我們在實施ERP的MPS/MRP計劃時，首先要考慮其制造產(chǎn)品的所謂提前期，這常常有兩種設(shè)定方法，一是把提前期作為一常數(shù)，當(dāng)然預(yù)先考慮的是平均批量的平均提前期。二是把提前期作為動態(tài)的數(shù)，隨批量的變化而變化。

    第一種方法的好處是對采購的提前期的影響較少，采購有順序的先到給先需的生產(chǎn)定單。生產(chǎn)投料，在制品積壓較少，但是，對生產(chǎn)定單的工期來說，就需要依賴能力計劃CRP的分析后，手工進行大量的調(diào)整開完工日期。

    第二種方法的好處是提前期在隨批量的變化而變化。導(dǎo)致先投料的單，后產(chǎn)出.引起在制品堆壓在車間。對半成品來說，由于某一半成品的周期的變化，會導(dǎo)致其他半成品的等待或滯后，對采購計劃的影響也非常大。經(jīng)常發(fā)生后下達的采購單的物料，反而先到。

    實際上這兩種方法都沒有解決提前期的根本問題。生產(chǎn)理論界迄今為止也沒有更好的闡述。這就導(dǎo)致ERP在計劃和生產(chǎn)的實施運用中難度最大。這就給實施者帶來很大困惑。為什么MRP的結(jié)果總是和實際不吻合或提前期不準(zhǔn)？事先作的計劃總是要修改，甚至有的管理書上說追求提前期的準(zhǔn)確是無意義的。它本身就是一個經(jīng)驗值，或是一個統(tǒng)計值。那么，對我們實際生產(chǎn)管理者來說，如何應(yīng)對呢？

    生產(chǎn)提前期是如何構(gòu)成：

    每個工序分解成5個部分：

    1、加工后等待。2、運輸。3、加工前等待。4、準(zhǔn)備。5、加工。

    實際上,許多生產(chǎn)專家如Tully 很早就得出如下結(jié)果：等待時間占整個生產(chǎn)周期的比例為90%-95%

    1、加工前等待時間75%

    2、運輸時間 9%

    3、檢查時間7%

    4、加工故障時間3%

    5、而加工時間只占6%

    這就給我們顯示了縮短生產(chǎn)周期的真正的焦點。我們應(yīng)盡力縮短加工前后等待時間、運輸時間、換裝時間。

    我們知道制造企業(yè)總是存在相互矛盾的目標(biāo)。銷售希望有較短的交貨期和準(zhǔn)時發(fā)貨；生產(chǎn)部門希望有一定的批量生產(chǎn)，以提高生產(chǎn)率：財務(wù)部門、物料部門都希望有最低的原材料、半成品、成品�，F(xiàn)在，快速準(zhǔn)時的交貨的目標(biāo)以改變了這些目標(biāo)的權(quán)重，更加強調(diào)交貨期,產(chǎn)銷率，低庫存。

    由于企業(yè)實際的管理的難點是難以控制定單延遲，在制品與庫存積壓，對實際生產(chǎn)控制缺乏理解，出現(xiàn)所謂“車間經(jīng)驗”。對此，美國生產(chǎn)計劃專家G.W.Plossel 作過辛辣的描述并列出6個車間“神化”，對我們現(xiàn)在制造業(yè)有重要的警示：

    (1)要想使一個車間的生產(chǎn)力提高，就要多給它下達一些任務(wù)。

    遺憾的是，給一個超負(fù)荷的車間下達更多的任務(wù)，會使在正確的時刻完成任務(wù)更加困難。

    (2)為了使重要的任務(wù)按時完成，必須盡可能早地開始處理這個任務(wù)。

    如下達更多的任務(wù)一樣，這也會使車間內(nèi)的在制品庫存增加,從而使特定任務(wù)按時完成更加困難。

    (3)如果計劃生產(chǎn)周期不夠長的話，就將它延長。

    不可能通過修改計劃數(shù)據(jù)的方法消除計劃與實際生產(chǎn)周期之間的差距，重要的是要提高生產(chǎn)能力，消除超量的任務(wù)延遲。

    (4)如果不能為裝配按時提供零件的話，就將提供零件的時間提前。

    這樣肯定會造成更多的緊急任務(wù)，從而使處理任務(wù)的靈活性減小，使更多的任務(wù)與真正的緊急任務(wù)形成競爭，并且影響數(shù)據(jù)的正確性。

