據(jù)國家統(tǒng)計(jì)局統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，截至2008年，我國有2971家大企業(yè)集團(tuán)�？傮w來看：這些企業(yè)集團(tuán)規(guī)模大，營業(yè)收入達(dá)到27.19萬億元；層級多，自上而下，少則五六層，多則十幾層；效率低，集中表現(xiàn)在創(chuàng)新效率、資源整合效率、運(yùn)營效率和應(yīng)對風(fēng)險效率等方面。因此如何加強(qiáng)集團(tuán)管控，構(gòu)建基于IT的集團(tuán)管控體系，重組業(yè)務(wù)模式，實(shí)行業(yè)務(wù)集成，一直是近年來我國大型企業(yè)集團(tuán)管理和發(fā)展難題。

 
中國機(jī)械工業(yè)企業(yè)管理協(xié)會常務(wù)理事    金達(dá)仁

加強(qiáng)企業(yè)集團(tuán)管控基本理念

    長期以來，我國企業(yè)集團(tuán)管控關(guān)注的是集團(tuán)公司對分子公司以集分權(quán)設(shè)定為核心的管控模式；集團(tuán)公司對分子公司在人事、預(yù)算、資金、成本和審計(jì)等內(nèi)控方面的管控。這些管控固然重要，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠�，F(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)管控從整體優(yōu)化和整體管控的角度出發(fā)，更加注重集團(tuán)公司與分子公司的科學(xué)決策、業(yè)務(wù)重組、業(yè)務(wù)集成和快速反應(yīng)，強(qiáng)調(diào)從整個集團(tuán)公司的制度層面、戰(zhàn)略層面和運(yùn)營層面去加強(qiáng)管控的研究和實(shí)踐，并構(gòu)建基于IT，具有實(shí)時管控和一體化管控特征的集團(tuán)管控體系來提升集團(tuán)管控能力。

    制度層面管控包括：法人治理結(jié)構(gòu)、股東大會、董事會和監(jiān)事會的構(gòu)建與決策。戰(zhàn)略層面管控包括：戰(zhàn)略、文化、組織、人力資源、品牌、資本、財務(wù)、績效、信用和風(fēng)險方面的管理和決策。運(yùn)營層面管控包括：營銷、客戶資源、國際貿(mào)易、戰(zhàn)略伙伴、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、物流、質(zhì)量、服務(wù)、財務(wù)、審計(jì)和績效方面的管理和決策。

    實(shí)時管控是指集團(tuán)公司要及時、高效的收集、分析和處理各種相關(guān)業(yè)務(wù)信息，特別是應(yīng)對風(fēng)險的各種信息，以提升集團(tuán)公司快速反應(yīng)能力和決策水平。一體化管控是指集團(tuán)公司要將縱向管控和橫向管控實(shí)行集成，互為關(guān)聯(lián)�？v向管控是從集團(tuán)公司開始，采用相應(yīng)管控模式，逐層管控到分子公司的關(guān)鍵業(yè)務(wù)層面；橫向管控要以分子公司為管控單元，從產(chǎn)業(yè)鏈角度出發(fā)，延伸到分子公司的戰(zhàn)略、人力資源、品牌、資本、營銷、研發(fā)、供應(yīng)鏈、制造、財務(wù)、質(zhì)量、服務(wù)、信用、風(fēng)險、審計(jì)和績效等業(yè)務(wù)方面的管控，從而形成一個縱橫交叉、全面集成與協(xié)同的集團(tuán)管控體系。

構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控信息系統(tǒng)基本理念

    構(gòu)建企業(yè)集團(tuán)管控體系離不開IT的支撐，按照兩化深度融合和深化應(yīng)用ERP的理念與方法，企業(yè)在構(gòu)建集團(tuán)管控信息系統(tǒng)時，要十分注重對整個集團(tuán)公司管控現(xiàn)狀及業(yè)務(wù)現(xiàn)狀的分析與有效重組。否則，這個信息系統(tǒng)也將如現(xiàn)在很多企業(yè)的ERP系統(tǒng)那樣，成為無源之水，無本之木。具體而言：

