面對激烈的競爭環(huán)境，信息化建設已經(jīng)成為我國中小企業(yè)生存和發(fā)展的必然。企業(yè)資源計劃（EntERPrise Resource Planning，簡稱ERP）作為先進企業(yè)管理思想和信息技術結(jié)合的產(chǎn)物，被看作是企業(yè)資源整合和提升企業(yè)管理水平的利器。Ariss＆Raghunathan（2000）認為，中小企業(yè)實施ERP能為企業(yè)帶來許多優(yōu)勢，特別是管理與組織、產(chǎn)品與市場、財務、生產(chǎn)等四個方面。然而ERP項目的實施涉及面廣、周期長、難度大，而且目前我國企業(yè)尚未建立起一套科學有效的ERP項目管理體系和運作機制，多數(shù)企業(yè)對實施ERP項目的風險缺乏了解，對項目的風險管理重視程度不高。
中小企業(yè)ERP項目特征
企業(yè)資源計劃（ERP）系統(tǒng)的成功實施，可以連接企業(yè)內(nèi)的各種功能，包括訂單管理、生產(chǎn)管理、人力資源管理和財務管理，還可以把供應商和客戶緊密地整合在一個資源共享且數(shù)據(jù)透明的集成化信息系統(tǒng)（I.J.Chen，2001）。同時，ERP系統(tǒng)也是復雜的。它費用高、耗時長，使得實施ERP系統(tǒng)對任何一家公司而言都是非常具有挑戰(zhàn)性的（Davenport，1998）。即使在時間和資源方面給予了充分的準備，也不會保證ERP項目的成功實施（Mabert，2003）對于缺乏相關資源、管理能力和經(jīng)驗都不足的中小企業(yè)而言，這更具有挑戰(zhàn)性。因為實施ERP項目和一般的軟件項目之間有一個實質(zhì)性的區(qū)別（Aloini＆Bingi，2007）它們之間的區(qū)別在于：大多數(shù)軟件項目的重點放在開發(fā)環(huán)節(jié)。而一個ERP項目不僅僅是軟件系統(tǒng)的實拖。還與業(yè)務流程、企業(yè)流程再造等緊密聯(lián)系在一起（Wright＆Wright，2001）。Hammer（1999）甚至認為ERP項目是一個組織變革項目，它產(chǎn)生的變革為企業(yè)帶來翻天覆地的變化。與實施軟件項目或先進制造工藝相比，ERP項目對整個企業(yè)的組織和業(yè)務流程進行了再造，高額的投入、巨大的潛在商業(yè)利益以及實施的潛在風險。使得企業(yè)必須進行更加詳細的實施規(guī)劃和項目管理（Kumar，2003）。
如前文所言，ERP項目的實施成功率非常低。Swan＆Robertson（2003）認為問題的根源在于企業(yè)和ERP產(chǎn)品供應商之間的利益沖突。企業(yè)需要的是與自身業(yè)務流程般配的產(chǎn)品，而供應商則希望提供更低成本、更廣闊市場的標準化產(chǎn)品。對于中小企業(yè)而言，或許他們與供應商的談判能力弱于大型企業(yè)。但Everdingen（2000）認為企業(yè)業(yè)務流程與ERP系統(tǒng)之間的契合度才是最重要的選擇標準。因此，適合中小企業(yè)的ERP項目分析方法需要符合操作簡單、測量準確、成本低廉等特征。
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本文標題：中小企業(yè)ERP項目特征
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