某公司三樓辦公室里，企業(yè)CIO成先生揉著太陽穴，盯著電腦看了一天，這會兒眼睛和大腦都累到了極點。就在站起來的一瞬間看到窗外工廠大門，“慶祝我公司ERP項目上線成功”的大橫幅赫然映入眼簾�；叵肫痦椖空缴暇�那一天，老總的贊揚、業(yè)務部門的祝賀、演示結束時的掌聲仿佛還在眼前耳畔。
大家以為從此以后可以松口氣，但事實恰恰相反。原來攻堅戰(zhàn)組成的組員陸續(xù)回到原來的部門，ERP項目組只剩下IT部門的人，“攻堅戰(zhàn)”的勝利很快遭到了質疑。因為新系統(tǒng)大家還沒用熟，在細節(jié)上總出現(xiàn)一些問題，大家對新系統(tǒng)的埋怨也開始越來越多。ERP上線后，失去了最初的贊揚和掌聲，反而面臨了很多困難與痛苦，那么如何克服這些困難？有什么良藥能醫(yī)治ERP上線后的困擾呢？
苦惱重重
一個非常有意思調查顯示，30%的企業(yè)會在1～2年內對ERP進行更新?lián)Q代，而40%的企業(yè)則在4年內會采取同樣行動�？梢�，應用狀況不是很理想的ERP很快就會被企業(yè)淘汰，而應用良好的ERP系統(tǒng)也需要經(jīng)過調整來適應新的環(huán)境。調查顯示，ERP實施以后都會面臨諸多預想不到的問題。主要包括：系統(tǒng)不穩(wěn)定；數(shù)據(jù)不準確；業(yè)務部門不支持，不愿意通過系統(tǒng)來處理業(yè)務；系統(tǒng)流程與實際業(yè)務流程沖突；系統(tǒng)沒有提高效率，反倒增加了業(yè)務操作環(huán)節(jié)；還有數(shù)據(jù)安全等等問題。
1、某公司的ERP系統(tǒng)實施完成后交給IT部門維護，但是IT部門并不了解如何將公司管理目標納入系統(tǒng)中。例如，公司制定了新的銷售和生產(chǎn)目標后，應該對ERP系統(tǒng)的物料計劃參數(shù)進行相應的調整。但IT部門卻不知道應該把系統(tǒng)的參數(shù)改為多少。
其實，隨著時間的推移，在ERP系統(tǒng)上線后，企業(yè)的業(yè)務情況、管理情況及人員發(fā)生變化是不可避免的事情。ERP系統(tǒng)的參數(shù)不斷調整也是非常正常的事情，甚至經(jīng)常會出現(xiàn)ERP系統(tǒng)相關的業(yè)務流程需要持續(xù)調整。在實際操作過程中，公司不能做到及時對系統(tǒng)參數(shù)或業(yè)務流程進行調整，使得系統(tǒng)與實際運作脫節(jié)。
2、IT部門與業(yè)務部門沒有共同語言，系統(tǒng)中看不中用。怎么搞好與業(yè)務部門的關系，如何保證系統(tǒng)的穩(wěn)定性而不會出現(xiàn)宕機，如何確保業(yè)務連續(xù)性等林林總總的問題，讓老板感到非常的頭痛和苦惱。當初系統(tǒng)上線時，公司確立了明確的上線目標，從老總到基層員工整個公司的力量都投入進來聽從IT部門調配，IT項目經(jīng)理占據(jù)主導地位。但是在系統(tǒng)上線之后，業(yè)務部門的不適應和小問題幾乎是天天發(fā)生。因為對流程的改變即使再人性化，為了保持系統(tǒng)的效率，依然需要不小的變化，這會改變業(yè)務部門的工作習慣甚至部門結構，而這樣的改變往往是被抵制的。
3、系統(tǒng)維護雜事多，IT部門疲于奔命。系統(tǒng)上線后，部門經(jīng)理感覺自己和手下的人明明每天忙得要死，這里做維護那里做維修，但是偏偏到了工作評價時，被投訴最多的反而就是IT部門。他和他的團隊被稱為救火隊員，業(yè)務部門無論大事小事都要找IT部門解決。本來應該從事企業(yè)IT規(guī)劃、優(yōu)化軟件運行等IT管理工作的IT部門卻終日被一些級別較低的維修事宜所困擾，以在有限的人力去解決較多問題的時候，經(jīng)常出現(xiàn)撿了芝麻卻丟了西瓜的情況。
4、人才流失嚴重。ERP項目上線后留不住實施人才，這早已是公開的秘密。具有ERP項目上線實施經(jīng)驗的IT人才往往是挖角的對象，而人才的經(jīng)常流動往往又會導致公司IT規(guī)劃得不到執(zhí)行。ERP項目實施后核心組員的流失是關系到公司ERP系統(tǒng)正常運行的根本利益。此外，留住ERP實施成員往往意味著能更好地把精力集中在變革，優(yōu)化和改良業(yè)務流程上，而流失了對系統(tǒng)有豐富經(jīng)驗的IT人才則意味著公司會整日疲于招聘和培訓新員工。
如何打好ERP有效運行的持久戰(zhàn)?
