在我的唯一一門課程《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》里面，從2004年到現(xiàn)在，一直保留著一個(gè)趣味討論，一直沒舍得刪掉，那就是“一個(gè)企業(yè)的庫存周轉(zhuǎn)率高低（庫存控制水平）與企業(yè)倉庫面積大小是否有關(guān)系？”，往往很多學(xué)員說是沒有關(guān)系，因?yàn)檫@不符合MRP的基本邏輯。
但總有學(xué)員說是“有關(guān)系”，因?yàn)�，企業(yè)庫存控制不僅僅是個(gè)技術(shù)問題，還有個(gè)管理問題，而管理問題則往往是個(gè)藝術(shù)問題，尤其是“管人”的藝術(shù)。
關(guān)于這二者之間到底是怎么個(gè)關(guān)系，我已經(jīng)在不同的文章里面有所論述，大家感興趣可以在網(wǎng)上查一下。我在這里重點(diǎn)要講的是，整個(gè)供應(yīng)鏈管理，都存在著一個(gè)“一半是技術(shù)，一半是藝術(shù)”的問題。
記得我剛從珠海F公司調(diào)到東莞F公司做供應(yīng)鏈總監(jiān)的時(shí)候，一下子從EMS（電子制造服務(wù)，代工）到了ODM（原始設(shè)計(jì)制造商），當(dāng)時(shí)有很多人不服我，包括我的美籍印度老板，美籍華裔銷售們，還有幾個(gè)我的手下，他們總覺得我是做代工供應(yīng)鏈出身，不懂ODM供應(yīng)鏈；后來還聽說，我過去的一個(gè)女手下，在東莞聽說我要調(diào)過去，我還沒到任，她就開始“代表我”到處跟別人談話，到處承諾，其實(shí)是胡攪蠻纏。我當(dāng)時(shí)不知道這個(gè)情況，到后來才有兄弟跟我講，他們因?yàn)檫@個(gè)事情差點(diǎn)造我的反。
后來，在東莞F公司干了不到6個(gè)月，又被調(diào)回珠海，但那6個(gè)月我得到了很大的收獲。
第一件事是，東莞F公司歷史上從來沒有突破US$ 20M的銷售，我去了之后在第三個(gè)月就做到了，不是我賣了多少貨，而是我們減少了缺貨，減少了停線的機(jī)會，從而支撐了銷售。從那以后，我當(dāng)時(shí)的老板及銷售們，基本上都閉嘴了，盡管還是有抱怨、投訴，但少多了，人也變得客氣了不少。
通過這件事情，我感觸最深的就是，作為供應(yīng)鏈管理的老大，你首先要懂點(diǎn)技術(shù)，拿出點(diǎn)干貨兒來，先鎮(zhèn)住那幫烏鴉嘴，讓他們少點(diǎn)聒噪，先把這把“保護(hù)傘”撐起來，給自己的手下創(chuàng)造一個(gè)相對干凈的環(huán)境，保護(hù)著自己手下的兄弟姐妹們往前沖。
第二件事，其實(shí)是幾乎同時(shí)發(fā)生的幾件事情，都與人有關(guān)，所以在我看來是一件事。
當(dāng)時(shí)出了這么幾個(gè)case，我處理的比較成功，得到了兄弟姐妹們的真正認(rèn)可。
一個(gè)是當(dāng)時(shí)我有個(gè)女計(jì)劃經(jīng)理，她在我去之前跟那個(gè)美籍印度老板關(guān)系不錯(cuò)，我剛?cè)|莞不幾天，她就去找我說，讓我給她升職、漲工資，不長她就辭職，還說是我的老板也同意了。
我不但沒有給她長一分錢的工資，我還告訴她，如果她要走，我就請她吃飯，送她上路。
