作為企業(yè)管理咨詢顧問，接手一些其他咨詢公司的爛尾組織變革項(xiàng)目，發(fā)現(xiàn)爛尾項(xiàng)目有個(gè)共同的特點(diǎn)：變革預(yù)期目標(biāo)不能達(dá)到，變革項(xiàng)目失敗，組織變革變成組織名稱變化。曾經(jīng)和深圳一家上市企業(yè)老板溝通的時(shí)候，這家公司的老板悲情的說：我站在800米的高空大聲疾呼，前面有懸崖，然而卻只能眼睜睜看著自己創(chuàng)立的企業(yè)像一列剎不住的列車開到懸崖下。后來從證券報(bào)披露的信息中了解到，這位老板于去年9月份在股票市場將自己的解禁4000萬股套現(xiàn)走人，在業(yè)界留下一聲嘆息。

    以上典型的案例稱為“組織智障”，組織架構(gòu)調(diào)整以后，很多企業(yè)都會(huì)表現(xiàn)出組織智障，通常的特征如下：

    1、領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為組織架構(gòu)調(diào)整發(fā)布了，同時(shí)相應(yīng)的組織職責(zé)也做了說明和宣講，被調(diào)整的組織所屬員工就會(huì)自動(dòng)自發(fā)調(diào)整所屬的工作；

    2、人是有習(xí)慣性，調(diào)整后組織所屬的員工依然按照原有的工作慣性，習(xí)慣從事以前的工作，不自覺的抗拒變革；

    3、組織變革后新的原來的工作無人負(fù)責(zé)，新的工作無人承接，新發(fā)布的組織下工作亂成一鍋粥；

    4、變革調(diào)整越大，變革難度就越高；

    5、組織越龐大，組織“智障”越嚴(yán)重，變革失敗幾率越高。

    組織變革成功的風(fēng)險(xiǎn)是防范組織智障，解決組織智障的關(guān)鍵是確保戰(zhàn)略、組織、職責(zé)能夠通業(yè)務(wù)流程來落地。

    組織變革和調(diào)整回答了誰來負(fù)責(zé)哪些業(yè)務(wù)；職責(zé)梳理明確了組織、管理者和部分職位具體業(yè)務(wù)做什么；但是跨部門之間的業(yè)務(wù)是怎樣銜接、配合，責(zé)權(quán)利的界定沒有梳理清楚的話，組織之間將爭吵不休，員工不知所措，或者無所事事，最終的就結(jié)果是變革的遠(yuǎn)景和目標(biāo)無法通過具體的工作業(yè)務(wù)流落地。

    流程梳理對與組織變革成功如此重要，但是卻沒有引起企業(yè)管理者的足夠重視�，F(xiàn)實(shí)中的中國企業(yè)整體管理現(xiàn)狀還很薄弱，尤其是對流程管理的認(rèn)識(shí)比較淺薄。一些企業(yè)的高管和中層大多由從業(yè)務(wù)一線出身，喜歡和熟悉那種沖鋒殺敵，擼起袖子干活的感覺。具體到管理平臺(tái)搭建和流程梳理的時(shí)候，首先覺得煩，影響了工作的開展，認(rèn)為對個(gè)人的KPI沒有幫助；其次職業(yè)化管理素養(yǎng)不足，對管理和流程理解不夠；最后不愿意花精力去扣細(xì)節(jié)，涉及到具體流程梳理的時(shí)候，大手一揮，你去找我們某某小姑娘（文員），讓她給你寫個(gè)東西。

怎樣保障流程梳理成功，從而支撐整個(gè)變革落地？

圖1 業(yè)務(wù)流程

一、明確流程Owner（責(zé)任人）

    每個(gè)流程需要有個(gè)責(zé)任人，組織的一把手是天然的流程責(zé)任人。首先一把手擁有對組織的管理和規(guī)劃權(quán)，而流程梳理和優(yōu)化是組織規(guī)劃設(shè)計(jì)中的核心部分內(nèi)容之一。其次組織一把手所站在高度和視野決定了能夠端到端的看到業(yè)務(wù)流程全景，能夠全面思考流程可能的走向。再次作為一把手可以和跨組織的管理人員接口，對等溝通和決策一些關(guān)鍵事項(xiàng)。最后一把手可以指揮和調(diào)動(dòng)組織資源保障流程梳理的結(jié)果落地。另外流程建設(shè)的完備性是對一把手的考核指標(biāo)之一。因此部門一把手需要全程主導(dǎo)和參與流程梳理優(yōu)化的全過程。

