三、R/3系統(tǒng)實施的主要過程

    一汽大眾在構(gòu)建ERP系統(tǒng)過程中，并沒有采取一下子就解決公司所有信息化的問題，而是通過三期工程逐步來完成。

1、一期工程

    一期工程包括采購和物料管理(MM)、財務(wù)管理(FI)兩個模塊。之所以選擇這兩個模塊，主要原因是這兩個模塊已經(jīng)有其他企業(yè)的實際運行經(jīng)驗，并且這兩個模塊也確實是一汽一大眾所急需的。一汽大眾從成立至1993年初，由于生產(chǎn)能力較少，公司對信息化的需求并不強烈。在IT方面，公司僅僅使用了Windows平臺上的Excel、Word等軟件進行日常辦公數(shù)據(jù)統(tǒng)計及分析，并使用Foxpro開發(fā)了考勤、工資、備件管理等應(yīng)用系統(tǒng)。

    但到1993年2月，一汽大眾最早車型一捷達的生產(chǎn)達到1萬臺的時候，一汽大眾管理上的問題也逐漸凸現(xiàn)出來。隨著公司生產(chǎn)能力的提高和公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，必須使用ERP等管理軟件來支持企業(yè)的管理，在對SSA、QAD、SAP等廠商充分論證和選型的基礎(chǔ)上，一汽大眾最終在德國大眾的幫助下以大眾集團的名義花40萬馬克從GEDAS購買了SAP公司的R/3系統(tǒng)。

    在一期建設(shè)過程中，公司選擇了GEDAS進駐長春協(xié)助實施ERP。首先在采購、物料和財務(wù)三個部門進行剛3中MM(物料管理)、FI(財務(wù)會計)模塊的實施，并在1995年正式運行。這是在中國第一家運行起來的SAP R/3系統(tǒng)。通過這次合作，一汽大眾的應(yīng)用開發(fā)人員逐步掌握和了解了R/3 系統(tǒng)開發(fā)及實施方法，為一汽大眾未來其它模塊系統(tǒng)開發(fā)、實施打下了堅實基礎(chǔ)。而且也通過一期對MM、Fl兩個模塊的開發(fā)，公司的需求、合同、訂單等采購管理，庫房、CKD物料、集裝箱等物料管理和總賬、應(yīng)收、應(yīng)付、固定資產(chǎn)、成本核算等財務(wù)管理都達到先進水平。它的成功運行使得相應(yīng)使用部門的業(yè)務(wù)人員扔掉了各種賬本，真正達到了信息共享，為加強基礎(chǔ)管理，提高決策水平帶來了很好的效果，也讓其它部門看到了使用計算機管理信息系統(tǒng)的好處，同時為公司后期信息化建設(shè)打下了很好的基礎(chǔ)。

    但是，與GEDAS的合作只維持了不到1年，主要原因是當時一汽大眾的業(yè)務(wù)人員大部分還是中國人，存在一些交流上、理解上的困難。并且請一個專家一天得1000多美元，從承受能力上來說也不適宜。另外，GEDAS搭建的平臺并沒有獲得預(yù)期的結(jié)果一不少用戶拒絕使用這套系統(tǒng)。用戶拒絕使用是因為系統(tǒng)沒有帶來收益，系統(tǒng)應(yīng)用不理想的原岡很多，GEDAS對需求的把握不到位是一方面，我們自己也有問題，比如基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不完善、不規(guī)范。GEDAS走后，一汽大眾的IT技術(shù)人員需要對該系統(tǒng)進行大量后續(xù)收尾工作。

    雖然GEDAS的離開為一汽大眾帶來了一定損失，但與此同時，也為一汽大眾培養(yǎng)、鍛煉IT技術(shù)人才提供了很好的空間，并為ERP二期建設(shè)在不借助外力情況下，自身IT技術(shù)人員僅通過10天培訓(xùn)就使掌握并造就了一汽大眾生產(chǎn)、銷售兩大核心系統(tǒng)成為可能。

2、二期工程

    1997年，鑒于捷達產(chǎn)品越來越多的選裝銷售和服務(wù)的重要性，一汽大眾選擇了R/3中的SD(銷售與分銷)和PP(生產(chǎn)計劃與控制)模塊作為公司二期ERP系統(tǒng)開發(fā)實施的重點。其實早在一汽大眾1996年7月全面建成時，一汽大眾就已開始考慮生產(chǎn)管理和銷售管理的問題。當時公司有兩種意見，一種建議找外面的開發(fā)人員幫助實施，另一種是自己做。但這兩個模塊對于去德國參加培訓(xùn)的人來說都是全新的東西，對于其他人員就更不用說了，自己開發(fā)的難度可想而知。

