最近，在IT168 資訊看到一篇奇文：有人提出了在ERP實施中要實行“雙項目經(jīng)理制”。似乎這是就命于當(dāng)前ERP失敗率高的一劑良藥。有的媒體還煞有介事地討論了一番。好不熱鬧！其實，這完全是一場鬧劇！
   
    請看，案例是這樣介紹的：
    A公司的IT部門分為規(guī)劃部和研發(fā)部。
   
    規(guī)劃部負(fù)責(zé)出方案，和供應(yīng)商談單，研發(fā)部負(fù)責(zé)項目實施和解決具體的技術(shù)問題。李偉是研發(fā)部的部門主管，技術(shù)能力出色，在團(tuán)隊中很有影響力，但是他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)，并且由于性格內(nèi)向，他不擅長溝通協(xié)調(diào)。 
   
    規(guī)劃部的主管王斌則溝通能力很強(qiáng)，對公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項目管理，就兩眼一摸黑了。
   
    最近公司要上一套ERP系統(tǒng)，需要任命一個項目經(jīng)理，對項目全權(quán)負(fù)責(zé)。到底是選李偉還是王斌？總經(jīng)理拿不定主意。
   
    正在這時，有人給總經(jīng)理提了個建議：干脆實行“雙項目經(jīng)理”，由李偉和王斌共同承擔(dān)這個角色。在職位上兩個人是平等的，總經(jīng)理指定一個對上級負(fù)責(zé)的人，由他負(fù)責(zé)面對上級，而項目中的各種決策、實施則由兩人互補(bǔ)長短來進(jìn)行。
   
    這里，我們沒有必要去研究到底能不能實行雙項目經(jīng)理制，和應(yīng)該怎樣實行雙項目經(jīng)理制。先要弄清的一個問題是：這個企業(yè)具備不具備上馬ERP的條件？
   
    ERP的實施是一場高風(fēng)險的管理革命。據(jù)統(tǒng)計，ERP項目實施中，一般只有15%左右能按期、按預(yù)算成本進(jìn)行項目實施和系統(tǒng)集成；約一半左右的項目會在實施中流產(chǎn)或失敗。因此，擬上馬ERP項目的企業(yè)必須增強(qiáng)風(fēng)險意識，在看到ERP實施的巨大利益的同時，還應(yīng)該清醒地預(yù)見和防范ERP在實施過程中的風(fēng)險。
   
    企業(yè)是實施ERP項目的主體，必須在項目實施過程中處于主導(dǎo)地位，并發(fā)揮決定性的領(lǐng)導(dǎo)作用。
   
    因此，企業(yè)上馬ERP必須有較好的管理基礎(chǔ)，有穩(wěn)定的供銷渠道，有一定的復(fù)合型人才。有一個堅強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)。
   
    從上述案例看：總經(jīng)理既沒有ERP項目風(fēng)險意識，又沒有實施的主體意識。
   
    再看兩個實施經(jīng)理：李偉作為研發(fā)部主管“他不熟悉公司其他部門的業(yè)務(wù)”。一個不熟悉公司業(yè)務(wù)流程的人能夠研發(fā)什么?叫他去研發(fā)“業(yè)務(wù)重組”還是“流程再造”？
   
    再看王斌：“對公司業(yè)務(wù)相當(dāng)了解，但是提起軟件技術(shù)和項目管理，就兩眼一摸黑了”。這樣一個根本不懂得網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)，本質(zhì)上就不具備承當(dāng)項目經(jīng)理的資質(zhì)和能力的人,先別說去當(dāng)項目經(jīng)理，叫它“負(fù)責(zé)談項目”能談什么呢？
   
    一個不具備ERP領(lǐng)導(dǎo)能力的經(jīng)理，帶著兩個“不具備承當(dāng)項目經(jīng)理的資質(zhì)和能力”的外撥拉，硬要上馬ERP，真的不知道鍋是鐵打的。
   
    用友李宏偉說過：“那些還不具備上ERP條件的企業(yè)，即使找上門來，也不會考慮”。
   
    因此，什么任命！什么“雙項目經(jīng)理制”？完全是一些人杜選的一場鬧劇罷了!

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本文標(biāo)題：ERP項目不是概念玩家的游戲

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