圖1 供應鏈

    SCM規(guī)劃是一項系統(tǒng)工程。首先，要立足企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略與系統(tǒng)需求對SCM進行綜合設計，不同行業(yè)的SCM規(guī)劃重點存在較大差異。另外，要根據(jù)不同信息化層次水平進行規(guī)劃，保證SCM與業(yè)務的貼合度；其次，要清楚劃分各個系統(tǒng)的管理邊界，明確不同系統(tǒng)承擔的主要管理范圍，否則在系統(tǒng)的選型與實施中容易造成功能的重復建設或者帶來系統(tǒng)集成難等問題。最后，結(jié)合業(yè)務的緊迫程度和系統(tǒng)實施的難易程度，制定詳細的分步實施路線圖，遵循”先緊迫、先簡單，后普通、后困難”的原則。供應鏈戰(zhàn)略匹配需要達到響應性和效率之間的平衡。如何借助響應性和效率來改善供應鏈的績效，必須得從影響供應鏈績效驅(qū)動因素入手，包括設施、庫存、信息、采購、運輸、定價策略，這些因素相互影響，相互作用。

驅(qū)動一：設施

    供應鏈是由結(jié)點和線路構(gòu)建的網(wǎng)絡，而結(jié)點就是供應鏈網(wǎng)絡中的設施，即產(chǎn)品生產(chǎn)，加工，儲存，組裝的場所。關(guān)于設施作用，選址，產(chǎn)能和柔性的決策對供應鏈的績效有重大影響。例如，某輪胎公司將倉庫設在造近汽車組裝中心，即使這一做法降低了效率；或者，蘇寧電器將商品庫存集中在配送中心DC，盡管這樣做法會降低響應性。對設施的管理關(guān)鍵在以下幾個方面。

產(chǎn)能

    企業(yè)還必須確定設施的產(chǎn)能以完成預期的功能。大量產(chǎn)能過剩使設施非常靈活，并能應對需求大起大落，在此同時，過剩也會增加成本。呼和浩特蒙牛集團自建的自動化立體倉庫就屬此類。沒有過剩產(chǎn)能的設備在單位產(chǎn)品成本上更有效率，然而，卻難應付需求的波動，企業(yè)必段做出取舍決定設施的適當產(chǎn)能。最有效的模式北京普天太力通信科技，中國移動實行總倉自營，分倉外包的綜合模式來尋求效率和響應的平衡。

功能定位

    對于生產(chǎn)設施，企業(yè)必須決定它們是柔性的還是專用的，或者是二者相結(jié)合，柔性產(chǎn)能可能于多品種生產(chǎn)，但往往低效，而專用產(chǎn)能可以用于少品種大批量生產(chǎn)，但響應性弱。其次，企業(yè)必須決定設施布局功能定位，如是以產(chǎn)品為中心還是以加工為中心。最后，對于倉庫或DC,企業(yè)必須決定是越庫設施還是儲存中轉(zhuǎn)設施,而不同模式下的HUB設計是不同的。

選址布局

    公司決定在何處建造設施的決策構(gòu)成了供應鏈設計的重要內(nèi)容，最基本的問題是：為獲得規(guī)模經(jīng)濟集中布局，還是更靠近消費者，提高對顧客的響應性而布局。除了定量分析成本效益因素外，還需定性分析如：宏觀經(jīng)濟因素、勞動力素質(zhì)、勞動力成本、設施成本、基礎設施情況、自然氣侯、稅收政策等因素。通常遵循原則是產(chǎn)品若隨著流通過程越來越重，設施應靠近消費者，如蒙牛酸奶，各品牌的瓶裝水；產(chǎn)品隨著流通過程越來越輕，則設施應靠近供應商，如日照鋼鐵。

衡量指標

    對供應鏈中結(jié)點設施的衡量指標包括產(chǎn)能，利用率，流程時間效率，產(chǎn)品品種，顧客滿意度等。

驅(qū)動二：庫存

    供應鏈管理本質(zhì)乃“庫存的有效移動”，庫存是供應鏈之“肌肉”，包括供應鏈上所有原材料，在制品和成品。供應鏈中一切問題都與庫存有關(guān)，改變庫存政策能大大改變供應鏈的效率和響應性。