    由于有了GEDAS所賜的對R/3系統(tǒng)的了解，以及為期10天的培訓(xùn)，信息系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3的生產(chǎn)和銷售模塊已經(jīng)不再陌生，但是10天的培訓(xùn)畢竟短暫，不可能把所有的細節(jié)全部搞清，系統(tǒng)開發(fā)人員就通過SAP提供的練習(xí)幫助、資料以及各種相關(guān)文件在系統(tǒng)里面做各種測試，為最終上線做準備。

    當時，一汽大眾整車銷售還是由一汽集團統(tǒng)一負責，一汽大眾只有銷售備件的權(quán)利，所以一汽大眾最先實施的是備件銷售管理和生產(chǎn)管理。在生產(chǎn)管理方面，由于SAP R/3中的PP模塊僅停留在生產(chǎn)計劃層面，整車零部件裝配表(BOM)無法滿足一汽大眾的要求。而在此時，德國大眾也有一套生產(chǎn)控制系統(tǒng)要求一汽大眾使用，經(jīng)過中德雙方及公司間的多次磋商研究，雙方認為，從實施時間和功能上看德國大眾的系統(tǒng)滿足不了一汽大眾的要求(主要是涂裝線無法進行捷達和奧迪兩種車型的管理)。因此，最后一汽大眾決定利用自己的開發(fā)人員在R/3平臺上使用ABAP/4語言開發(fā)生產(chǎn)控制系統(tǒng)。

相關(guān)文章：

 SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究(上)

http://articles.e-works.net.cn/erp/article87455.htm 

 SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究(中)

http://articles.e-works.net.cn/erp/article87462.htm

 SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究(下)

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    經(jīng)過幾年系統(tǒng)實際運行，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員開發(fā)的這套生產(chǎn)控制系統(tǒng)已完全達到中德雙方對生產(chǎn)管理的要求，目前正在進行系統(tǒng)的通用化工作，以便適應(yīng)一汽大眾生產(chǎn)越來越多新車型的需求。他們所開發(fā)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)通過計劃、車序、分裝、控制點管理，將各分廠、庫房、供應(yīng)商都緊緊圍繞著計劃有條不紊地工作，在選裝越來越多的今天，生產(chǎn)一時也離不開這個控制系統(tǒng)。

    同時，這套系統(tǒng)也為一汽大眾節(jié)省了800萬馬克的德國大眾軟件投資。另外，圍繞生產(chǎn)控制這個項目，一汽一大眾還自行開發(fā)了整車檔案、生產(chǎn)質(zhì)量數(shù)據(jù)采集、技術(shù)文件管理等系統(tǒng)。

    在生產(chǎn)控制系統(tǒng)開發(fā)實施的同時，一汽大眾信息系統(tǒng)室還使用R/3的標準模塊對整車備件的銷售管理進行了相應(yīng)開發(fā)，主要包括備件采購、庫存管理、銷售及相應(yīng)財務(wù)管理，備件中轉(zhuǎn)庫管理等。它的成功開發(fā)使得幾個車型，上萬種備件都使用R/3管理，為減少庫存，保障供貨率，提高工作效率發(fā)揮了很大作用。
備件銷售系統(tǒng)上線運行后，開發(fā)人員又將售后服務(wù)系統(tǒng)中的索賠、首保、培訓(xùn)、工具、相應(yīng)財務(wù)結(jié)算等管理用ABAP/4語言在剛3平臺上開發(fā)出來，大大提高了索賠確認結(jié)算的速度，使得索賠單從申報到確認結(jié)算從半年時間壓縮到1個月內(nèi)。

    由于以前一汽大眾的整車銷售一直由一汽集團進行經(jīng)營、管理，直到1998年才獨立出來成為單獨的銷售公司，所以一汽大眾的整車銷售模塊直到1998年下半年才進行立項開發(fā)。

    在整車銷售模塊開發(fā)過程中，一汽大眾信息系統(tǒng)室經(jīng)過反復(fù)認真考慮，拿出了一個比較合理的解決方案：實現(xiàn)一組工作人員對兩個公司進行管理的模式，完成整車下線入庫、一汽大眾銷售給銷售公司、銷售公司采購、整車儲運、整車銷售及兩個公司相應(yīng)財務(wù)管理等業(yè)務(wù)處理，并相應(yīng)地將銷售公司商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫使用點對點撥號上網(wǎng)方式與長春本部進行聯(lián)網(wǎng)。這個網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，使得全國70多家商務(wù)代表處和中轉(zhuǎn)庫實時聯(lián)到一起。

