隨著《貨幣的戰(zhàn)爭》一書的流行，羅斯柴爾德家族在中國的知名度空前提高。在汗牛充棟般關(guān)于羅斯柴爾德家族的文獻(xiàn)中，有一句令人印象深刻的話，這就是老羅斯柴爾德說的：“只要我能控制一個國家的貨幣發(fā)行，我不在乎誰制定法律。”這話聽上去似乎不合情理，但稍微想一下就會明白：無論哪一部法律、甚至任何一個國家政策，如果想要真正貫徹下去，離開了金融方面的有力配合，基本上沒有可能。所以，通過控制金融來調(diào)整、控制甚至操縱法律和政策的執(zhí)行，簡單而直接。

    這種關(guān)注目標(biāo)，但同時將注意力重心更多地轉(zhuǎn)向目標(biāo)的執(zhí)行的做法，是理解重大社會、經(jīng)濟(jì)乃至文化問題的一個關(guān)鍵；自然，它也是理解企業(yè)和組織管理變革的重要視角。這也是近幾年來，關(guān)注執(zhí)行的書籍流行一時的重要原因。

    具體到一個企業(yè)或組織內(nèi)，任何管理目標(biāo)的執(zhí)行，如果不落實到業(yè)務(wù)流程管理之上，就很難推行下去。對于一個企業(yè)或組織來說，戰(zhàn)略目標(biāo)的制定不是一件容易的事情，但更不容易的是如何將戰(zhàn)略目標(biāo)層層分解、落實下去，歪嘴和尚把經(jīng)念歪的事情，在企業(yè)和組織中實在是數(shù)不勝數(shù)。而要保證無數(shù)的歪嘴和尚不把經(jīng)念歪，除了通過加強(qiáng)業(yè)務(wù)流程管理來保證執(zhí)行外，沒有其他更好的途徑。

業(yè)務(wù)流程管理初見成效

    在對128名中國知名企業(yè)和組織CIO及IT高層管理人員的調(diào)研中，有39%的企業(yè)“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略已經(jīng)確定，業(yè)務(wù)需求已經(jīng)明確，并開始規(guī)劃“業(yè)務(wù)流程管理”的目標(biāo)與戰(zhàn)略。有10%的企業(yè)在企業(yè)或組織高層管理層面已經(jīng)確立了“業(yè)務(wù)流程管理”的戰(zhàn)略及目標(biāo)，正在開始計劃實施“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略。同時，有21%的企業(yè)或組織制定了業(yè)務(wù)和“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略，已經(jīng)把“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略及目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的目標(biāo)。8%的企業(yè)或組織已經(jīng)制定出可執(zhí)行的“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略，“業(yè)務(wù)流程管理”目標(biāo)的實現(xiàn)持續(xù)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和要求相融合。合計有78%以上的企業(yè)或組織已經(jīng)確立了業(yè)務(wù)流程管理戰(zhàn)略，并明確了業(yè)務(wù)需求，這些數(shù)字是相當(dāng)引入注目的。

    它意味著，在經(jīng)過長期預(yù)熱以后，業(yè)務(wù)流程管理已經(jīng)真正開始在中國企業(yè)和組織管理中生根開化。或許更能說明問題的一個數(shù)據(jù)是，在接受調(diào)查的CIO中，有92%的CIO和IT高層管理人員希望進(jìn)一步了解有關(guān)業(yè)務(wù)流程管理方面的信息。這標(biāo)志著，在全局層面最了解企業(yè)和組織架構(gòu)的高層管理人員中，醞釀著對業(yè)務(wù)流程管理越來越濃厚的興趣，一場關(guān)于業(yè)務(wù)流程管理的變革正蓄勢待發(fā)。