庫存之誤區(qū)

    至于有人說“庫存是公司的萬惡之源”是不合理的，如果供應鏈中沒有庫存，供應鏈也不會存在。準確地講，庫存起到了供應鏈的鏈接功能，它是供應鏈中最重要的成本來源。對快速響應性有重大的影響。比喻，你走進雅戈爾的賣場，出來時可以帶上自己的喜愛的襯衫，而登陸某電商服裝的網(wǎng)站，下單后可能要等上8-10天，原因在于它們所使用的是不同的供應鏈及庫存戰(zhàn)略。

    庫存在供應鏈支持企業(yè)競爭戰(zhàn)略的能力方面發(fā)揮著重要作用，如果一個企業(yè)的競爭戰(zhàn)略要求高水平的響應性，它就可以使大量庫存靠近用戶，反之，企業(yè)可通過集中庫存，利用大數(shù)定律來減少庫存來提高效率。

衡量指標

    供應鏈中庫存衡量指標有平均庫存、呆舊比例、平均補貨量、平均安全庫存、季節(jié)性、訂單滿意率、脫銷率等。

驅(qū)動三：信息

    信息是供應鏈之“神經(jīng)“，包括整個供應鏈上的設備、庫存、運輸、成本、價格、客戶的數(shù)據(jù)和分析資料。是影響供應鏈績效的最重要因素。因為他直接影響其它因素，信息為管理層提供了使供應鏈更靈活，更有效率的機會。例如，一家航空公司運用網(wǎng)絡平臺預售機票，可以提前預測未來需求來決定是否增加或減少航班數(shù)量。一家制藥公司持有客戶需求模式的信息，就可以按照預期的顧客需求生產(chǎn)并儲存藥品，顧客在需要藥品時會及時找到，從而使供應鏈響應非常迅速。這樣的需求信息傳遞系統(tǒng)也可以使供應鏈更有效率。

信息決策組成

    推動式與拉動式。在設計供應鏈流程時，必須確定這些流程是供應鏈上推動階段的一部分，還是拉動階段的一部分。推動式系統(tǒng)一般需要以詳細的和物料需求計劃的形式存在的信息，而拉動式系統(tǒng)需要實際需求快速傳達到整個供應鏈。

    協(xié)調(diào)與信息共享。供應鏈協(xié)調(diào)即供應鏈各階段在信息共享的基礎上為實現(xiàn)供應鏈總利潤最大化的目標而運作。缺乏協(xié)調(diào)將會導致供應鏈利潤的重大損失。供應鏈不同階段的協(xié)調(diào)要求每個階段能與其它階段共享信息。它乃供應鏈成功的關(guān)鍵。

    預測與綜合計劃。預測是一門科學了藝術(shù)，經(jīng)常獲取預測信息意味著使用復雜的方法估計未來市場的銷售收入和市場狀況。公司通常在戰(zhàn)術(shù)層面來預測生產(chǎn)，戰(zhàn)略層面預測是否要建立一個新的工廠或倉庫。

信息的衡量指標

    衡量信息的質(zhì)量包括預測提前期、預測誤差、季節(jié)性因素、計劃波動等指標。

驅(qū)動四：采購

    采購是制造供應鏈管理之源，是選擇由誰來從事特定的供應鏈活動。在戰(zhàn)略層次上，這些決策確定哪些職能由公司自己履行，哪些職能尋求外包。采購決策影響供應鏈的響應性和效率。蘋果公司將大量的生產(chǎn)外包給中國OEM后，效率提高了，由于距離太遠，響應性有所下降。為規(guī)避不足，選擇了空運。又如FLEX公司，希望為客戶提供快和高效的的采購選擇，它在美國低成本的鄉(xiāng)村進行生產(chǎn)。

