常聽人說這樣一句話:“實施ERP的過程就是權(quán)力再分配的過程”,言之鑿鑿,擲地有聲。有人聽起來很振奮,有人聽起來很郁悶。于是,ERP開始實施了。于是,阻力增大了,抱怨開始了,流程翻來覆去定不下來了,項目組的苦惱也隨之而來了……
如果這句話不正確,它只是為我們帶來了阻力和煩惱,那么,為什么人們?nèi)绱嗣孕牛嶂杂冢┻@句話呢?
如果這句話是正確的,實施ERP就是要對權(quán)力進行再分配,那么,又該如何進行權(quán)力的再分配呢?
一、權(quán)力是什么?實施ERP的過程中最常見的權(quán)力又是什么?
權(quán)力是一種力量,一種靠權(quán)威(無論如何獲得的)而享有的影響他人的力量。托爾斯泰關(guān)于權(quán)力曾下過這樣精彩的定義:權(quán)力就是一些人對另一些人造成,他所影響或他所希望的能力。
實施ERP過程中經(jīng)常談到的權(quán)力,不是對企業(yè)所獲利益的再次分配,也不是給中高層管理者們重新定義各自的管理范圍、職權(quán)范圍。如果你試圖這樣做,估計項目離死不遠了。
如果說ERP實施可能會涉及上述的內(nèi)容,那么,你不是中了教科書的毒,就是中了企業(yè)項目發(fā)起人的計。
教科書上說,實施ERP要搞流程再造,請你千萬不要相信。什么是流程再造我不想再說了,但流程再造所謂的根本性(Fundamental)再思考、徹底性(Radical)再設(shè)計、業(yè)績戲劇性(Dramatic)改善是那么容易達到的嗎?你實施ERP的周期有多長?你準備把時間分配在流程再造上多長時間?再說,流程再造的成功率低到令人驚訝,據(jù)說有70%的企業(yè)在重組中失敗,把ERP的實施和bpr攪和在一起,又能起到什么好作用?
項目發(fā)起人說,要搞權(quán)力再分配,要重新界定大家的權(quán)力范圍、管轄內(nèi)容、匯報程序,請你千萬不輕易接招。先分析一下這是不是企業(yè)里的又一場政治斗爭?如果發(fā)起人的影響力足夠大,那他(她)為什么要利用ERP項目、利用實施顧問來完成這樣的重組?如果發(fā)起人的影響力不夠大,靠他(她)的支持,企業(yè)能把新的游戲規(guī)則推行下去嗎?政治是復(fù)雜的,也是危險的。
那么,我們在ERP實施過程中談到的權(quán)力是什么?
ERP無論如何不能繞過去的是——它是一個收集管理信息、通過信息進行管理的管理工具。在ERP的管理環(huán)境中,有這樣2種權(quán)力是絕對應(yīng)該充分關(guān)注的:知情權(quán)與審批權(quán)。
知情權(quán):對與自己崗位、與自己所執(zhí)行的任務(wù)相關(guān)的信息了解其生產(chǎn)途徑表現(xiàn)方法發(fā)生頻次,和對其充分使用的權(quán)利。
審批權(quán):對在自己崗位上、自己的任務(wù)中發(fā)生將要發(fā)生的事件進行決策、或提出輔助決策意見的權(quán)利。
我們在ERP的實施過程中,一定要進行穩(wěn)妥的、改良性的流程調(diào)整,不追求戲劇性的轟動效果、不激化矛盾。通過新的ERP流程對企業(yè)各層級知情權(quán)、審批權(quán)的適當調(diào)整,既能讓當局者心態(tài)平和,又能讓企業(yè)從新流程中獲益。盡量保證企業(yè)平穩(wěn)的過渡到信息化管理平臺上來。
二、實施ERP過程中對權(quán)力再分配的兩個原則
如上所述,我們進行ERP實施繞不過權(quán)力再分配,權(quán)力再分配所關(guān)注的焦點是知情權(quán)和審批權(quán)。那么,權(quán)力再分配的原則也是針對這二者的,即知情權(quán)的擴大和審批權(quán)的簡化。
1、知情權(quán)的擴大:
信息就像電能一樣,一旦產(chǎn)生,不使用不儲存就白白浪費掉了。在組織的各個環(huán)節(jié)都對應(yīng)該有、那里有、什么時間有、如何取得、如何利用這些信息有清晰的認識,而且,有簡單易行的辦法獲得這樣的信息。知情,不僅僅是信息的第一接觸點知情,而且讓組織內(nèi)外的利益相關(guān)者都及時知情。你見過每天小心地把關(guān)鍵數(shù)字記在小本本上的經(jīng)理嗎?你見過領(lǐng)導(dǎo)一聲令下整夜加班統(tǒng)計數(shù)字的員工嗎?你見過拿著各自部門的數(shù)據(jù)紀錄“碰數(shù)字”碰的臉紅脖子粗的主管嗎?你見過被各部門報上來的相互矛盾的報表搞得大發(fā)雷霆的老總嗎?這就是“知情權(quán)”被錯誤使用、被局限的結(jié)果。因此,要做權(quán)力再分配,一定要做把充分的知情權(quán)分配給所有應(yīng)該有的人——讓所有的人都成為“明白人”。