    作為本世紀(jì)初以來信息化上最重要的概念之一，業(yè)務(wù)流程管理有兩方面的含義。一方面是企業(yè)管理，一方面是信息技術(shù)的企業(yè)應(yīng)用。總體而言，它是在企業(yè)應(yīng)用強(qiáng)力推動下產(chǎn)生的跨管理與信息技術(shù)領(lǐng)域的典型管理理念。從管理的角度看，它是業(yè)務(wù)流程再造（BPR）所帶來的以業(yè)務(wù)流程為中心的管理思想的延續(xù)與發(fā)展；從企業(yè)應(yīng)用角度，它是在工作流（Workflow）等技術(shù)基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，基于業(yè)務(wù)流程建模，支持業(yè)務(wù)流程的分析、建模、模擬、優(yōu)化、協(xié)同與監(jiān)控等功能的新一代企業(yè)應(yīng)用系統(tǒng)核心。

    但是，作為涉及企業(yè)和組織管理核心的概念，在很長一個時間段內(nèi)，業(yè)務(wù)流程管理一直沒有進(jìn)入企業(yè)和組織高層管理人員的視野。相反，ERP、CRM等相對邊緣的管理項目首先獲得了企業(yè)和組織的接納，這很好理解，一般情況下，變革往往是從企業(yè)和組織非核心的區(qū)域開始，然后逐步向核心領(lǐng)域滲透。

    同時，在經(jīng)過以上諸多相對邊緣項目的準(zhǔn)備后，實施業(yè)務(wù)流程管理變革不但順理成章，而且也具備了一個良好的制度和心理基礎(chǔ)。

成熟的導(dǎo)入路徑

    但是，值得注意的是，在接受調(diào)查的企業(yè)和組織CIO及IT高層管理人員中，有62%的人認(rèn)為自己是未來業(yè)務(wù)流程管理項目的建議者，而只有12%的人認(rèn)為自己是業(yè)務(wù)流程管理項目的決策者�？紤]到我們調(diào)查的對象絕大多數(shù)為大型、特大型企業(yè)，以及省級及重點城市政府部門的CIO和IT高層管理人員，這意味著，業(yè)務(wù)流程管理項目要真正能夠有效地在企業(yè)或組織中發(fā)揮作用，還需要得到CEO的認(rèn)可和支持。

    當(dāng)然，這同時也反映出，CIO和IT高層管理人員如果要在未來企業(yè)或組織變革中掌握主動，自己就必須更多地向業(yè)務(wù)滲透。

    不過，業(yè)務(wù)流程管理這種在企業(yè)或組織中的導(dǎo)入路徑，和ERP、CRM，甚至SOA、虛擬化等導(dǎo)入企業(yè)的路徑非常相似，一開始總是IT部門的人首先了解，然后再通過IT部門向業(yè)務(wù)部門及CEO擴(kuò)散，在獲得他們認(rèn)可后，最終在企業(yè)或組織中落地。從這個意義上說，它也意味著業(yè)務(wù)流程管理項目有成熟的導(dǎo)入路徑作保證，這為業(yè)務(wù)流程管理變革準(zhǔn)備了組織基礎(chǔ)。

    另一個可以預(yù)測的是，正如ERP的廣泛實施大大增加了企業(yè)或組織中IT部門及CIO的地位和影響力一樣，業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)或組織中的大規(guī)模推廣，不可避免地會引起企業(yè)或組織結(jié)構(gòu)新的調(diào)整，而且這樣的調(diào)整要經(jīng)ERP所導(dǎo)致的深入與廣泛的多，因為它不但真正涉及到了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，而且還涉及到了企業(yè)的日常運(yùn)營。所以，正如誰控制了貨幣發(fā)行權(quán)，誰就控制了法律一樣；我們可以完以相信，在未來的企業(yè)和組織變革中，誰控制了業(yè)務(wù)流程管理職能，誰就控制了整個企業(yè)。對于CIO和IT高層人員來說，如果利用業(yè)務(wù)流程管理這波浪潮，進(jìn)一步從提升企業(yè)管理的角度對企業(yè)流程實施全面管理，是面前的一個重要課題。