二、從價(jià)值鏈端到端角度思考流程整體邏輯框架

    部門一把手召集組織資源開始梳理流程時(shí)，需要高屋建瓴從價(jià)值鏈角度思考，一個(gè)客戶的需求或者訂單怎樣通過各個(gè)組織協(xié)同工作，最后交付給客戶滿意的產(chǎn)品或者服務(wù)。業(yè)務(wù)支持部門如行政后勤、財(cái)務(wù)也是一樣，不同的是需要將內(nèi)部其他部門提出的工作支持請求也看做是客戶的訂單或者需求來處理和對待。通過對各種需求和訂單通盤考慮和梳理，可以大致梳理出整體流程的邏輯框架。

三、細(xì)化設(shè)計(jì)出流程網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

    在組織整體流程邏輯框架基礎(chǔ)上，逐步細(xì)化分解出主要的業(yè)務(wù)流程，通過研討進(jìn)一步細(xì)化出下一級子流程，逐漸豐滿細(xì)化，就像素描一樣，讓流程呈現(xiàn)出結(jié)構(gòu)化的內(nèi)在聯(lián)系。

四、對現(xiàn)狀流程進(jìn)行梳理

    梳理流程時(shí)需要在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上檢討，因此還需要對現(xiàn)狀流程進(jìn)行梳理。很多公司沒有成文件的流程，更多是通過一些管理制度支撐業(yè)務(wù)的運(yùn)作，但不能說沒有流程，只是這些流程在大家的大腦里，是一個(gè)潛規(guī)則的流程。梳理的時(shí)候就是將這些潛規(guī)則紙面化，變成業(yè)務(wù)邏輯關(guān)系。將潛規(guī)則紙面化了以后我們可以清晰的看到流程的走向和節(jié)點(diǎn)，從而成為后續(xù)優(yōu)化梳理的切入點(diǎn)。

五、流程現(xiàn)狀、結(jié)合流程整體框架結(jié)構(gòu)，進(jìn)行取消、合并、集成重組

    有了未來流程框架和現(xiàn)狀流程，通過對照可以發(fā)現(xiàn)流程之間那些流程有重復(fù)的，那些流程與流程之間存在斷層，沒有端到端連接在一起，那些流程建設(shè)存在空白需要后續(xù)持續(xù)建設(shè)的。對照規(guī)劃的流程框架網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)去思，考取消不必要的流程，合重復(fù)的流程，集成存在斷點(diǎn)的流程。

    具體到某一個(gè)流程的優(yōu)化梳理的時(shí)候也是采取取消、合并、重組的方式來優(yōu)化流程。一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)就是看流程中不能有層層審批的環(huán)節(jié)，好的流程在流程圖中看不到管理者的審批，尤其是高層管理者的審批，全是業(yè)務(wù)操作人員各自在流程中的負(fù)責(zé)的工作活動(dòng)節(jié)點(diǎn)。

六、梳理好跨部門的流程接口，防止鐵路警察各管一段

    流程梳理過程中需要將流程上下游流程的責(zé)任人納入到研討設(shè)計(jì)會(huì)議中來，防止出現(xiàn)流程管理中鐵路警察各管一段的情況。有些流程梳理完了，不管上下游流程環(huán)節(jié)的死活，就進(jìn)行發(fā)布和運(yùn)行，最后的結(jié)果就是跨部門之間相互扯皮抱怨，導(dǎo)致內(nèi)耗。因此在梳理的時(shí)候需要上下游流程責(zé)任人參與研討，明確好流程上下游接口流程以及接口職位及其在流程運(yùn)作中的職責(zé)。

    流程評價(jià)角度。流程梳理的過程中會(huì)遇到一些爭議，不同組織和個(gè)人會(huì)站在不同角度思考組織及個(gè)人利益，難免會(huì)有失公允的評價(jià)流程設(shè)計(jì)的好壞。評價(jià)梳理的流程是否優(yōu)秀，一般從快速、正確、容易、便宜四個(gè)維度思考。一個(gè)好的流程應(yīng)該站在客戶的角度看：客戶和你做生意，就像你家的感應(yīng)自來水一樣，伸手水就流出來了，縮回手，水就自動(dòng)停了，而且還很便宜，只要3.5元一噸，比不上一瓶1000毫升的怡寶礦泉水。

    但是不管方法論多么優(yōu)秀，制約因素是人，是流程責(zé)任人的態(tài)度，組織一把手的全情參與和重視流程梳理，才能帶領(lǐng)企業(yè)穿越變革長征中的最后一公里。

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本文標(biāo)題：流程梳理——打通變革長征的最后一公里

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