近來,一些企業(yè)ERP實施失敗、效果不佳的報道紛紛見諸報端,引起了人們多方面的思考,人們不禁要問,ERP怎么了?
ERP真相——企業(yè)內(nèi)部管理
早在上個世紀九十年代初期,以開思、博科、利瑪?shù)葹榇淼牡谝慌髽I(yè)管理軟件領域的拓荒者,就已經(jīng)在ERP的前身——MRPII方面取得了一定程度的成功。然而對于我國大多數(shù)企業(yè)來說,直到1999年以前,ERP還僅僅是一個高深莫測的字眼。我們對ERP的了解和認知,也經(jīng)歷了一個從無到有,在短短兩三年里將ERP捧上神壇,再從神壇上把它拉下來、回復其本來面目的過程。
在ERP神話的鼎盛時期,企業(yè)對ERP的迷信幾乎到了“藥到病除”的地步,市場充斥著大量關于ERP的浮夸和誤讀,例如:管理水平和管理模式的提升,一把手工程,快樂ERP,務實EPR等等。事實上,并非掛著ERP的名頭就一定會帶來管理水平的提升——它必然是來源于大量的經(jīng)驗積累,來源于對行業(yè)需求的長期了解和把握,它既是一種軟件工具,同時更是優(yōu)秀的企業(yè)管理模式的再現(xiàn)和移植。但是無論如何理解,ERP的本質(zhì)仍然是一種管理企業(yè)內(nèi)部各項事務的信息化手段,過多地神化、吹捧或者走向另一個極端,把ERP簡化為一種電算化工具,這都是對ERP的曲解。
當附著在ERP上面的泡沫散去之后,ERP開始回歸其本來面目,同時也暴露出來許多ERP自身的特點造成的問題。首先,ERP牽涉面廣、系統(tǒng)龐大、實施復雜,橫跨了企業(yè)的財務、生產(chǎn)、銷售、采購、運輸、人力資源等各個層面,很難一針見血、切中企業(yè)最痛的地方。雖然分階段逐步實施可以降低這種復雜性并更加有針對性,但同時又帶來了集成性不夠、難以發(fā)揮作用等問題。
其次,ERP系統(tǒng)實施困難、費用高昂,收效卻很難評估,尤其是業(yè)務流程重組之后觸動到了企業(yè)的一些既得利益,使得ERP的實施更加艱難,甚至傷筋動骨、影響到企業(yè)自身的業(yè)務發(fā)展。表面看起來,這里面有ERP軟件本身與企業(yè)體制的問題,但ERP作為一劑嚴厲的“苦口猛藥”,很少考慮到我國企業(yè)的實際情況和承受能力,這也是ERP實施過程中的普遍存在的通病之一。
因此,企業(yè)開始將視線轉移到ERP以外的信息化手段,開始嘗試用其它方法來達到提高管理水平、增加盈利、降低成本的目標,這就是圍繞企業(yè)外部資源整合和協(xié)同的SCM(供應鏈管理)系統(tǒng)。
方興未艾的物流與SCM
物流與供應鏈管理在我國可謂方興未艾,據(jù)統(tǒng)計,2002年全球物流費用總支出將達到4萬億美元,據(jù)中國倉儲協(xié)會對全國450家大中型企業(yè)進行的調(diào)查顯示,75%的企業(yè)將會選擇新型的現(xiàn)代物流企業(yè),并把自己的所有綜合物流業(yè)務外包給這些第三方物流公司,因此,我國第三方物流市場需求相當可觀。尤其是在沃爾瑪、DELL等著名企業(yè)在采用SCM、大量利用第三方物流的模式獲得巨大成功之后,物流與SCM成為繼ERP以來的又一大信息化熱點。
成立于1992年,已經(jīng)在企業(yè)信息化領域里耕耘了整整十個年頭的上海博科資訊股份有限公司,有著為企業(yè)咨詢和實施ERP、SCM的豐富經(jīng)驗。在最新發(fā)布的2002年度CCW計世資訊對當前物流管理軟件市場的研究報告,博科資訊取得了物流軟件市場占有率第一名,并以38.6%的比例獲得了物流軟件市場品牌認知率第一名。這表明博科資訊已經(jīng)成為國內(nèi)物流與供應鏈管理軟件的領導性廠商,同時也成為與南金蝶、北用友倚角鼎立的海派軟件的代表。