    另外，一汽大眾系統(tǒng)開發(fā)人員還為與其有業(yè)務(wù)往來的供應(yīng)商，經(jīng)銷商和服務(wù)站在R/3平臺上開發(fā)了一系列應(yīng)用系統(tǒng)，并將110多家供應(yīng)商、300多家服務(wù)站和經(jīng)銷商利用因特網(wǎng)技術(shù)和一汽大眾本部聯(lián)網(wǎng)。通過這些應(yīng)用系統(tǒng)，合作伙伴能夠進行訂貨、查庫存、往來賬查詢、訂單執(zhí)行情況了解以及根據(jù)生產(chǎn)計劃和庫存排定的電子看板以及準時化供貨要求，其為一汽大眾公司電子商務(wù)及電子協(xié)同業(yè)務(wù)的發(fā)展打下了堅實基礎(chǔ)。

3 三期工程

    在經(jīng)歷前兩期ERP建設(shè)之后，一汽大眾的系統(tǒng)開發(fā)人員對R/3系統(tǒng)已經(jīng)了如指掌，三期的ERP建設(shè)可以說是在按部就班的進行。2000年，一汽大眾為了更好地為客戶提供服務(wù)，協(xié)同市場、銷售、服務(wù)各部門，提高客戶的滿意度和忠誠度，決定實施CRM系統(tǒng)。一汽大眾希望通過系統(tǒng)的實施使得來自與市場、售后服務(wù)等部門的市場活動、回訪等業(yè)務(wù)，客戶的咨詢業(yè)務(wù)，索取資料等各種呼入業(yè)務(wù)，客戶對質(zhì)量等問題進行投訴的呼入處理業(yè)務(wù)，客戶通過各種渠道提交的意向訂單的處理業(yè)務(wù)，專家處理咨詢和投訴的業(yè)務(wù)，售后咨詢業(yè)務(wù)，售后投訴業(yè)務(wù)，電子郵件的處理業(yè)務(wù)，傳真的收發(fā)處理業(yè)務(wù)等在統(tǒng)一的信息平臺上工作。最終，CRM的實施完善了一汽大眾對客戶渠道整合、信息獲取、決策支持和業(yè)務(wù)活動的緊密結(jié)合，幫助其提高了客戶忠程度。

    以前，一汽大眾的設(shè)備管理在行政上沒有主管部門，在業(yè)務(wù)活動的開展上各自為政，所有與維修相關(guān)的數(shù)據(jù)都是手工進行管理。甚至?xí)�出現(xiàn)作為維護管理的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，同一臺設(shè)備成本科的固定資產(chǎn)，規(guī)劃部的設(shè)備臺帳和維修的設(shè)備本身之間會各不相同。而且由于沒有系統(tǒng)的支持，設(shè)備維修的歷史記錄無法保存，因此也就無法通過統(tǒng)計數(shù)據(jù)對設(shè)備狀態(tài)進行分析。后來，設(shè)備備件管理雖己納入R/3的MM的物料管理模塊，但由于沒有PM(工廠維護)模塊支持，因此無法做到維修費用分析統(tǒng)計，使得R/3的潛在功能發(fā)揮不出來。鑒于這些問題，信息系統(tǒng)室開發(fā)實施了工廠維護系統(tǒng)，為保障式維修打下堅實基礎(chǔ)。

    另外，通過HR模塊的開發(fā)，一汽大眾的人事管理從根本上解決了公司相應(yīng)科室人事數(shù)據(jù)無法共享的問題。人力資源系統(tǒng)的建設(shè)使得一汽大眾的人事、工資、財務(wù)、工會、勞動保護等部門能夠在一個統(tǒng)一的平臺上工作，減少了相關(guān)部門業(yè)務(wù)人員的無效勞動并提高了工作效率。

    14年ERP歷程不僅使一汽大眾的管理更加穩(wěn)健和成熟，同時也使一汽大眾的生產(chǎn)、經(jīng)營、管理、銷售和決策更加透明和數(shù)字化，更使一汽大眾自身的競爭能力進一步提高，在如此激烈的市場競爭環(huán)境下，處于優(yōu)勝位置。

相關(guān)文章：

 SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究(上)

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 SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究(中)

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 SAP R/3系統(tǒng)在一汽大眾的應(yīng)用與研究(下)

http://articles.e-works.net.cn/ERP/Article87463_1.htm

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