美的電器何老板以機(jī)制狂人著稱，非常敢于并擅于分權(quán)，美的提出在非關(guān)鍵路徑上放權(quán)管理，美的的分權(quán)手冊備受業(yè)界推崇。每半年，美的就會推動公司高層將相對成熟的業(yè)務(wù)決策權(quán)下放，要求領(lǐng)導(dǎo)聚焦例外管理，并將決策經(jīng)驗規(guī)則化、標(biāo)準(zhǔn)化。高管團(tuán)隊都具備極強的分權(quán)管理意識，會積極地配合管理部門做好分權(quán)手冊修訂工作。
一、規(guī)范的分權(quán)體系給美的帶來了巨大的價值
企業(yè)有相當(dāng)一部分流程是管控類的，管控類流程的本質(zhì)是審批流。由于美的采取高度分權(quán)管理模式，它的業(yè)務(wù)流程簡潔、快速、高效。
比如，500萬元實驗室的招標(biāo)項目，作為招標(biāo)小組組長，有充分的權(quán)力來決策選擇哪一家供應(yīng)商，雖然招標(biāo)小組組長簽完字后仍需總經(jīng)理簽字，但總經(jīng)理主要是根據(jù)招標(biāo)小組組長的意見來決策。所以招標(biāo)的壓力與責(zé)任充分的傳遞到招標(biāo)小組組長這兒，將招標(biāo)小組組長的能量、積極性與主動性充分地激發(fā)出來。
分權(quán)在相當(dāng)大的程度上支撐了美的的狼文化，支撐了美的的快速成長。在美的工作期間，員工每天都在面臨挑戰(zhàn)并期待挑戰(zhàn)，每天都在努力奔跑并享受奔跑的過程，每天都在學(xué)習(xí)并快速地轉(zhuǎn)化到工作實踐中。曾經(jīng)人問過一位集團(tuán)高管：一個畢業(yè)生在美的成長起來需要多久？他的回答是半年到一年。背后的原因何在？相當(dāng)一部分要歸功于分權(quán)為員工提供的工作機(jī)會，分權(quán)為員工帶來的責(zé)任與壓力，分權(quán)把員工團(tuán)隊激活了。
另外，美的高度重視跨部門之間流程接口的簡化及流程處理過程的高效。
如在制冷家電集團(tuán)，美的曾推行過“1131”流程工作項目，關(guān)鍵要求如下：
1）一個接口：集團(tuán)各事業(yè)部之間，每個單項流程在每個單位只允許有一個接口，實現(xiàn)流程在各單位的單點接觸，流程在各單位內(nèi)部的流轉(zhuǎn)由各單位負(fù)責(zé)進(jìn)行處理。
2）一個工作日簽批（反饋）：每個流程控制點的停留時間最多一天。
3）三個簽批控制點：每個單項流程原則上為三個簽批控制點，超三個簽批控制點的特殊流程倡導(dǎo)自主改善，盡可能壓縮簽批空間，并對相關(guān)簽批控制點予以刪減。
4）一個工作日反饋：對于下達(dá)的工作任務(wù)在一個工作日內(nèi)響應(yīng)，向相關(guān)部門反饋執(zhí)行或解決的時間進(jìn)度。
由于美的分權(quán)結(jié)構(gòu)是高效的，管理決策點低，決策點貼近業(yè)務(wù)一線，跨部門之間流程接口簡潔，流程效率要求高，所以它的流程設(shè)計也是高效的，加上美的務(wù)實進(jìn)取的企業(yè)文化，這樣的流程支撐了美的的快速反應(yīng)與高效率。
二、流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu)部門接口結(jié)構(gòu)）決定管控流程效率
中國很多企業(yè)大都采取的是高度集權(quán)的管理模式，通常是“總經(jīng)理一支筆”，這種模式直接帶來的是流程審批節(jié)點冗長，實際管控形同虛設(shè)，管理責(zé)任上交，總經(jīng)理嘔心瀝血，其他管理干部壓力強度不足，被動執(zhí)行。在跨部門之間流程接口上，大多數(shù)企業(yè)同一個部門或經(jīng)營單元做不到接口唯一，相反是按照組織管理層級，層層審核。
例如，一個流程如果會簽涉及10個職能部門，如果職能條線上有4個管理層級（員工、室主任、部門經(jīng)理、分管副總），則在會簽環(huán)節(jié)，流程將要經(jīng)歷40個環(huán)節(jié)，用美的的做法，只需要10個節(jié)點。在流程節(jié)點時效上，相當(dāng)一部分企業(yè)，是沒有明確的時效標(biāo)準(zhǔn)的，一個簡單的流程走上半個月，甚至一個月是很正常的，與美的相比，效率差距明顯。
與其他大多數(shù)企業(yè)對比，美的的人員配備是非常精簡的，人均效率處于較高的水平上，其背后是由流程的結(jié)構(gòu)（分權(quán)結(jié)構(gòu)部門接口結(jié)構(gòu)）決定的。
