銷售訂單，進(jìn)而驅(qū)動產(chǎn)品發(fā)貨；這就構(gòu)成了渠道庫存的來源。
“快消”企業(yè)銷售人員通過移動應(yīng)用設(shè)備及時采集終端門店訂單信息，并將訂單信息通過SFA系統(tǒng)傳遞到DIP系統(tǒng)中，渠道合作伙伴對此訂單實施發(fā)貨、確認(rèn)。除此之外，中間商也會主動向終端門店發(fā)起交貨業(yè)務(wù)，同時，在DIP系統(tǒng)中進(jìn)行賬務(wù)處理。這樣就形成了渠道庫存發(fā)放。為確保渠道庫存的準(zhǔn)確性，渠道合作伙伴定期盤點庫存，及時處理差異數(shù)量。在此基礎(chǔ)上，“快消”企業(yè)、合作伙伴、終端門店可從不同的視角查詢訂單履行情況、庫存的“進(jìn)銷存”情況、債權(quán)債務(wù)收支情況。
圖2
至于如何推動營銷行為的剛性執(zhí)行，則是完全依托現(xiàn)代移動技術(shù)手段，結(jié)合“快消”企業(yè)營銷行為管理制度和管理流程，實現(xiàn)傳統(tǒng)管理與移動應(yīng)用的完美組合。眾所周知，“快消”行業(yè)銷售人員日常游走于各級渠道之間；在這期間，判斷銷售人員是否按照企業(yè)的營銷管理制度履行具體的工作著實是一件非常棘手的問題，久而久之，完全依賴于銷售人員的主觀能動性，其工作報告內(nèi)容根本無從考證。過于繁瑣的管理方法使得營銷行為管理變得舉步維艱，簡單粗放的管理又使這種工作變得毫無意義。好了，有了移動技術(shù)，這樣的事情就變得簡單而容易操作（圖3）。首先，移動應(yīng)用軟件（SFA）可以完全與CRM、BW系統(tǒng)集成，確�；A(chǔ)數(shù)據(jù)的統(tǒng)一（如：客戶資料、員工資料、物料數(shù)據(jù)等）。其次，在SFA系統(tǒng)中部署數(shù)據(jù)采集模板和營銷拜訪計劃，銷售人員通過移動終端設(shè)備（如手機(jī)、Pad等）便了解他本人一段時間的工作安排，按照既定的路線規(guī)劃執(zhí)行工作。為了防止作弊，軟件中設(shè)置了種種限制，以確保數(shù)據(jù)真實可信。業(yè)務(wù)人員可以通過移動設(shè)備采集訂單、錄入存貨數(shù)量、拍攝終端活動場景、記錄競爭對手情況等等，諸如此類。“快消”企業(yè)根據(jù)實際需要調(diào)整數(shù)據(jù)采集模板，終端設(shè)備也隨機(jī)改變相關(guān)內(nèi)容，以適應(yīng)新的需要。大量的數(shù)據(jù)采集為日后數(shù)據(jù)分析提供了基本素材，企業(yè)通過對數(shù)據(jù)的分析，準(zhǔn)確掌握終端資源的使用情況，了解各類產(chǎn)品的銷售走勢及競爭對手的策略，結(jié)合當(dāng)前營銷工作的進(jìn)度調(diào)整不和諧的內(nèi)容，讓整個營銷管理更趨于優(yōu)良。
圖3
六、功能實現(xiàn)
筆者帶著對CRM系統(tǒng)美好的憧憬，帶領(lǐng)自己的團(tuán)隊與CRM實施合作伙伴一起，進(jìn)行為期1年5個月的項目實施。成功的在CRM系統(tǒng)上部署了“產(chǎn)品組合”、“銷售計劃”、“銷售預(yù)測”功能，用于解決銷售終端預(yù)測準(zhǔn)確率偏低的問題。使用“銷售預(yù)算管理”、“營銷活動管理”功能嚴(yán)格控制各類營銷費用的支持，客觀評價銷售活動的效率和效益。以“業(yè)務(wù)拜訪管理”功能監(jiān)督銷售人員日常行為，采集終端數(shù)據(jù)。用“渠道庫存管理”功能監(jiān)控合作伙伴存貨組合的合理性，及時調(diào)整庫存策略。使用“訂單收集及分發(fā)”提高上、下游渠道合作伙伴信息共享，加快了供應(yīng)鏈對終端消費群體需求的響應(yīng)速度。特別是“終端配送管理”功能，讓既有產(chǎn)品的售賣能力得到空前的提高。
七、投資回報
CRM系統(tǒng)的實施為企業(yè)帶來了應(yīng)有的經(jīng)濟(jì)效益，筆者對CRM系統(tǒng)實施前后所發(fā)生的變化進(jìn)行了統(tǒng)計和分析，得出如下結(jié)果（圖4）：
圖4
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本文標(biāo)題：CRM/ERP系統(tǒng)助力“快消”行業(yè)深耕營銷渠道
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