    事實上，這樣的變革在某些企業(yè)里已經(jīng)初現(xiàn)端倪，那就是在CIO、CKO(首席知識官)外，又新出現(xiàn)了CPO(Chine process officer),即首席流程官。和其他O不一樣，首席流程官一出現(xiàn)，就位列企業(yè)高層管理人員這列，這是值得引起人們注意的。

    無論如何，大幕已經(jīng)拉開，一場涉及到企業(yè)及組織核心管理的變革已經(jīng)到來，到目前為止，一直作為IT項目天然負(fù)責(zé)人的CIO及高層管理人員的你，做好應(yīng)對這場業(yè)務(wù)流程管理革命了嗎？

結(jié)論一：中國CIO青睞業(yè)務(wù)流程管理

    在信息化領(lǐng)域，最不缺的就是千奇百怪、層出不窮的各種理念。經(jīng)過多年“轟炸”，中國CIO們普遍患上了“新理念疲勞癥”，無論一個理念包裝得多么天花亂墜，CIO們的反應(yīng)往往只有一個字：Boring.

    但“業(yè)務(wù)流程管理”理念打破了這個怪圈：雖然有高達(dá)96%的CIO了解業(yè)務(wù)流程管理，這意味著他們已經(jīng)遭受了不同程度的“轟炸”，按說他們會對業(yè)務(wù)流程管理避之惟恐不及；但事實是：仍然有高達(dá)92%的被調(diào)查者愿意繼續(xù)接受接受有關(guān)業(yè)務(wù)流程管理的信息，他們愿意繼續(xù)接受“轟炸”——這說明中國CIO群體中存在著對業(yè)務(wù)流程管理進(jìn)一步加深理解的需求。

    這與當(dāng)前的經(jīng)濟(jì)形勢有很大關(guān)系，正如在不同的經(jīng)濟(jì)形勢下流行過諸如降低成本、外包、創(chuàng)新等等不同的管理熱點一樣，在今天這樣一個經(jīng)濟(jì)危機(jī)的大背景下，通過業(yè)務(wù)流程重組、優(yōu)化和管理，是進(jìn)一步增加企業(yè)或組織自身機(jī)能、增加企業(yè)和組織抵抗經(jīng)濟(jì)危機(jī)的必然選擇。

結(jié)論二：業(yè)務(wù)流程管理實施已進(jìn)入“有組織有目的階段”

    任何一個涉及到企業(yè)和組織核心管理的項目要想成功導(dǎo)入，都必須要經(jīng)過可行性研究、測試、小規(guī)模應(yīng)用等多個階段，在這個“漫長”的過程中，任何一個環(huán)節(jié)的失誤，都會導(dǎo)致整個項目下馬。而在此之前，嚴(yán)格來講，項目還沒有獲得“組織認(rèn)可”。

    在參加調(diào)研的CIO中，有27%的人認(rèn)可“業(yè)務(wù)流程管理”的必要性，同時，業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人了解“業(yè)務(wù)流程管理”理念。這意味著業(yè)務(wù)人員對業(yè)務(wù)流程管理理念的接受程度較高，這是業(yè)務(wù)流程管理項目成功推進(jìn)的一個重要保障。

    19%的CIO已經(jīng)開始定義“業(yè)務(wù)流程管理”的主要內(nèi)容和目標(biāo)，21%的被調(diào)查者所在企業(yè)或組織包括主要內(nèi)容及目標(biāo)的“業(yè)務(wù)流程管理”項目已經(jīng)啟動，并將在整個企業(yè)或組織范圍內(nèi)實施，標(biāo)志著有相當(dāng)數(shù)量的企業(yè)或組織已經(jīng)躍過了正式實施前的的有環(huán)節(jié)，業(yè)務(wù)流程管理在這些企業(yè)和組織里已經(jīng)獲得了足夠的合法性，有組織有目的業(yè)務(wù)流程管理實施已經(jīng)開始。