所以，在做流程管理咨詢的時候，面對業(yè)務(wù)審批流的優(yōu)化，咨詢顧問通常不應(yīng)該直接進(jìn)入具體某個業(yè)務(wù)流程來討論如何進(jìn)行優(yōu)化，而會要求客戶提供其分權(quán)手冊，統(tǒng)計不同層級決策權(quán)比例，分析公司集、分權(quán)情況。
如果公司是高度集權(quán)的，首先，要與企業(yè)討論分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即多少比例的決策事項應(yīng)當(dāng)交給最高決策者來負(fù)責(zé)，多少比例應(yīng)交給副總層級決策，多少決策權(quán)在中層，多少決策權(quán)可以放在業(yè)務(wù)人員身上。坦白說，如果分權(quán)結(jié)構(gòu)上不做優(yōu)化，企業(yè)的流程肯定是沿著組織架構(gòu)階梯逐層爬到總經(jīng)理去決策，流程效率一定是低下的。
所以在做管控類流程設(shè)計時，其效率關(guān)鍵取決于企業(yè)的分權(quán)結(jié)構(gòu)，而不在于單個審批流程的設(shè)計。要提升管控流程效率，首要解決的是分權(quán)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，即如何在保證可控的前提下，將決策點前移，讓“聽得到炮聲的人呼喚炮火”。無疑美的集團(tuán)是這方面的標(biāo)桿。
三、流程驅(qū)動組織，確保華為卓越運營
同樣，在華為工作一段時間之后的管理層，一般都會更強烈地感受到結(jié)構(gòu)對于企業(yè)流程管理的價值，進(jìn)而提升了對流程管理認(rèn)識的高度。
比如，在華為某流程優(yōu)化專項討論會議時，10名項目成員對于“專業(yè)評審人”的英文翻譯用“professional reviewer”，還是“ functional reviewer”，會組織專題討論一下午，可能最終還沒有定論。
很多人會非常的納悶與不解：這么簡單的事情需要討論嗎？定哪個都行呀，沒有本質(zhì)的區(qū)別，為什么要如此吹毛求疵？決策程序也太復(fù)雜了吧？如此一個小事有必要組織這么大規(guī)模的會議來討論嗎？決策效率未免也太低了。甚至有人暗自在想，這效率不要說比不上美的，甚至連大多數(shù)沿海民營企業(yè)也比不上；華為作為中國最優(yōu)秀的民營企業(yè)，作為流程管理最領(lǐng)先的國內(nèi)企業(yè)，也太名不符實，實在讓人失望了吧。
然而，隨著在華為工作時間的增長，很多管理層對華為公司流程管理的認(rèn)識也越來越深刻，并慢慢解開了心中的疑惑。華為在眾多國際級咨詢公司的幫助下，在借鑒業(yè)界領(lǐng)先實踐的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)實際情況，完成了流程架構(gòu)的整體設(shè)計與持續(xù)優(yōu)化，從而保證了流程體系在結(jié)構(gòu)上處于領(lǐng)先水平。
1）每一個一級流程都是端到端設(shè)計的，都是直指利益相關(guān)方價值創(chuàng)造需求的，而不是被職能割裂成一段一段的流程碎片。
2）在高階流程架構(gòu)設(shè)計中引入了最佳業(yè)務(wù)模型，如IPD（集成產(chǎn)品研發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）等，從流程結(jié)構(gòu)上實現(xiàn)了整體優(yōu)化。
3）真正做到了“橫向拉通，縱向集成”，讓公司流程體系成為一個目標(biāo)一致、主次分明的整體。
4）體現(xiàn)華為的中長期戰(zhàn)略發(fā)展要求，將戰(zhàn)略所需的核心能力落實到架構(gòu)設(shè)計里。
首先，由于華為在流程架構(gòu)設(shè)計上的先進(jìn)性，從格局上已經(jīng)與絕大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)拉開了差距：研產(chǎn)銷價值鏈高度協(xié)同，一體化運作；前、中、后臺一體化運作；業(yè)務(wù)模式設(shè)計為卓越級，直接采取業(yè)界最佳實踐；流程體系與戰(zhàn)略相對接。從結(jié)構(gòu)上保證了華為公司整體的卓越運營。在華為公司，最大感受之一就是：在某個點上，你看不出華為的優(yōu)勢，但在整體鏈條上，在公司整體運營上，華為的優(yōu)勢非常明顯。
