凡提到“企業(yè)管理信息化”必等同于“ERP”,已經(jīng)成為一種現(xiàn)象,其實ERP并不能承載這么多的使命。脫胎于20世紀70年代MRP(物料資源計劃)的ERP,90年代作為泊來品漂流到中國,并被中國的企業(yè)用戶奉為圭臬。
經(jīng)過幾年的普及,ERP已經(jīng)走下神壇,它的眾多弊病紛至沓來:ERP系統(tǒng)跟蹤計算機技術(shù)的不力;對于以電子商務(wù)為代表的協(xié)同商務(wù)理念的支撐乏力;固化的模塊設(shè)置、參數(shù)化實施導致的與用戶實際需求不匹配等,都越來越嚴重。
ERP的泛化,不僅衍生了一系列的泛化概念,也阻礙了代表更新技術(shù)、更加適合中國的企業(yè)管理軟件的成長。正如率先提出ERP概念的美國研究機構(gòu)GartnerGroup所得出的結(jié)論,是該終結(jié)泛化的ERP的時候了。
ERP應(yīng)該歸位
ERP泛化引起的弊端:首先,概念混淆導致用戶狹隘的認識企業(yè)信息化。
企業(yè)信息化不應(yīng)僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部的資源計劃,而是面向消費、供應(yīng)、資本、知識等四個市場,而這種復雜管理單靠一個ERP是無法完成的。由MRP發(fā)展而來的ERP并沒有脫離原來MRP的窠臼。其基本思想依然是將企業(yè)的業(yè)務(wù)流程看作一個緊密聯(lián)接的供應(yīng)鏈(包括供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)和客戶等),將企業(yè)內(nèi)部劃分成幾個相互協(xié)同作業(yè)的支持子系統(tǒng)(如財務(wù)、市場營銷、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、服務(wù)維護等)。傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)注重在制造業(yè)企業(yè)的資源計劃和庫存準確率,同時也注意到了企業(yè)的業(yè)務(wù)可見度。后續(xù)擴展的ERP需求使一些非制造業(yè)企業(yè)也采用ERP系統(tǒng)作為后臺財務(wù)處理系統(tǒng)。但由于企業(yè)客戶對供應(yīng)鏈管理SCM、客戶關(guān)系管理CRM和電子商務(wù)功能等新功能的要求不斷出現(xiàn),傳統(tǒng)ERP已不能滿足這種需求。
伴隨著市場經(jīng)濟向知識經(jīng)濟的過渡,一方面,信息化領(lǐng)域早已經(jīng)突破了傳統(tǒng)ERP意義涵蓋的制造業(yè),拓展到了金融業(yè)、高科技行業(yè)、通信業(yè)和零售業(yè)等諸多非制造業(yè),這時傳統(tǒng)ERP中的財務(wù)管理、分銷管理和人力資源管理等功能就難以完整地體現(xiàn)ERP的先進管理思想。在以服務(wù)業(yè)為主導的社會,ERP在服務(wù)業(yè)的應(yīng)用,特別是在跟蹤客戶服務(wù)和實現(xiàn)在線客戶服務(wù)方面,難以實現(xiàn)對客戶服務(wù)需求的快速響應(yīng)和高滿意度。
另一方面,企業(yè)客戶對信息化的需求也早已經(jīng)超出了ERP的范疇,而是囊括了CRM(客戶資源管理)、HR(人力資源)、EC(電子商務(wù))等等功能,更重要的是,這些企業(yè)客戶不僅僅關(guān)注企業(yè)內(nèi)部、供應(yīng)鏈的信息和其流程,而且開始對企業(yè)內(nèi)外部全部商務(wù)流程產(chǎn)生了濃厚的興趣和需求。孤立的ERP系統(tǒng)雖然提供了對工作流(WorkFlow)的管理,但ERP系統(tǒng)中的工作流與ERP系統(tǒng)功能組成的業(yè)務(wù)流程(BusinessProcess)并沒有緊密融合在一起,從而沒有形成對業(yè)務(wù)處理過程的控制與管理。
其次,不適合的強勢概念是對更新的、更適合的概念的湮滅;阻礙了平臺技術(shù)等新技術(shù)更快更好的,發(fā)揮在管理軟件中的作用。
傳統(tǒng)ERP是歸納型的模式,以SAP為代表的廠商,通過為領(lǐng)導型企業(yè)實施信息化,進而把他們的流程固化為軟件流程,經(jīng)過優(yōu)化這些流程形成商品化的軟件,他們再把產(chǎn)品復制到其他的企業(yè)去發(fā)揮作用。他的核心理念是移植優(yōu)秀模式,而不是鼓勵管理創(chuàng)新,尤其不鼓勵透過新技術(shù)的管理創(chuàng)新。對于目標復制企業(yè)自身的個性化需要,它的解決辦法是有限的參數(shù)設(shè)定和修改。
在ERPII時代,破除概念泛化危機后的技術(shù)創(chuàng)新是需要靈活管理的用戶的呼聲,同時也是中國管理軟件產(chǎn)業(yè)發(fā)展的真正機會。
成長性企業(yè)如何擺脫ERP誤區(qū)?
從發(fā)展的角度來看,當成長性的企業(yè)客戶遭遇ERP的時候,傳統(tǒng)ERP的弊端表現(xiàn)得尤其搶眼。
對于成長性企業(yè),金蝶認為成長性企業(yè)的發(fā)展可分為五個階段:創(chuàng)業(yè)階段、集體化階段、規(guī)范化階段、精細化階段、合作階段。處于高速成長過程中的企業(yè),比其他類型企業(yè)更需要信息化,因為成長性企業(yè)不僅業(yè)績和規(guī)模增長速度快,而且其經(jīng)營策略和組織架構(gòu)調(diào)整也很頻繁;同時,正是由于高速的發(fā)展,使得成長性企業(yè)比其它任何企業(yè)更強調(diào)合作關(guān)系,尤其是上下游供應(yīng)商和客戶的關(guān)系管理;另外,發(fā)展的更替頻繁,也使得成長性企業(yè)的高層也比其他類型企業(yè)更重視信息化。
成長性企業(yè)雖然散布于各行各業(yè)中,然而它們無一例外地必須面對外部環(huán)境的超強壓力,同時高速增長帶來的不確定性,也迫使成長性企業(yè)必然承擔著遠高于同類企業(yè)的風險。
成長性企業(yè)在系統(tǒng)平臺多樣性、軟件技術(shù)先進性、功能適應(yīng)性和靈活性、系統(tǒng)開放性等方面都有比傳統(tǒng)的管理信息系統(tǒng)更高層次的要求。因而當成長性企業(yè)面臨管理上的變革需求并遭遇ERP時,對ERP的需求開始變得泛化,從而陷入了“信息化即ERP的誤區(qū)”。但是傳統(tǒng)意義上的ERP并不能使成長性企業(yè)脫離其所面臨的困境,也不能緩釋其承擔的變革壓力。
實際上,對于成長型企業(yè)而言,走出“ERP泛化誤區(qū)”的關(guān)鍵就在于兩點:第一,企業(yè)所采納的信息化軟件產(chǎn)品是否與其成長軌跡相匹配;第二,企業(yè)信息化是否從整體規(guī)劃入手。
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本文標題:ERP泛化的終結(jié)
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