結(jié)論三：業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略契合度有待提高

    正如我們前面講到的那樣，業(yè)務(wù)流程管理之所以越來越受到CIO們的重視，是因為它是企業(yè)和組織戰(zhàn)略得以實施的重要保障。所以，如果CIO們在部署、實施業(yè)務(wù)流程管理時，沒有緊緊地盯住企業(yè)或組織戰(zhàn)略，那業(yè)務(wù)流程管理就失去了意義。

    值得關(guān)注的是，在所有接受調(diào)查的CIO中，仍有五分之一多一點的人認(rèn)為業(yè)務(wù)流程管理的目標(biāo)與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略沒有關(guān)系，這是業(yè)務(wù)流程管理項目實施的一個隱患，雖然這只占少數(shù)。有21%的CIO已經(jīng)制定了業(yè)務(wù)和“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略，已經(jīng)把“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略及目標(biāo)轉(zhuǎn)換為可執(zhí)行的目標(biāo)，則表示也有相當(dāng)數(shù)量的CIO對業(yè)務(wù)流程管理與企業(yè)戰(zhàn)略之間的關(guān)系有非常正確的理解�？傮w來說，在未來的業(yè)務(wù)流程管理項目實施中，從企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略角度觀察業(yè)務(wù)流程管理是一個很好的切入點。

結(jié)論四：業(yè)務(wù)流程管理實施正當(dāng)其時

    隨著信息化的深入及整個市場的成熟，原來那種為了實現(xiàn)定單，不顧客戶企業(yè)或組織實際情況，什么系統(tǒng)都推著用戶上的情況越來越少了。從CIO方面來看，立足本身實際，有選擇地引入自己確實需要的系統(tǒng)，也基本成為一個共識。原來那種單靠技術(shù)先進(jìn)、國際知名公司也在用之類的理由已經(jīng)不起作用了。所以，業(yè)務(wù)流程管理實施的基礎(chǔ)如何，對于其能否順利推廣起著重要作用�？傮w來看，中國企業(yè)和組織對于導(dǎo)入業(yè)務(wù)流程管理的軟環(huán)境比較好。

    未在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)開展定量的流程評估和分析，流程的改進(jìn)多基于定性的數(shù)據(jù)和“跟著感覺走”的只占被調(diào)查對象的29%，不到三分之一。而認(rèn)可需要一種標(biāo)準(zhǔn)的方法對流程做定量的分析，已經(jīng)有了初步的目標(biāo)，積累了一些對于定量分析方法論的需求的占到42%，這意味著業(yè)務(wù)流程管理對于接近一半的企業(yè)和組織來說，就象雪中送炭一樣正當(dāng)其時。

結(jié)論五：業(yè)務(wù)流程管理實施的實施層面仍面臨相當(dāng)挑戰(zhàn)

    雖然總體而言，中國CIO們對業(yè)務(wù)流程管理的接受度比較高，實施業(yè)務(wù)流程管理的基礎(chǔ)也比較好，但這主要體現(xiàn)在制度和心理層面，在實施層面，仍然面臨諸多挑戰(zhàn)。

    首先，16%的企業(yè)或組織在不同的時間點由不同的管理人員制定并發(fā)布了各種制度和流程文件，但這些文件采用的文檔格式不統(tǒng)一，描述詳略也不一致。相信對于任何一家準(zhǔn)備實施業(yè)務(wù)流程管理的企業(yè)和組織來說，這都是一個巨大的基礎(chǔ)工作。

    有35%的企業(yè)或組織以項目實施的形式引入并應(yīng)用各種先進(jìn)的管理理念和方法，對應(yīng)各個項目對各種制度及流程文件有統(tǒng)一要求，但管理仍是割裂的。這一方面意味著導(dǎo)入業(yè)務(wù)流程管理會對企業(yè)管理產(chǎn)生近乎立竿見影的效果，另一方面也意味著CIO要具備調(diào)度的管理技巧；對業(yè)務(wù)流程管理提供商來說，則意味著必須對客戶的業(yè)務(wù)有不同尋常的理解和認(rèn)識。