另外，由于華為采取全球統(tǒng)一流程的策略，對于近200個國家和地區(qū)原則上采用同一套流程標(biāo)準(zhǔn)，推行全球統(tǒng)一流程（少數(shù)國家允許做本地化設(shè)計）。這種流程管控結(jié)構(gòu)，做到了一次設(shè)計、全領(lǐng)域共享，并且共享的是全球最佳業(yè)務(wù)實踐。同時，由于高度標(biāo)準(zhǔn)，帶來了組織運作效率的大幅提升。
華為真正實現(xiàn)了流程驅(qū)動組織，是一個典型的流程型組織，流程不是掛在墻上的標(biāo)準(zhǔn)，也不是鎖在抽屜里的文檔，而是真實地體現(xiàn)在業(yè)務(wù)運作過程中。因此，華為必須追求操作級流程設(shè)計的精準(zhǔn)與精細(xì)，從局部的點上來看，華為在流程設(shè)計過程中顯得效率會低一些，但從整體來看，恰恰是復(fù)雜的流程設(shè)計過程，保證了全球統(tǒng)一流程設(shè)計的質(zhì)量，保證了數(shù)萬名流程用戶對流程的正確理解，降低了面向數(shù)萬名用戶流程推行過程中的難度與成本，保證了面向數(shù)萬名流程用戶的執(zhí)行力，極大地提升了業(yè)務(wù)流程運作的效率。
四、分權(quán)與流程，美的與華為應(yīng)該相互學(xué)習(xí)
對比美的與華為可以看到，二者之間各有所長。
顯然，華為在分權(quán)管理方面應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)美的，高度集權(quán)管理為華為帶來了巨大的管理成本，同時也降低了面向市場快速響應(yīng)的能力。美的應(yīng)當(dāng)學(xué)習(xí)華為端到端流程管理能力，變部門導(dǎo)向流程管理為戰(zhàn)略導(dǎo)向端到端流程管理。
具體而言：美的在低階流程設(shè)計上（三、四級）與華為公司差距不大（精細(xì)度不如華為），但在一、二級流程，甚至是公司總體架構(gòu)設(shè)計上，存在較大在的差距。主要表現(xiàn)在：
1）美的在全集團(tuán)領(lǐng)域流程集中與協(xié)同不足。
如何發(fā)揮集團(tuán)價值創(chuàng)造的作用，充分地實現(xiàn)資產(chǎn)與能力的共享，而共享主要憑借的是流程，如何在流程上實現(xiàn)跨事業(yè)部的集中共享與標(biāo)準(zhǔn)化管理。華為的共享服務(wù)模式（財務(wù)共享服務(wù)中心、人事共享服務(wù)中心、全球采購平臺、全球研發(fā)平臺等）值得美的大力學(xué)習(xí)。
2）在端到端流程價值鏈條上的管理能力不足。
既要埋頭拉車，更要抬頭看路，美的需要強化核心端到端流程管理能力，比如產(chǎn)品生命周期管理、集成供應(yīng)鏈管理等。價值鏈一體化協(xié)同能力是美的長期的痛，美的通過組織架構(gòu)、考核機(jī)制等做了很多嘗試，但效果不佳，筆者認(rèn)為核心在于建立端到端流程管理模式。
3）基于戰(zhàn)略的流程變革管理能力不足。
簡單來說，就是將戰(zhàn)略落實到核心業(yè)務(wù)流程上，而不是簡單地通過組織架構(gòu)調(diào)整來實現(xiàn)，提升變革推行的速度與成效。美的擅長組織架構(gòu)變革，華為擅長流程變革，但實際的效果來看，重大的變革美的推行起來效果不佳，華為則是化變革為日常工作，潤物細(xì)無聲，幾年之后，驀然回首，發(fā)現(xiàn)“輕舟已過萬重山”，企業(yè)又無聲息地實現(xiàn)了一次華麗的轉(zhuǎn)身。
美的的分權(quán)結(jié)構(gòu)決定了其業(yè)務(wù)流程簡潔、響應(yīng)快速，華為端到端流程模式、集中共享流程模式，決定了其流程高效協(xié)同與共享能力。所以當(dāng)公司達(dá)到一定規(guī)模之后，流程架構(gòu)設(shè)計質(zhì)量成為企業(yè)運營效率的關(guān)鍵，企業(yè)首要解決的是設(shè)計先進(jìn)的架構(gòu)，在此之下才是操作層面單個流程的設(shè)計。
核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。
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本文標(biāo)題：分權(quán) VS 流程？美的與華為流程架構(gòu)領(lǐng)先實踐
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