這些年，我們拜訪和服務(wù)過數(shù)以百計的企業(yè)，包括跨國和本土企業(yè)，發(fā)現(xiàn)需求計劃總體經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：公司小的時候由老板兼職，有點規(guī)模后由銷售、生產(chǎn)、采購等相鄰職能兼職，上了規(guī)模后就得有專職的需求計劃職能。

    公司小的時候，需求計劃由老板兼職。這就如夫妻老婆店，老公主外，計劃買多少，賣多少；老婆管后勤，在店內(nèi)打點，招呼顧客。企業(yè)剛起步時，生產(chǎn)什么產(chǎn)品，生產(chǎn)多少，都是老板來拍板。不過問題是，一旦有了一定規(guī)模，老板的精力有限，兼職做計劃就兼職不過來，需求計劃的質(zhì)量就下降，導(dǎo)致庫存積壓，影響到成本和資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率。

    比如有一家新興企業(yè)，2016年的銷量只有1000萬元，庫存卻有3000萬。根本原因就是老板兼職做需求計劃：這個公司的主要產(chǎn)品是書籍和模型，有400多種，需求預(yù)測由藝術(shù)家出身的創(chuàng)始人一個人拍板，當(dāng)然對付不了。這不，光2016年一年就花掉投資人1個億，最后創(chuàng)始人不得不走人了事。你知道，雖說創(chuàng)始人不可替代，但那并不意味著他得啥事都得做----創(chuàng)始人們強于業(yè)務(wù)模式的創(chuàng)新，弱于供應(yīng)鏈運營，到了一定規(guī)模，自然就玩不轉(zhuǎn)從計劃到執(zhí)行的整條供應(yīng)鏈了。

    這就進(jìn)化到第二個階段：企業(yè)有一定規(guī)模的時候，老板一個人對付不了，需求計劃就變成了多人的任務(wù)，成為銷售、采購、內(nèi)部用戶等相鄰職能的兼職工作，表現(xiàn)為銷售、用戶等"提需求"。提需求就是做預(yù)測，也是執(zhí)行職能兼職做預(yù)測。這里的邏輯是，執(zhí)行職能最接近需求，所以最可能知道預(yù)測。但問題是，隨著企業(yè)規(guī)模越來越大，業(yè)務(wù)越來越復(fù)雜，執(zhí)行職能連自身的活兒都做不完，哪有足夠的精力來兼職做計劃？計劃質(zhì)量不高，給執(zhí)行帶來的問題就更多；執(zhí)行的問題越多，就越?jīng)]有精力做好計劃，這就陷入惡性循環(huán)。

    比如有個餐飲連鎖企業(yè)，門店的需求預(yù)測由店長和廚師長兼職：店長負(fù)責(zé)預(yù)測后天的銷量，廚師長推算出對原材料的需求，減掉手頭的庫存，就得到原材料的凈需求。這看上去很合理：店長最熟悉一個店面的推廣計劃等，廚師長最熟悉菜品的構(gòu)成。但問題是，一個店里，誰最忙呢？店長和廚師長：不管有什么商務(wù)、人事問題，最后都會上升到店長；不管有什么技術(shù)、質(zhì)量問題，最后都會找到廚師長。最忙的人，有沒有時間來思考呢？

    兩位大忙人，工作在"715"環(huán)境下----餐飲是個苦行業(yè)，有的公司提倡每周工作7天，每天工作15小時，簡稱"715"。試想想，每天工作15個小時，解決14個小時的問題，最后剩下1個小時動腦子做計劃，你可以預(yù)見需求預(yù)測的質(zhì)量有多高：不是過剩，就是短缺。這從公司老總"解剖麻雀"的結(jié)果便可略知一二：老總經(jīng)常到現(xiàn)場，抽查不同的店面，發(fā)現(xiàn)有時候才晚上7、8點，客流如潮，最暢銷的那道魚卻已經(jīng)賣完了；有時候都晚上10點了，那道最暢銷的涼菜卻還剩幾十盤----涼菜的保質(zhì)期是當(dāng)天，就只有倒掉的份了。

圖1 計劃的發(fā)展三階段

    既然兼職是個問題，那解決方案就自然是設(shè)立獨立的計劃職能，這就是計劃進(jìn)化的第三個階段。在這個階段，伴隨著計劃與執(zhí)行的分離，計劃也從分散向集中轉(zhuǎn)變。這有利于整合需求，從而獲取更大的規(guī)模效益。比如集中采購的第一步就是集中計劃；離開集中計劃，集中采購便成為項目性的活動，很難持久。

    動腦子的專門動腦子，動手的專門動手。計劃與執(zhí)行的分離也是企業(yè)管理水平升高的表現(xiàn)。就如現(xiàn)代軍隊系統(tǒng)的參謀職能一樣：100多年前，普魯士設(shè)立了總參謀部，改變了"歷史上有些統(tǒng)帥不需要別人出主意，而是自己思考問題，自己定下決心，周圍的人只是執(zhí)行他的意志而已"的做法，在采取軍事行動之前，先仔細(xì)分析后勤、天氣、道路等一系列因素，爭取"量兩下，裁一刀"，做到之前先想到，提高首發(fā)命中率，盡量降低試錯成本。