    (5)如果由同一臺機床加工的幾種零件都不夠的話，就將這些零件的加工批量分得更小。

    這樣看起來情況會有好轉(zhuǎn)，但如果涉及的是一個真正的瓶頸能力的問題的話，這樣的做法將引起許多更嚴(yán)重的問題。

    (6)如果幾個緊急任務(wù)被很好的完成了，那么再多幾個可能完成得更好。

    這種方法企圖解決糟糕的計劃和控制造成的問題，但是一旦開始能力競爭時,這種加快方法馬上就失敗了。忽視計劃目標(biāo)與實際能力之間的相互關(guān)系會導(dǎo)致生產(chǎn)控制中錯誤的惡性循環(huán)：

    如果在MRP計劃期間加大任務(wù)周期，根據(jù)MRP的倒退計劃方法，訂單會過早地進入車間，則勢必等待時間加長，在制品數(shù)量增加。其結(jié)果延遲訂單不僅沒有好轉(zhuǎn)反而變壞。只能通過加急定單和特別的行動才能將最重要的任務(wù)按時完成。那么，普通的定單則需要更長的時間，企業(yè)往往采取的措施是進一步加長生產(chǎn)周期。

    從以上分析發(fā)現(xiàn)，生產(chǎn)周期牽涉到庫存、在制品、能力、延遲任務(wù)。我們在ERP系統(tǒng)里設(shè)定的制造提前期對生產(chǎn)周期所作的假設(shè)太簡單了。

    那么，如何管理生產(chǎn)提前期呢？

    1、主要縮短等待、排隊、運輸時間

    通過減小批量，優(yōu)化生產(chǎn)布局，實現(xiàn)一個流的生產(chǎn)是有效的實現(xiàn)生產(chǎn)周期最小、庫存最小的方法。

    2、穩(wěn)定生產(chǎn)周期，生產(chǎn)節(jié)拍均衡

    在企業(yè)實施ERP時，我們經(jīng)常采用MPS主生產(chǎn)計劃策略來平衡實際不穩(wěn)定的數(shù)量，使得所下達的定單的批量一致。來使生產(chǎn)提前期近似保持不變。并且把MPS主計劃批量逐漸減小。

    3、工序重疊、并行操作，減少總的加工時間

    利用ERP的提前期偏置，或進行平行移動的加工方法。

    4、工序分解，交叉作業(yè)縮短加工時間

    利用ERP的CRP無限能力的工作中心調(diào)度或APS的FCS有限能力的自動調(diào)度

    5、基于規(guī)則的優(yōu)化生產(chǎn)和基于瓶頸和非瓶頸的智能計劃技術(shù)

    使用APS高級計劃排產(chǎn)技術(shù)，通過選用適合自身的規(guī)則來優(yōu)化生產(chǎn)周期。用TOC的約束理論技術(shù)來優(yōu)化瓶頸和非瓶頸的生產(chǎn)周期。

    6、實現(xiàn)敏捷制造模式來快速響應(yīng)市場變化

    在最后裝配線，采用按單裝配ATO方式，實現(xiàn)按客戶需求配置，按客戶定單優(yōu)化順序裝配，供料采用配送方式。在子裝配線或加工工序，實現(xiàn)拉式管理或外包即發(fā)外加工。并使用先進的MES或條形碼數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)，加速物流、信息流動。在供應(yīng)材料零件上，實現(xiàn)與供應(yīng)商聯(lián)盟，建立長期合同或一攬子采購定單及靈活多變的計劃。

    結(jié)論：

    生產(chǎn)提前期是計劃排程的結(jié)果，而不是計劃排程的輸入。生產(chǎn)提前期或提前期偏置不可能預(yù)先假設(shè)的。應(yīng)為影響提前期的因素很多，如批量多少、投入的設(shè)備與資源多少、是否平行移動或工序重疊比例、同時混合生產(chǎn)的品種等。這也是許多企業(yè)實施ERP失敗的重要原因之一。

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