成長型企業(yè)是否需要流程管理？市場競爭如此激烈，企業(yè)要時刻應對內外部環(huán)境的變化，建立了流程體系跟不上市場變化怎么辦？
這是成長型企業(yè)管理者對流程管理普遍存在的困惑，可以先看看在缺少流程管理的成長型企業(yè)中，常見的情景：
老板：“部門負責人、員工日常遇到大事小事都要來請示我，本來花錢聘他們是過來解決問題的，但是現(xiàn)在大多數(shù)問題還是落在了我的頭上”；“一個合同審批的流程，大區(qū)經(jīng)理、銷售總監(jiān)、分管副總都簽字通過了再到我這里，但最后合同出了問題，也不知道到底應該追究誰的責任”。
部門經(jīng)理：“總是感覺和別的部門的溝通協(xié)調方面存在障礙，遇到問題都推卸責任，最后只能去找老板評理”；“各部門對于一項工作總有不同的理解，大家經(jīng)常會在不同的層面探討問題，造成對于一項工作你認為有3個維度，他認為有5個層面，我強調有4個因素的混亂局面，經(jīng)常是浪費了大把時間，問題最后也沒有講清楚”。
員工：“我只知道我的工作該怎么做，至于別的部門和崗位的工作不是很了解”；“領導經(jīng)常臨時想起來個任務就馬上布置下來，也不考慮是不是屬于我的職責范圍，也不說清楚該怎么做，結果事情沒做好，還耽誤了我的本職工作，最后還要挨批評”；“新員工進來的時候也沒有什么指引性的文件可以參考，都是邊問邊學，熟悉業(yè)務比較緩慢，也難以快速的融入企業(yè)中來”。
分析這些常見的問題，國內管理咨詢公司AMT總結原因如下：
1、成長型企業(yè)普遍采用的是按職能劃分部門的縱向一體化的職能結構，企業(yè)內部按職能劃分為若干部門，各部門獨立性很小，日常工作均由老板直接指揮。隨著規(guī)模的擴張，企業(yè)管理層級增加，需要協(xié)調的事務越來越多，垂直權力達不到的地方或權力交界的地方總是會重復產生問題，導致老板疲于救火，而無暇關注企業(yè)戰(zhàn)略和規(guī)劃層面的事務。而層層審批的流程，各節(jié)點審核、審批的內容界定不清，致使審核人只是片面關注前一節(jié)點的審核結果，簽字審批過程流于形式，無法起到把控風險的效果，將責任逐步推向了一線人員，而且層層審核的流程也嚴重影響了業(yè)務開展的效率。
2、企業(yè)擴張導致“部門墻”變厚，部門關注各自孤立的活動，只關注老板的感覺，只關注自己局部的效率。部門之間的工作流程職責劃分不清楚，對于每個關鍵步驟必要的輸入、輸出以及工作任務接口均缺乏明確的規(guī)范，造成流程執(zhí)行質量難以提升，也導致績效考核時的困難。
3、對工作缺乏統(tǒng)一的分類框架，無法形成統(tǒng)一的工作語言和統(tǒng)一的思維結構，從而導致對于業(yè)務的討論“不在一個頻道上”。
4、已有的流程沒有形成書面的文件，最優(yōu)實踐只是個別老員工掌握的隱性知識，沒有固化下來，結果造成缺乏工作執(zhí)行標準，以至于員工缺乏遵循的依據(jù)，多以個人經(jīng)驗為標準，新員工入職時也缺少了工作指引。
流程管理幫助企業(yè)改善業(yè)績
國內管理咨詢公司AMT根據(jù)長期為成長型企業(yè)提供流程管理咨詢服務研究表明：通過流程管理，將各項工作的流轉和執(zhí)行標準固化到流程文件體系中，明確各環(huán)節(jié)的責任人和產出，匹配相應的權利，使決策點位于工作執(zhí)行的地方，并在業(yè)務流程中建立控制程序，壓縮管理層次，減少不必要的控制監(jiān)督人員，使中小企業(yè)管理逐漸從依靠經(jīng)驗、權力轉移到依靠體系、制度，減少對于個人的依賴，讓高層領導將更多精力放在企業(yè)的戰(zhàn)略決策上。
通過流程，使以任務為中心的組織結構轉變?yōu)橐援a出為中心，從對人負責轉變?yōu)閷κ仑撠煟箚T工的思想從傳統(tǒng)的對上司負責、只要完成上司交代的任務就行的觀念，轉變到對流程和結果負責、滿足客戶需求的觀念上來。根據(jù)流程理順結構，明確角色及職責，使業(yè)務有序運作。使流程中沒有空白地帶或重疊區(qū)域，真正做到職責明晰、分工明確，消除部門之間的扯皮現(xiàn)象。