    就如參謀部是現(xiàn)代軍隊的標(biāo)志之一一樣，獨立的計劃是現(xiàn)代企業(yè)科學(xué)管理的標(biāo)志之一。這道理不難理解，尤其是對于大公司來說。哪為什么有的公司有獨立的計劃職能，有的公司就沒有呢？比如同是餐飲行業(yè)，肯德基有獨立的計劃職能，有專職的計劃人員預(yù)測該進(jìn)多少根雞腿，多少根雞翅等，而上面案例中的本土餐飲企業(yè)卻還是店長、廚師長兼職計劃？這就得談到組織以外的兩個能力：系統(tǒng)和流程。

    在肯德基，系統(tǒng)相對完善，有完整的需求歷史。比如昨天賣掉幾根雞腿，前天賣掉幾根雞腿，去年、前年的今天賣掉幾根雞腿，本店賣掉幾根，相鄰的店賣掉幾根，在系統(tǒng)里都有清楚的記錄。借助系統(tǒng)里的需求歷史數(shù)據(jù)，專職的計劃員就可以制定基準(zhǔn)需求預(yù)測----這是系統(tǒng)的力量；結(jié)合門店前臺的反饋，比如促銷計劃，就可得到相當(dāng)準(zhǔn)確的需求計劃----這是流程的力量。

    但在一些本土餐飲企業(yè)，情況可就兩樣了。曾經(jīng)問一位餐飲總監(jiān)，你們有沒有信息系統(tǒng)？答曰有。有沒有數(shù)據(jù)？答曰也有，不過要整出來可就不容易了。比如你想搞清楚這道菜上周賣掉多少，上月賣掉多少，不打印個幾十頁紙還真打不出來----作為沒有身臨其境的人，我們還真難以想象。這就是說，雖然有系統(tǒng)，其實跟沒有一樣，如果設(shè)立專職的計劃，就面臨要數(shù)據(jù)沒數(shù)據(jù)，要經(jīng)驗沒經(jīng)驗，成了坑人的"寡婦職位"，注定沒法成功。

    那怎么辦？用戶兼職計劃唄：涼菜的負(fù)責(zé)人提涼菜的需求量，面點的負(fù)責(zé)人提面點的，熱菜、炒菜由負(fù)責(zé)切菜的人來提需求，其他的比如凍貨由廚師長來做，糧油、調(diào)料呢，則由庫管員做需求計劃。兼職者可謂形形色色，但都有個共性，那就是熟悉業(yè)務(wù)，用經(jīng)驗來彌補數(shù)據(jù)的不做，用組織措施來彌補系統(tǒng)的能力不足。

    這里順便解釋一下能力。能力是組織、流程和系統(tǒng)的三位一體。組織是找到合適的人，給他們合適的激勵機(jī)制；流程是告訴這幫人活兒怎么干，由誰干，誰先干誰后干；系統(tǒng)一方面固化流程，一方面給組織提供工具，一方面提供數(shù)據(jù)，確保組織和流程按照既定標(biāo)準(zhǔn)運行。組織、流程和系統(tǒng)相輔相成，是能力的關(guān)鍵構(gòu)成。當(dāng)一方面的能力不夠時，就得由另一方面的能力來彌補。也就是說，一方面的短板，一定得另一方面的"長板"來彌補。

    這就解釋了，為什么企業(yè)的系統(tǒng)、流程能力越是不足，就越得雇有能力的人；越是管理粗放的企業(yè)，越容易患上能人依賴癥。放在需求計劃上，因為系統(tǒng)能力不足，銷售與運營的對接流程不暢，就只能由最接近需求，也是最熟悉需求的職能來兼職計劃。具體地說，公司規(guī)模小的時候，流程相對簡單，問題不大，但系統(tǒng)的能力往往更薄弱，所以系統(tǒng)的問題就更突出；公司規(guī)模大了，系統(tǒng)的能力一般會提高，但流程卻更加復(fù)雜，變成了很難突破的障礙----想想看，前端有千百個銷售，后端有成百個運營，對接起來的難度該有多難。但不管怎么樣，系統(tǒng)和流程的能力不足，都只能由組織措施來彌補。銷售做計劃、用戶提需求就這么出現(xiàn)了。

核心關(guān)注：拓步ERP系統(tǒng)平臺是覆蓋了眾多的業(yè)務(wù)領(lǐng)域、行業(yè)應(yīng)用，蘊涵了豐富的ERP管理思想，集成了ERP軟件業(yè)務(wù)管理理念，功能涉及供應(yīng)鏈、成本、制造、CRM、HR等眾多業(yè)務(wù)領(lǐng)域的管理，全面涵蓋了企業(yè)關(guān)注ERP管理系統(tǒng)的核心領(lǐng)域，是眾多中小企業(yè)信息化建設(shè)首選的ERP管理軟件信賴品牌。

轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/

本文標(biāo)題：誰在做需求預(yù)測：兼談計劃的進(jìn)化史

本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820620654.html