中國三大石油集團先后在國外上市后，受國際化的挑戰(zhàn)，不斷規(guī)范完善其管理，先后引了不少國際先進的管理體系，如何內(nèi)控管理體系、QHSE管理體系、TNPM管理體系等等，這些管理體系的引入一方面開闊了企業(yè)的眼界，拓寬了管理的思路，規(guī)范了部分體系；但另一方面，由于多套體系的推廣與運行，又在一定程度上造成了企業(yè)管理體系的交叉與混亂，混亂是企業(yè)學(xué)習(xí)后規(guī)范的必然過程，那么如何在這個過程中提高效率呢？
(一) 企業(yè)推行多套管理體系存在的問題
1、 體系歸口管理部門各自為陣。
體系歸口的管理部門各不相同，由于在設(shè)計體系過程，設(shè)計者局限在部門和專業(yè)范圍之內(nèi)，未從企業(yè)總體高度去規(guī)劃和設(shè)計體系，未考慮與其它體系之間的相互關(guān)系，而導(dǎo)致對同一控制要點在不同體系的記錄與描述相互不一致。
案例一：油田企業(yè)QHSE體系一般由質(zhì)量安全環(huán)保部、或企管部門、或安全環(huán)保部門主管;內(nèi)部控制管理體系一般由企管法規(guī)部主管，也有的由財務(wù)部門主管。由于分管部門在職責(zé)接口上，工作協(xié)調(diào)運行不一致，各部門往往從各自利益出發(fā)，必然造成對同樣工作，其相關(guān)文件或記錄等要求不同，影響管理體系運行效果，致使不同管理體系之間同樣的控制程序文件會被不同部門相互引用，難以對文件做到同步進行修改，造成管理上的盲區(qū)及真空地帶。
解決思路：不同的管理體系，側(cè)重點是不同的，但又存在相互交叉。在體系設(shè)計階段，就需要多與其它的專業(yè)部門進行溝通，來防止相互之間沖突與不協(xié)調(diào)，實現(xiàn)相互一致。
2、 未建立規(guī)范統(tǒng)一的崗位職責(zé)。
明確崗位職責(zé)，建立責(zé)權(quán)清晰的崗位管理體系，是企業(yè)管理的必然要求。但是，存在為了各自的專業(yè)管理體系更好的運行，對崗位職責(zé)重新按照自己的要求進行描述的情況，由于各自的出發(fā)點不同，未進行統(tǒng)一和規(guī)范為企業(yè)運行帶來諸多不便。
案例二：部分地區(qū)石油企業(yè)有的企管法規(guī)部按內(nèi)控體系要求組織編制了《員工崗位職責(zé)描述》，質(zhì)量安全環(huán)保部按QHSE體系要求組織編制了《QHSE職責(zé)匯編》，人事部按QHSE體系要求編制了《崗位任職要求》，形成了多套崗位管理體系并存。不同管理體系崗位職責(zé)分頭編制的問題是：增加了職責(zé)與權(quán)限的交叉或重疊，員工不能履行一套較完整、規(guī)范的崗位職責(zé)。
解決思路：由人力資源部在統(tǒng)一明確崗位職責(zé)，其它管理體系的建立均以人力資源部提供的崗位職責(zé)資料為基礎(chǔ)。人力資源部需要審查其它專業(yè)管理體系所描述的職責(zé)分工與人力資源部崗位職責(zé)描述是否一致，并修訂和完善崗位職責(zé)，對于其它體系當(dāng)中規(guī)定不太合理的地方，應(yīng)提出改正意見，使體系之間的規(guī)定保持一致。
3、體系文件及其過程記錄的重復(fù)。
大多數(shù)油田企業(yè)在建立多個管理體系時開發(fā)了幾套程序文件，在同一個部門或崗位上用幾套程序文件同時開展工作，有的對于同一業(yè)務(wù)活動編制了兩套重復(fù)的程序文件來管理。不同管理體系文件程序的重復(fù)，帶來程序文件諸多過程記錄的重復(fù)。對于同一業(yè)務(wù)活動來說，重復(fù)的記錄或控制證據(jù)可以被不同管理體系引用，但程序文件或控制程序的重復(fù)要根據(jù)各自格式要求分別編制，造成文件資源浪費。
首先，體系標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)不斷的更新和優(yōu)化，應(yīng)盡量簡潔、流暢、易操作，盡量消除不合理部分。
其次，在體系設(shè)計階段，需要充分考慮設(shè)計的合理性，盡可能做到同一表單和程序文件，可以滿足多個體系的要求，減少不必要的工作量。
4、體系審核或監(jiān)督頻次多。
QHSE管理體系一般每年要進行一次內(nèi)部審核，一次外部審核，一次管理評審;內(nèi)控體系一般每年要進行一次內(nèi)部測試，一次內(nèi)部審計，一次外部審計，對于運行多個管理體系的油田企業(yè)來說，在一年的時間里，迎檢各個體系的審核或監(jiān)督活動少則6次，加重企業(yè)的工作負(fù)荷。
企業(yè)監(jiān)督或檢查的頻次可以動態(tài)調(diào)整的，在運行時間不長的時候，可以加大宣傳培訓(xùn)力度和測試頻率。但體系一旦運行穩(wěn)定，并且被大多數(shù)員工認(rèn)知和掌握之后，可以減少監(jiān)督頻次，但提高測試質(zhì)量的方法來減少應(yīng)對測試的工作量。
(二) 基于“流程優(yōu)化”整合各種管理體系
1、規(guī)范和統(tǒng)一各種管理體系的個性化要求。