    24%的企業(yè)和組織對制度和流程文件進(jìn)行體系化的管理，但仍然以手工形式為主，數(shù)據(jù)很難對決策提供支持。這類企業(yè)和組織在整個接受調(diào)查的人群中仍然偏少，但完全符合中國企業(yè)或組織接受業(yè)務(wù)流程管理的實際狀況。至于僅有24%的企業(yè)或組織已經(jīng)將制度和流程文件結(jié)構(gòu)化，基于統(tǒng)一的平臺工具進(jìn)行管理、更新和發(fā)布，就更是鳳毛牛角了。

結(jié)論六：業(yè)務(wù)流程管理的實施迫切需要信息系統(tǒng)的支持

    對于涉及到企業(yè)和組織管理核心的業(yè)務(wù)流程變革，其復(fù)雜程度可想而知。在這樣一場巨大而復(fù)雜的變革面前，如果離開了信息系統(tǒng)的強(qiáng)力支持是不可想象的，CIO們對這一點有清醒的認(rèn)識，問題的關(guān)鍵在于如何把業(yè)務(wù)流程管理與信息系統(tǒng)有機(jī)地結(jié)合起來。

    在本次調(diào)研中，有23%的企業(yè)或組織對流程變更和系統(tǒng)變更有明確的標(biāo)準(zhǔn)要求，并在整個公司范圍內(nèi)進(jìn)行統(tǒng)一管理，但變更管理的體系沒有信息化工具支持。產(chǎn)生這種狀況的原因有兩種，一種是企業(yè)或組織高層對于利用信息系統(tǒng)來支撐業(yè)務(wù)流程管理實施的重要性認(rèn)識不足，另外一種是CIO和企業(yè)高層管理人員還沒有找到適合自己需求的信息系統(tǒng)。無論哪一種原因，業(yè)務(wù)流程管理變革需要信息系統(tǒng)提供強(qiáng)大的支撐，都是一個必不可少的條件。

結(jié)論七：中國企業(yè)和組織對業(yè)務(wù)流程績效的監(jiān)控嚴(yán)重不足

    與目前中國企業(yè)和組織還沒有實施業(yè)務(wù)流程管理的現(xiàn)狀相符，在接受調(diào)配的企業(yè)和組織中，有21%的企業(yè)和組織還沒有監(jiān)控體系，也沒有測試目標(biāo)是否實現(xiàn)的KPIs關(guān)鍵績效指標(biāo)，更有高達(dá)44%的企業(yè)和組織尚無明確的關(guān)鍵流程績效指標(biāo)，雖然在某些關(guān)鍵點已經(jīng)開始進(jìn)行監(jiān)控。兩者相加，有超過60%以上的中國企業(yè)和組織到目前為止還沒有建立明確的業(yè)務(wù)流程績效指示。

    作為衡量企業(yè)和組織運(yùn)行效益最重要的體系，竟然還沒有覆蓋業(yè)務(wù)流程管理，可以說是存在于企業(yè)和組織管理中最大的一個悖論。當(dāng)然，這也為中國CIO們提供了一個重要的路徑：在與業(yè)務(wù)部門和CEO溝通時，從KPI切入，將是非常有說服力的。因為KPI的合法性及權(quán)威性已經(jīng)無可置疑，把KPI和業(yè)務(wù)流程管理聯(lián)系在一起，將極大地增加業(yè)務(wù)流程管理在企業(yè)中推廣的力度。