圍繞ERP上線后如何讓系統(tǒng)穩(wěn)定運作并打好持久戰(zhàn)，CIO必須要有清楚的認識，這對于公司來說是一個不容忽視的問題。主要方法包括：
1.時時保證系統(tǒng)數(shù)據(jù)的真實可靠性
ERP上線前的數(shù)據(jù)主要是靜態(tài)的基礎參數(shù)設置，只要組織大量人員進行攻堅戰(zhàn)，一般能順利解決。但ERP上線后，數(shù)據(jù)就以動態(tài)為主，例如倉庫的動態(tài)庫存量、財務往來數(shù)據(jù)、銷售業(yè)務和訂單的處理，還有車間生產(chǎn)排程與計劃變更、計劃取消等等數(shù)據(jù)。根據(jù)ERP的說法：“垃圾數(shù)據(jù)進，垃圾數(shù)據(jù)出”。顯然ERP上線后，讓數(shù)據(jù)時時真實可靠是一個長期的任務。但是一般來說企業(yè)在ERP上線之后的前幾個月都會遇到數(shù)據(jù)不準的問題。這里的數(shù)據(jù)包括業(yè)務和財務兩方面。造成這種局面并不是企業(yè)的過錯也不是軟件的過錯，這是一個必然的過程。
因此，在ERP系統(tǒng)運作初期必須建立對系統(tǒng)數(shù)據(jù)關鍵點每天稽核的制度。從制度上要求和保證各個用戶及時、準確、完整的數(shù)據(jù)錄入，使物流、信息流、資金流保持一致，從而保證隨時從ERP系統(tǒng)獲取的信息都是真實有效的。
2.業(yè)務流程的穩(wěn)定和微調
如果說數(shù)據(jù)是基礎，那么流程就是靈魂。ERP上線前需要對業(yè)務流程進行改進或重組，主要是為了讓ERP軟件流程與公司業(yè)務流程配合一致而進行的改進，這對公司來說屬于大規(guī)模改革性質的流程改進。但另一方面，企業(yè)在應用ERP后，也必然會發(fā)現(xiàn)很多的管理制度與 ERP系統(tǒng)還會產(chǎn)生差異與不一致，這個時候就需要對原有的務流程進行調整。需要調整流程的不僅僅是那些上線時未納入系統(tǒng)的流程，還包括已經(jīng)運行了一段時間的系統(tǒng)流程。但有一個前提需要清楚的是，必須先確保業(yè)務流程的穩(wěn)定，然后才能進行微調和改良。否則企業(yè)整天處于大規(guī)模的革命性業(yè)務流程變動，會讓員工不知如何操作，對ERP系統(tǒng)的穩(wěn)定運行是致命的打擊。
一般的方法是先將主要業(yè)務流程用好，再逐步擴展到次要業(yè)務流程。同時，對于新發(fā)生或者新產(chǎn)生的業(yè)務流程，首先要分析這種新產(chǎn)生的業(yè)務流程是否為企業(yè)一定要選擇或執(zhí)行的業(yè)務流程。其次要分析該業(yè)務流程是否要納入系統(tǒng)。還有在將新的業(yè)務流程納入ERP系統(tǒng)時一定要做到“數(shù)據(jù)準，流程清，規(guī)則明，操作熟”。因此，我們必須對使用過程中，不合理的流程、不合理的操作進行設置，對于企業(yè)的實際業(yè)務變更做出響應和改良。
3.建立上線后IT維護流程制度和IT服務團隊
一般來說，公司為了保證系統(tǒng)上線都會成立專職ERP實施項目組，并制定獎勵政策。但是在系統(tǒng)的成功上線后，項目組也就隨之解散。而事實上，企業(yè)要想保證ERP系統(tǒng)的持續(xù)改進，必須要制定有效的上線后的IT服務團隊和IT維護流程。必須要有專門的團隊和人員去從事ERP的維護和改良的工作，并使IT服務團隊的工作流程化，以便于配合各業(yè)務部門提高工作效率，而不是漫無邊際的天天做救火隊員。
4.項目正式上線后要實現(xiàn)每月對每個用戶進行兩次技術支持回訪
一旦穩(wěn)定的ERP系統(tǒng)被創(chuàng)建完成，將實現(xiàn)每2-3個月對每個終端用戶進行一次回訪。并且確保回訪形成文檔，以便以后新員工培訓有效利用，及流程改良時使用。
總之，上線成功只是ERP項目萬里長征走完的第一步，持久的稽核與維護才是一項長久的工程，只有建立了規(guī)范的上線后維護服務流程和管理制度，ERP才會應用得更順暢。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820621110.html
相關文章