通過流程管理，將企業(yè)的業(yè)務分類分級成為相互聯(lián)系的流程，在企業(yè)內建立一致的工作語言，統(tǒng)一認識問題的思維結構。
流程體系文件能讓企業(yè)員工更好地了解自身工作的價值和意義以及其他工作開展的方式，同時能夠為新員工提供明確的工作指導，幫助新人快速熟悉業(yè)務和融入企業(yè)。
流程是實現(xiàn)商業(yè)模式的核心載體，也是企業(yè)管理體系的關鍵模塊，隨著成長型企業(yè)的快速成長和壯大，需要不斷提升流程成熟度，把例外變成例行，把經(jīng)驗教訓總結到流程中去，支持企業(yè)做大做強。從流程的視角來理解管理的邏輯是：企業(yè)的使命是為顧客創(chuàng)造價值，為顧客創(chuàng)造價值的是企業(yè)的流程，企業(yè)的成功來自于優(yōu)異的流程運營，優(yōu)異的流程運營需要有優(yōu)異的流程管理。
建立成長型企業(yè)流程管理體系
從成長型企業(yè)的特點出發(fā)，分析適合成長型企業(yè)的流程管理具有如下特點：一是由于成長型企業(yè)發(fā)展的時間比較短，積累的管理經(jīng)驗比較少，對于流程管理思想的介紹需要簡潔、通俗化，即“高深”的理論用容易理解的話說明白；二是流程的建立、維護、優(yōu)化成本要盡可能降低，要求流程的描述方法要簡單易行，描述工具要盡量簡單化、容易看清楚；三是許多在大企業(yè)非常繁雜和容易出現(xiàn)問題的流程在成長型企業(yè)中有時是很簡單的，所以成長型企業(yè)的流程再造需要關注“重點”，而不是“全面”。
成長型企業(yè)的流程管理實施并不是一個單純的流程問題，或者是一個純粹的技術性問題，而是一種復雜的變革項目。完善的成長型企業(yè)流程管理體系概括來說，由三部分組成：
1、流程本身的運轉體系：即流程有哪些、流程是如何運轉的、流程實際的運用工作。
2、流程管理組織架構：流程運轉實施組織、監(jiān)督組織、改進組織，明確流程領導小組、流程負責人及其相應的崗位職責。
3、流程運轉監(jiān)督、考核機制：針對流程的運營，制定相應的考核與激勵機制。
首先，成長型企業(yè)建立流程管理體系，理念導入至關重要：對于流程管理理念的引入和持續(xù)宣貫是前提和基礎，通過培訓、研討會、內刊宣傳、OA等多種途徑，在企業(yè)中樹立流程意識，使企業(yè)成員能夠從流程的角度思考和認識各項工作。
第二步，構建流程框架，形成流程總圖和清單：整理出部門業(yè)務流程的主線，界定出關鍵和核心的業(yè)務，進而確定主要業(yè)務流程，并確定這些流程之間的關系，然后識別、整理重復交叉的流程，確認流程清單。
第三步，關鍵流程優(yōu)化：識別流程過程中非增值環(huán)節(jié)并消除，簡化必要活動，整合流程要素，以使流程順暢、連貫，從而更好地滿足客戶需求。
第四步，建立流程管理組織與制度：成立流程管理組織，負責流程的建設、評審、發(fā)布、執(zhí)行、優(yōu)化、固化、終止管理，對流程的產生、變遷、執(zhí)行過程進行控制。制定流程管理制度，明確流程責任人和責任部門，流程評估、審計的管理過程。
第五步，流程的執(zhí)行與持續(xù)改進：流程管理最重要的就是開展流程的執(zhí)行和持續(xù)改進，形成良性循環(huán)、螺旋上升，同時，流程管理不可能一次性完成，而是一項長期的持續(xù)性工作，這就需要建立不斷進行管理和自我改善的機制，從而實現(xiàn)持續(xù)的評估、改進和提升。
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本文標題：成長型企業(yè)ERP流程管理常見問題及解決之道
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