采購決策的組成

    首先，采購最重要的決策是自制還是外包，這項決策受它對供應鏈的利潤總額影響的驅(qū)動。如果供應鏈的總利潤大幅增長且沒有額外風險，最好選擇外包。在運輸任務中，管理者必須決定是否要全部外包，是只外包需要快速反應的部分，還是外包需要高效率的部分。應基于是否利于提高供應鏈的盈利能力增長。

    其次，管理者必須確定供應商的數(shù)量，及選擇標準。至于選擇的方法，視供應市場的平衡性來決定是談判，還是招標。

    最后，供應商為客戶發(fā)貨過程決策。比哈，對直接物料應建立產(chǎn)與供應商供貨機制，確保企業(yè)與供應商的良好協(xié)調(diào)。對MRO產(chǎn)品的組織則要組織恰當，確保交易成本最低。

采購衡量指標

    衡量采購的績效提標包括：應付天數(shù)，提前期，周轉(zhuǎn)率。平均購買數(shù)量，準時率和品質(zhì)合格率。

驅(qū)動五：運輸

    運輸是供應鏈的“骨骼“，使庫存在供應鏈中實現(xiàn)結(jié)點到結(jié)點的移動。運輸可以采取節(jié)點和路線的多種組合方式，每一種方式其績效特點不同，從而對供應鏈響應性和效率有較優(yōu)大影響。例如，深圳發(fā)往北京的一批貨物，選擇空運，供應鏈的響應更加迅速，但同時高成本使效率降低。反之，選擇較便宜的汽車運輸，使得供應鏈效率提高，而響應性受到限制。運輸管理主要是以下方面。

運輸網(wǎng)絡的設計

    公司決定運輸是從供應源直接運到需求地？還是會經(jīng)過中間集散地？是獨立配送？還是共同配送？

運輸方式的選擇

    運輸方式是產(chǎn)品在供應鏈網(wǎng)絡中從一個位置移向另一個位置的方式，通常有海陸空鐵管道等方式進行選擇。

衡量指標

    內(nèi)向運輸成本，外向運輸成本。

驅(qū)動六：定價

    定價決定供鏈上公司如何為商品和服務收費，它影響客戶的行為，從而影響績效。舉例來講：3pl會根據(jù)顧客的提前期改變價格，注重效率的客戶提早下訂單，注重響應性的客戶在臨近需的時候才下單。如果價格不隨提前期變化，提早的訂單會很少出現(xiàn)。

    對商品而言，定價影響著選擇購買此產(chǎn)品的顧客群和顧客期望，是調(diào)整供需的杠桿。如短期折扣可以用來消除供給過�；驕p少需求前移帶來的季節(jié)性需求高峰。

定價決策組成

    第一，定價與規(guī)模經(jīng)濟。因為物流成本中有遞增遞減和遞遠遞減的定律。

    數(shù)量折扣是供應鏈運營中常見的現(xiàn)象，而這種策略使用過程中要慎之又慎，確保數(shù)量折扣符合規(guī)模經(jīng)濟。

    第二，長期低價與高---低策略。美國COSTCO超市實行每日低價，維持價格長期穩(wěn)定，甚至不會為將過期食品或受損的商品任何折扣，以確保需求的相對穩(wěn)定性。而高---低定價策略，的哲扣周形成購買高峰，實際上把未來的需求提前了，扭曲了供應鏈，導致失真信息在供應鏈中傳遞。

    第三，是固定價格還是菜單價格。香煙全國一個價格屬于固定價格，順豐快運按城市定運費都是典型的固定價格。如果供應鏈的邊際成本或顧客價值隨著某些屬性變化很大，則提供價格菜單是最有效方式。

    在經(jīng)濟和信息飛速發(fā)展的今天，競爭將不是單個企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。對市場響應速度快，贏得了市場。海爾在抓住用戶的需求的同時，加強對可以滿足用戶需求的全球供應鏈的管理，這就是為什么有的企業(yè)一直走在前面的原因之一。

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本文標題：供應鏈管理需要哪些驅(qū)動力？

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