通過對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（包括戰(zhàn)略管理流程、核心流程和支撐流程）進行梳理、優(yōu)化，同時考慮各種管理控制體系、標(biāo)準(zhǔn)個性化的要求，就可以真正地實現(xiàn)對管控體系的整合。企業(yè)各部門可以根據(jù)實際需要導(dǎo)出需要的程序文件及表單，一線員工在實際的工作中無需考慮各種表單與管理控制體系之間的管理，只需要按照實際情況填寫就可以滿足各監(jiān)管部門對企業(yè)的監(jiān)管要求。
業(yè)務(wù)流程管理實現(xiàn)了企業(yè)內(nèi)部不同部門之間溝通語言的規(guī)范化，企業(yè)的管理者可以隨時掌握流程的運行情況，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，輕松應(yīng)對各利益相關(guān)者提出的各種要求，可以將更多的時間和精力投入到企業(yè)的產(chǎn)品、流程的創(chuàng)新上，實現(xiàn)經(jīng)濟價值和社會價值。
例如，在內(nèi)控體系設(shè)計環(huán)節(jié)，“預(yù)算管理”流程的描述，要與公司自身的財務(wù)管理體系緊密結(jié)合，從預(yù)算的編制、分解、分析、評價、考核都需要在體系之間保持一致，在流程優(yōu)化的基礎(chǔ)上，使預(yù)算管理流程描述的審批環(huán)節(jié)、控制表單與現(xiàn)行制度保持一致，崗位職責(zé)的分工要與人力資源體系的“崗位職責(zé)”保持一致。
2、使組織結(jié)構(gòu)設(shè)置和職責(zé)，以及崗位職責(zé)更加合理。
流程與組織結(jié)構(gòu)具有緊密的關(guān)系，必須有部門、崗位對其負(fù)責(zé)，否則無法正常運作。傳統(tǒng)的流程是在現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)框架上建立流程，對于跨部門的流程要考慮接口問題。近年來出現(xiàn)了流程導(dǎo)向的組織結(jié)構(gòu)理論，即先進行流程設(shè)計，然后進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計，從業(yè)務(wù)流程中導(dǎo)出組織結(jié)構(gòu)。
由于流程橫向是跨部門的，縱向是跨層級的，而且需要明確到具體的崗位。因此，在流程優(yōu)化的過程可以使組織結(jié)構(gòu)設(shè)置及職責(zé)更加明確，崗位分工更加合理、總部與分子公司之間業(yè)務(wù)權(quán)責(zé)界面的劃分更加清楚。流程具有邏輯性、清晰性、風(fēng)險與控制措施相匹配、與戰(zhàn)略相連接的特點，因此對于提高經(jīng)營效率有著非常重要的作用。
3、 基于“價值鏈”的流程優(yōu)化有利于實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)
價值鏈?zhǔn)窃诹鞒痰幕A(chǔ)之上，在企業(yè)全局的范圍內(nèi)，以價值增值的角度對各項業(yè)務(wù)活動進行評價;而業(yè)務(wù)流程的高層應(yīng)該與價值鏈相適應(yīng)，或者直接以價值鏈模型指導(dǎo)建立高層的業(yè)務(wù)流程。價值鏈用于對企業(yè)競爭力進行評價，而如果要進行具體操作，則必須進行流程管理;而現(xiàn)代企業(yè)的流程管理，應(yīng)該以價值鏈的思想作為重要指導(dǎo)思想。
業(yè)務(wù)流程關(guān)注于價值鏈的優(yōu)化，是企業(yè)提高經(jīng)營效率和效果的根本所在。價值鏈?zhǔn)瞧髽I(yè)戰(zhàn)略層次上的概念，是在企業(yè)全局范圍內(nèi)考察企業(yè)的各項活動，是建立在企業(yè)已有的正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動基礎(chǔ)之上，即建立在已有的流程之上。
通過考察企業(yè)的流程特點和增值活動，可以發(fā)現(xiàn)這樣一個規(guī)律，價值鏈與流程相比，流程相對穩(wěn)定，而價值鏈可以從不同角度進行組合。在進行流程管理和價值鏈模型建立時，應(yīng)該遵循這些基本客觀規(guī)律：(1)建立基本活動庫；(2)根據(jù)基本活動進行組合，形成流程；(3)對流程進行組合，形成價值鏈模型；(4)優(yōu)化流程和價值鏈。
綜上所述，體系之間相互沖突的問題是可以事前控制和避免的，體系之間雖有交叉，各自的側(cè)重點不同，但不應(yīng)有對立和沖突。流程優(yōu)化是規(guī)范企業(yè)管理和整合各種管理體系的必要手段。只有基于價值鏈環(huán)節(jié)進行流程再造才能保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，并且提高經(jīng)營的效率和效果。
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本文標(biāo)題：多體系管理下的流程優(yōu)化
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