    首先是集團(tuán)公司要全面、深入開展“兩化”深度融合、深化應(yīng)用ERP和集團(tuán)管控專題培訓(xùn)，切實(shí)提升公司中高層領(lǐng)導(dǎo)的宏觀意識和知識水平，以及分析應(yīng)對各種問題和風(fēng)險的能力。

    其次是分析集團(tuán)公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)、董事會的人選和制衡體系等公司治理結(jié)構(gòu)，以及集團(tuán)公司對分子公司的管控模式是否科學(xué)合理。

    第三是分析集團(tuán)公司管控目標(biāo)是否明確、管控機(jī)構(gòu)是否健全、管控人員是否稱職、管控職能是否明確、管控業(yè)務(wù)是否完整、管控制度是否完善且執(zhí)行到位。

    第四是分析集團(tuán)公司與分子公司的業(yè)務(wù)模式與業(yè)務(wù)流程是否已經(jīng)有效重組，集團(tuán)管控業(yè)務(wù)與分子公司相關(guān)業(yè)務(wù)是否真正集成與協(xié)同。

    第五是分析集團(tuán)公司的ERP、供應(yīng)鏈管理、客戶關(guān)系管理、制造執(zhí)行系統(tǒng)、商業(yè)智能、電子商務(wù)和信息集成平臺等信息系統(tǒng)是否已經(jīng)建立并集成應(yīng)用。

    第六是提出基于新的管控目標(biāo)、管控模式、管控架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式、業(yè)務(wù)流程，且具有實(shí)時管控和一體化管控特征的集團(tuán)管控信息系統(tǒng)解決方案。

豐田公司“召回門”案例的啟示

    2010年初發(fā)生的世界汽車巨頭日本豐田公司的“召回們”事件，使豐田的信用、品牌和效益遭遇了前所未有的打擊。

     實(shí)際上，這個事件的本質(zhì)就是豐田公司集團(tuán)管控嚴(yán)重缺失的結(jié)果，集中表現(xiàn)在豐田決策失誤、反應(yīng)緩慢且應(yīng)對風(fēng)險不力，集團(tuán)公司與分子公司業(yè)務(wù)不集成，分子公司運(yùn)營管控不到位等方面。當(dāng)豐田在尋求經(jīng)濟(jì)全球化和后金融危機(jī)環(huán)境下的企業(yè)快速擴(kuò)張，搶占全球市場時，旗下相關(guān)制造商在汽車研發(fā)、全球供應(yīng)鏈采購和汽車總裝方面卻嚴(yán)重忽視了汽車質(zhì)量的管控。甚至當(dāng)一些消費(fèi)者和監(jiān)管結(jié)構(gòu)提出質(zhì)疑和索賠時，位于日本的豐田總部卻遲遲未能引起足夠的重視并及時采取果斷措施，最終使豐田的信用、品牌和效益陷入重重危機(jī)。

    為此，豐田向美國政府支付罰金4980萬美元，直接經(jīng)濟(jì)損失約為50多億美元。豐田在全球的信用和品牌受到嚴(yán)重?fù)p害，權(quán)威評級機(jī)構(gòu)惠譽(yù)公司將豐田A＋信譽(yù)列入負(fù)面觀察名單。

    這個案例對我國廣大企業(yè)集團(tuán)而言是十分有益的。因?yàn)榧词故且呀?jīng)構(gòu)建了基于IT的全球集團(tuán)管控體系的豐田公司，但由于自身戰(zhàn)略決策失誤且不加強(qiáng)實(shí)時、一體化集團(tuán)管控，特別是應(yīng)對風(fēng)險管控，其后果也同樣是不堪設(shè)想的。

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