作為物流軟件領域的領先廠商,博科資訊向人們展現(xiàn)了以物流帶動SCM、迅速構建企業(yè)信息化的新思路。博科資訊董事長兼總經(jīng)理沈國康認為,SCM收效快的特點首先來自國內(nèi)企業(yè)采購與經(jīng)銷體制的不透明和隨意性。這種購銷體制帶來了相當大的弊端,“回扣”、“紅包”等現(xiàn)象導致了企業(yè)采購成本居高不下,購銷人員有時為了獲得額外的個人利益,有意造成產(chǎn)品和價格信息的不對稱,企業(yè)無法及時得到最佳的供應商的信息,經(jīng)銷商也無法及時了解到產(chǎn)品的庫存和供貨能力。
雖然一些企業(yè)已經(jīng)基于ERP系統(tǒng)試圖實現(xiàn)物流和供應鏈管理的電子商務策略,但由于ERP先天的缺陷,例如它的信息共享與及時性只針對企業(yè)內(nèi)部,而供應商與經(jīng)銷商要想得到信息,只能通過它的前端界面查詢結果,而無法實現(xiàn)企業(yè)與企業(yè)之間的數(shù)據(jù)集成與及時性。這些需求使得SCM應運而生,并專門針對企業(yè)與企業(yè)之間的協(xié)同化作業(yè)而開發(fā)了相應的接口,這使得企業(yè)不僅在內(nèi)部實現(xiàn)了高效化,同時也將管理范圍延伸到外部資源的整合和利用。
“對外部資源加以整合、利用”,沈國康認為,“這些恰好是我國企業(yè)在做大做強過程中最急需的推動力量”。單憑一家企業(yè)或企業(yè)集團是很難把握稍瞬即逝的市場需求的,專家指出,企業(yè)只有更緊密地與上游供應商、下游經(jīng)銷商之間,形成一條信息共享的協(xié)同化作業(yè)鏈,才能更好地把握商機,在市場競爭中贏得主動。
從ERP到SCM:觀念轉變
相比起ERP來說,SCM的目標集中在企業(yè)的采購與分銷部門應用,即企業(yè)與供應商、企業(yè)與經(jīng)銷商之間的協(xié)同作業(yè)上面。過去的幾年里幾乎已經(jīng)將ERP等同于信息化,一提信息化就必然是ERP,其實這是一個很大的誤區(qū)。過去我們認為,企業(yè)要提高效率就必須從內(nèi)部管理著手,從ERP開始實施,事實上是犯了“大而全”的毛病。
如何讓企業(yè)更快見到“實效”?如何得到明顯的效益而不僅僅是“管理水平提升”這樣的無法量化的指標呢?沈國康指出:企業(yè)不妨繞開ERP和一大堆棘手的內(nèi)部傷筋動骨的問題,從構建供應鏈、提高外部效率著手。當外部效率提高之后暴露出來的內(nèi)部管理運作中的問題,再有的放矢、有針對性地推動內(nèi)部管理流程的效率提高,將是一種“先易后難、自外而內(nèi)”的信息化模式,從而收到明顯的事半功倍的效果。
SCM是否會取代ERP的地位?沈國康認為,物流軟件和SCM在企業(yè)快速實施信息化方面,也有著ERP所不具備的明顯的優(yōu)勢,比如見效快、效果明顯、實施容易等。這些特點使得SCM受到了越來越多的企業(yè)的重視和歡迎,并成為企業(yè)信息化建設的另一大著眼點。從ERP到SCM,不僅僅是一種觀念和視角上的轉變,同時也為降低信息化門檻、加快我國企業(yè)信息化建設的步伐起到了重要作用。
“與國外企業(yè)相比,中國本土企業(yè)的信息化基礎很薄弱”,沈國康指出,因此,國外企業(yè)在經(jīng)過多年的信息化實踐之后,需要的是ERP進行“整合”與“集成”,而中國本土企業(yè)更需要的是“實效”,企業(yè)只有在見到了明顯的效益,嘗到信息化帶來的甜頭之后,才會加大信息化的投入,在信息化的道路上走得更快、更遠。
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本文標題:從ERP到SCM的觀念轉變
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