與之相反的另外兩個(gè)經(jīng)理，一個(gè)也是個(gè)女生，也是管計(jì)劃的，還有一個(gè)小伙子，是當(dāng)時(shí)我的四個(gè)采購經(jīng)理之一。我主動(dòng)地給他們走特殊審批通道長了工資，因?yàn)楫?dāng)HR（人力資源）把他們的工資單發(fā)給我的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)他們的工資明顯低于同級別的人，而且我感覺他們干的還不錯(cuò)。事后我才知道，我的那個(gè)新加坡前任，過去幾年一直是只給他的親信漲工資，而他們兩個(gè)不屬于那個(gè)團(tuán)伙兒。
接下來是我的一個(gè)采購員，我在深圳開會的時(shí)候聽說她被生產(chǎn)部的一個(gè)經(jīng)理給罵哭了，那個(gè)小子說她吃回扣兒，而其實(shí)那個(gè)采購員是我去了之后剛面試入職的，怎么可能吃回扣兒？我打電話給那個(gè)生產(chǎn)經(jīng)理，讓他給她道歉，他不干；我打電話給他老板，那個(gè)管運(yùn)營的臺灣籍VP，他竟然說我是小題大做！我就直接把他們給捅到全球HR及我的、他們的老板的老板那里了，他們最后不但道歉了，還請我的采購員們一起出去搓了一頓西餐。
從那之后，我的整個(gè)部門在東莞F公司算是直起腰來了，盡管還沒有做到像我在珠海F公司那樣，我的一個(gè)小計(jì)劃員都可以去鳥那些生產(chǎn)經(jīng)理、甚至是總監(jiān)們，但那個(gè)團(tuán)隊(duì)總算是有點(diǎn)進(jìn)步了，只可惜后來因?yàn)榉N種原因，我離開他們又回珠海去管游戲機(jī)項(xiàng)目了。
供應(yīng)鏈管理因?yàn)榭陀^上是個(gè)鏈條管理，你不可避免地要跟很多人打交道，如果你“管”不好他們，你再懂ERP，再懂流程，可能都不會產(chǎn)生根本性的改善效果。
這里的“管”人，包括前面，我都加了引號，作為供應(yīng)鏈管理的老大，你不僅僅要管好自己的人，你還要管好其他人，尤其是企業(yè)內(nèi)部與供應(yīng)鏈管理有直接接口的銷售、生產(chǎn)、工程、品質(zhì)等，還有你的老板，否則，他們就很有可能擠兌死你和你的供應(yīng)鏈管理團(tuán)隊(duì)。
這是藝術(shù)的部分。
回想我11年離開F公司，剛到A公司做供應(yīng)鏈管理咨詢總監(jiān)的時(shí)候，見到客戶那邊幾個(gè)很低級別（大概十五六級，小部門長級別）的小孩子，竟然也敢對我的同事甚至是我的老板鳥來鳥去的時(shí)候，我都有點(diǎn)后悔離開制造業(yè)去做什么鳥咨詢了！
后來，經(jīng)過一年多的琢磨，我終于想明白了，盡管A公司在全球咨詢界是很著名的公司，但那不是我想要的咨詢方式，我于是決定自己干獨(dú)立顧問，最終還是要去實(shí)現(xiàn)“技術(shù)+藝術(shù)”的供應(yīng)鏈管理的路子。只不過，這個(gè)“藝術(shù)”操作起來就更有挑戰(zhàn)性了，因?yàn)�，我要�?dú)立管理的團(tuán)隊(duì)都是些陌生人，而且都來自于我的客戶方！
近三年來的實(shí)踐證明，這樣更有意思！
希望幫助更多的“中國智造”在供應(yīng)鏈管理方面的提升。
作者：程曉華先生，《制造業(yè)庫存控制技巧》、《CMO-首席物料官》著作者；《制造業(yè)庫存控制技術(shù)與策略》課程創(chuàng)始人、講師 ；“TIM-全面庫存管理”首席咨詢師
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本文標(biāo)題：供應(yīng)鏈管理：一半是技術(shù)，一半是藝術(shù)
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