2、審批權(quán)的簡化:
因為種種原因,相當多的企業(yè)內(nèi)部雖然沒有明確的“流程”和“工作規(guī)范”,卻有著極為嚴格的、幾乎被視為天條的“辦事程序”、“簽字順序”、“審批手續(xù)”。那么,組織中每天發(fā)生大量業(yè)務(wù),誰應(yīng)該誰又有能力對各項業(yè)務(wù)負責呢?也許這就是“審批手續(xù)”產(chǎn)生的原因吧。但是,我們常常見到老總(主管、經(jīng)理)們的房門外、辦公桌前拍成長龍的簽字隊伍;也常常見到領(lǐng)導(dǎo)們對下屬拿來的單據(jù)不看不問一揮而就;還曾經(jīng)見到員工(甚至是客戶、供應(yīng)商)拿著單據(jù)奔走于廠區(qū)、樓層之間。這就是“審批權(quán)”被錯誤使用、甚至被濫用的結(jié)果。權(quán)力再分配,如果不能簡化和明確審批權(quán),就等于沒有作。
三、權(quán)力再分配的手段
既然是在ERP實施過程中需要完成知情權(quán)的擴大和審批權(quán)的簡化,那么,讓我們看看在實施過程中需要完成的工作。
1、第一步:描述當前業(yè)務(wù)執(zhí)行中信息的傳遞流程
在ERP的實施中,“系統(tǒng)定義”、“流程描述”是一個必備的過程。通常在這個階段,我們會把企業(yè)的如下幾方面進行書面的描述:各部門主要業(yè)務(wù)職責及崗位設(shè)置;各項業(yè)務(wù)流程的總體框架及其層次劃分;業(yè)務(wù)流程所涉及到的部門及崗位;完成各項業(yè)務(wù)流程的時間順序;表單/文檔的形成及傳遞。
流程描述通常使用的方法有:流程圖、泳道圖、文字說明等等。建議在描述時,為了工作的快捷方便,工作成果易于理解,使用流程圖加適當說明的方式來完成工作草稿。在整理工作草稿,形成分析用的工作底稿時,使用泳道圖加文字說明的方式來完成,便于發(fā)現(xiàn)重復(fù)和延遲、責任缺失等問題。
2、第二步:找出核心業(yè)務(wù)和流程中的操作點、判斷其權(quán)力特征
在核心業(yè)務(wù)流程的描述中,任何一個人、一個崗位,在流程中完成的工作、所起的作用都需要真實的描述出來,并且,要明確該點的操作作對業(yè)務(wù)的影響、對數(shù)據(jù)(信息)的處理程度,和對時間(及時性)的要求。
通過對該操作點如下幾方面的分析,確定該點的權(quán)力特征:
記錄點vs查詢點:這個操作點是捕捉業(yè)務(wù)信息紀錄下來呢,還是對其他人記錄下來的信息查詢后執(zhí)行一定的操作?一般而言,記錄信息的操作點是無法輕易取消的,而其往往是在第一時間全面了解信息,又不能做執(zhí)行與否的“審批”,對這樣的崗位,關(guān)鍵是如何保證數(shù)據(jù)記錄傳遞的及時性。而信息的查詢點則不然,是否需要“串”在流程里,還需根據(jù)其他因素來判斷。
建議性vs決策性:這個操作點做出的審批是建議性的,還是決策性的?后續(xù)操作是執(zhí)行這個操作的意見還是僅作參考?這個審批是簽署自己的專業(yè)意見還是進行全面的判斷?
平行的vs遞進的:這個操作點與前后操作之間是必須順序進行呢,還是可以平行完成?其前項工作、后項工作是其他專業(yè)領(lǐng)域(部門)的,還是本部門其他層級員工的?
及時的vs延時的:這個操作點對信息的要求是必須及時傳遞呢,還是可以滯后?有沒有例外如跨過這個操作點的情況發(fā)生?發(fā)生的頻率如何?
主動的vs被動的(推動的vs拉動的):上個環(huán)節(jié)產(chǎn)生的信息是由其操作者主動發(fā)送的,還是由本環(huán)節(jié)的操作者要求獲得的?這個環(huán)節(jié)處理完信息后是主動傳遞(推動)到下一個環(huán)節(jié),還是等候下一個環(huán)節(jié)的催促?