結(jié)論八：誰將獲得業(yè)務(wù)流程管理主導(dǎo)權(quán)仍不明朗

    正如我們前面分析的那樣，業(yè)務(wù)流程管理的到來，將引發(fā)企業(yè)和組織內(nèi)新一場權(quán)利格局的調(diào)整，一般來說，這是增強(qiáng)CIO影響力的天然機(jī)會。但由于業(yè)務(wù)流程管理本身的復(fù)雜性及敏感性，從本次調(diào)研的數(shù)據(jù)可以看出，可能并不是所有的CIO都能把握住這樣一個大好機(jī)會。

    有58%的被調(diào)查者認(rèn)可設(shè)立一個專門的“業(yè)務(wù)流程管理”部門來推動和協(xié)調(diào)所有的“業(yè)務(wù)流程管理”業(yè)務(wù)的設(shè)想就是一個證明。從理論上講，CIO們應(yīng)當(dāng)認(rèn)為推動和協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)流程管理的工作要由自己掌控，但這么高比例的人認(rèn)可另外設(shè)立一個部門，是讓人出乎意外的。這一方面可能是CIO對于自己了解業(yè)務(wù)的程度還存在一定的疑慮，另一方面也很有可能是以退為進(jìn)之舉。在任何一個企業(yè)和組織內(nèi)，公開地、主動地要求權(quán)力都是一件非常犯忌的事情。因此在新的權(quán)力格局變動中，主動把權(quán)力上交，有可能最終還會回到自己手里，這一點很值得關(guān)注。

結(jié)論九：業(yè)務(wù)流程管理軟件同樣面臨“孤島”問題

    在接受調(diào)查的企業(yè)和組織中，有53%的企業(yè)和組織還沒有選擇統(tǒng)一的“業(yè)務(wù)流程管理”方法和軟件，個別業(yè)務(wù)部門選擇根據(jù)各自需求選擇了自己的方法和軟件，這是典型的信息孤島現(xiàn)象。

    只有21%的企業(yè)和組織多個部門提出了采用“業(yè)務(wù)流程管理”方法和軟件的要求，企業(yè)或組織開始從總體上計劃選擇“業(yè)務(wù)流程管理”的方法和軟件，這個比例偏低。而標(biāo)準(zhǔn)的“業(yè)務(wù)流程管理”方法論已經(jīng)在整個企業(yè)或組織內(nèi)采用，并根據(jù)“業(yè)務(wù)流程管理”戰(zhàn)略及目標(biāo)在持續(xù)提升的企業(yè)和組織僅占6%。這就是當(dāng)前中國業(yè)務(wù)流程管理軟件的現(xiàn)實。

    不過，這也為那些解決過ERP等無數(shù)信息孤島問題的CIO們提供了有利條件，“曾經(jīng)滄海”自然“難為水”，壞事也為變成好事。相信CIO們在解決以前類似信息孤島難題時采用的方法和措施在解決業(yè)務(wù)流程管理軟件孤島問題時，一樣可以應(yīng)用自如。

結(jié)論十：CIO仍將是業(yè)務(wù)流程管理的主要推動者

    雖然在接受調(diào)查的CIO中，有高達(dá)62%的人認(rèn)為自己只是業(yè)務(wù)流程實施的建議者，只有12%的人認(rèn)為自己慢決策者，但根據(jù)ERP等系統(tǒng)實施的過程來看，CIO仍將是業(yè)務(wù)流程管理項目實施的主要推動者。

    因為對于業(yè)務(wù)流程管理這樣一個龐大的系統(tǒng)而言，CEO很難會抽出大段的時間對它進(jìn)行深入的研究學(xué)習(xí)并成為行家里手，影響CEO決策的，仍然是CIO提供的信息或者方案。這正符合我們經(jīng)常說的一句話：誰掌握了信息，誰就掌握了決策。所以，CIO仍將在業(yè)務(wù)流程管理推動中發(fā)揮重要作用。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：“中國式”ERP業(yè)務(wù)流程管理發(fā)展的十大結(jié)論

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820611962.html