綜合上述幾個方面的分析,基本可以判斷出這個操作點的工作是否關(guān)鍵,這個環(huán)節(jié)上原有位置的人員所獲得的是“知情權(quán)”還是“審批權(quán)”,其“審批權(quán)”是否適當。
3、第三步:決定該點保留、合并、放棄
對流程中的分析操作點進行分析后,我們獲得了其權(quán)力特征。再輔以如下因素的判斷,如:該點是否部門內(nèi)外(企業(yè)內(nèi)外)之間的銜接點;在該點周圍的工作是否繁瑣、反復(fù);信息在該點處理的成本高低、效率高低、時間長短;同一任務(wù)在該點周圍是否簡單轉(zhuǎn)手次數(shù)過多……。我們就可以討論各個操作點的調(diào)整方式了,調(diào)整方式包括:原樣保留;將幾個相連操作點進行合并;非關(guān)鍵操作點簡化掉。
4、第四步:描述整合后的流程、操作點和作用
使用流程圖或泳道圖配合文字說明,描述新的工作流程。
描述新的工作流程時一定要注意對簡化掉的、合并掉的操作點上的人員的解釋。一般情況下,被簡化、合并的操作點多是原來有意無意把“知情權(quán)”當成“審批權(quán)”的環(huán)節(jié),這樣的環(huán)節(jié)可以在流程尾部或流程說明中增加一項多崗位共用的“查詢”操作,既保障原有知情權(quán)的繼續(xù),又保障其他需要“知情權(quán)”的崗位的信息要求。
四、權(quán)力再分配需要注意的事項
作為ERP實施中非常敏感甚至關(guān)系到ERP成敗的問題,在權(quán)力再分配的過程中,還需要我們對下面這些內(nèi)容密切關(guān)注。處理好下面所說的問題,可以讓我們分清主要矛盾和次要矛盾,提高實施效率,保障實施的效果。
1、審批和會簽制度:分清二者是個很關(guān)鍵的問題。在多個環(huán)節(jié)整理合并時,一般逐級的確認我們稱之為“審批”,平級發(fā)表專業(yè)意見我們稱之為“會簽”,多級審批中不必要的可以簡化掉,但會簽的簡化要很慎重。例如:在采購流程中,采購主管簽署價格意見、質(zhì)量主管簽署質(zhì)量意見、生產(chǎn)主管簽署時間安排方面的意見,當所有簽署的意見均為可行時,該采購業(yè)務(wù)自然生效可以執(zhí)行,就不需要總經(jīng)理再象征性的審批了。
2、逐級審批和例外管理:在逐級審批的處理中,如:部門經(jīng)理批后需要分管副總批,分管副總批后需要總經(jīng)理批。這樣的流程可以考慮使用“例外管理”的原則,簡化流程的同時又進行了明確的權(quán)限界定,如:30萬元以下事項部門經(jīng)理批,30萬元——70萬元的事項由分管副總批,70萬元以上的事項由總經(jīng)理批。
3、審批權(quán)力的周密性(不留空白點):無論是“會簽”還是“例外管理”,都需要保障審批權(quán)力的周密性。原有的系統(tǒng)多是“審批”過多導(dǎo)致效率下降,新的流程不能留下權(quán)力空白導(dǎo)致無人行使“審批權(quán)”,這樣的后果出了該知情不知情外,更可能進一步導(dǎo)致錯弊發(fā)生、無人負責,同樣引起效率下降。
4、知情權(quán)與保密性:很多人所謂的“保密”問題一定要重視并且要處理好。什么是“保密”?對誰“保密”?為什么要“保密”?通過什么手段“保密”?不能讓“保密”成為信息封閉、信息浪費的理由,更不能讓“保密”成為別有用心的獨享信息的借口。
結(jié)束語:
在冰冷的計算機面前敲擊鼠標和鍵盤的,都是一個個有感情、有思想、有著不同利益關(guān)系的人。我們說信息化項目是管理項目的同時,就必須面對這樣一個現(xiàn)實——管理以人為本。因此,沒有人,沒有“一把手”、沒有“中層”們、沒有一個個基層的“操作者”,管理怎么進行呢?信息化是一個變革,重大的變革,權(quán)力再分配是這個變革的一個關(guān)鍵又敏感的組成部分,在“轟轟烈烈”的變革前,還需要我們冷靜分析,保護每一位參與者的熱情和信心。
2001年諾貝爾經(jīng)濟學(xué)獎金獲得者思朋斯用一句哲人的名言描述新經(jīng)濟,今天,我們用這句話來描述“權(quán)力再分配”——“當人們不再談?wù)撍臅r候,這場革命正在順利進行!
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本文標題:ERP與權(quán)力再分配
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