為什么要投資IT技術呢?要回答這個問題可以找出若干條理由,但在這里,我們不妨先了解一下有關ERP軟件的投資效果和回報。
哈佛大學商學院的博士后MarkJ.Cotteleer就在從事ERP軟件對公司運作性能影響方面的研究。他說,通常情況下正確安裝和利用ERP系統(tǒng)的公司已經從中獲益。在一封寫給哈佛商學院“工作知識”機構成員的電子郵件中,Cotteleer論述了ERP軟件的成功及失敗之處,以及如何規(guī)避實施ERP時的失誤。
今天的ERP需要什么投資?實施這些應用軟件需要公司支付多少費用?
2001年企業(yè)級應用軟件市場總額約為470億美元并仍在保持10位數的增長速度。ERP應用軟件占其中的40%,也就是大約190億美元(增長率大約6%)。其它開銷包括涉及的硬件和實施咨詢服務的費用,這些要素結合在一起使得ERP總投資額大大增加。在正常的情況下,可以預測相關企業(yè)在硬件、培訓和實現服務方面的花費將是公司軟件開支的3~5倍之多。
通常來說,ERP實現了用戶所希望獲得的利益嗎?
我們都聽說過一些ERP項目在具體實施中遇到了麻煩。比方說,Hershey巧克力公司就沒有趕在萬圣節(jié)到來的時候向市場推出新的糖果產品;耐克公司也曾因此丟失過訂單;Foxmeyer公司不能及時處理訂單等等?紤]到這些公司實施ERP項目的規(guī)模和范圍,顯然,ERP項目實施如果失敗會造成極其嚴重的不良后果。
然而,我們仍然有理由對公司從ERP實施中獲取回報持樂觀態(tài)度。研究發(fā)現,實施ERP的企業(yè)在多項事務操作上都顯著提高了效率,比如:定單處理時間、定單收集周期和實時送貨等等。范圍更大的公司級研究已經表明,以ROA這類高級指標衡量,企業(yè)的收益、生產率甚至市場資本都得到了提高。那么企業(yè)的行政人員是怎么看待ERP的呢?通過最近對企業(yè)內CIO實施的一項調查表明,大約86%的被調查人員認為他們的ERP項目是成功的,超過60%的被調查者還宣稱實施ERP項目之后的收益超過了他們的預期目標。
當然,在有的時候,有些公司會對ERP表示失望。以上面的調查的數據表明,大約14%的被調查者認為ERP項目陷入了困境或者干脆被取消了,而大約40%的被調查人員表示其ERP項目還沒有達到預期的收益目標。這些調查數據應該是有代表性的。實施ERP不但成本高而且非常耗時,通常還超出了預期的資源需求。關鍵是企業(yè)必須實現做好足夠的準備并制訂周密的實施計劃。
早期實施ERP的企業(yè)或者行業(yè)有獲得成功的嗎?
有的,比如Cisco和Tektronix就是成功實現其ERP項目的兩家典型企業(yè)。
Cisco采取了經典的、加速度似的實施措施。它們宣布在9個月的時間里就實現了ERP而耗資不過1500萬美元。Cisco在著手實施ERP項目時具備了許多優(yōu)勢。那時他們的企業(yè)規(guī)?杀痊F在小多了,公司只有一套相當簡單的舊系統(tǒng)環(huán)境。然而,當它們的企業(yè)規(guī)模以指數級增長時舊系統(tǒng)就幾乎無法拉動這輛飛馳的馬車了。他們?yōu)樵诤芏虝r間內選擇、實施和平穩(wěn)運行正確的系統(tǒng)而費了很多功夫。
Tektronix公司就曾面臨非常不同的ERP實施現狀。作為一家歷史悠久的測量儀表和彩色打印機生產商,他們原有的系統(tǒng)環(huán)境是非常復雜的,不但產品種類繁多而且企業(yè)系統(tǒng)的實現分布在范圍廣泛的地理區(qū)域內。Tektronix公司就是在功能和地理分布方面分階段成功實施ERP的優(yōu)秀典型。 研究表明了ERP是如何改進定單處理程序的,那么這種技術對企業(yè)整個運營性能有何影響?一旦系統(tǒng)到位,負責的管理人員該如何操作才能最大程度地提升系統(tǒng)性能呢? Coffeleer認為這個問題的答案應該就短期還是長期而定。從短期來看,負責人員需要關注新進程和技術的穩(wěn)定處理,為那些使用ERP的人員提供一個學習環(huán)境。用戶需要時間把他們接受的培訓轉化為真實環(huán)境中的行動,對許多人而言這是一個比較困難的過程。為了幫助他們?yōu)榇宋姨岢鲆韵乱恍┙ㄗh。
持續(xù)到底假如在實現ERP期間你知道的越多,那么你很有可能遭遇更多的問題。盡力解決你所面臨的問題是很誘人的。Coffeleer幾乎用了兩個月的時間才拒絕了這樣的誘惑。否則實施ERP的公司就會在其職員了解自己扮演的新角色時面臨目標游移的危險。最終影響有關人員對新系統(tǒng)的掌握程度。為了解決一個問題你可能無意間又創(chuàng)造出了其它一些問題。當然這個警告不能擴展影響具體操作的技術或者過程方面的問題。最嚴重的問題還是需要立即解決。
部署“超級用戶”所謂“超級用戶”指的是參加項目的用戶群體中的成員。這些用戶代表了可信任的、其它職員在實現初期所依賴的知識。精明的負責人著眼于這些有價值的資源如何集成到部署系統(tǒng)之后的機構中來,而因此可以組織有他們參加的實施團隊。
考慮資本(人力及其它)余地實現ERP之后遭遇到某些苦難是很自然的。就連前面例舉的成功范例也無一例外地面臨過最初的挑戰(zhàn)。在短期內支持系統(tǒng)性能的一條途徑就是相對正常情況采用更多的資源。這樣做可能意味著需要在實現ERP之前建立相當數量的資源儲備以支持實施過程,或者提前安置職工從而在頭兩個月停止訂貨。當然,這并不是一種長期戰(zhàn)略,但這樣做可以幫助企業(yè)在其員工熟悉新技術和流程之前度過最初的困難階段。從長期來看,企業(yè)應當尋找機會解決系統(tǒng)實現之后的問題、減少公司的資本需求。
如果企業(yè)注意以下兩個問題,那么系統(tǒng)實現之后這段時間將會給公司帶來莫大的價值:
ERP僅僅是一個開始而遠非結束。Cisco公司這個例子顯著地說明公司把ERP看作企業(yè)IT架構基礎的情況下所能實現的莫大價值。然而,他們所實現的爆炸性價值卻來自于在新的方向上提升ERP投資的能力。比如說,只有在Cisco用ERP實現標準的過程和數據處理之后直接履行和動態(tài)補給的供應鏈計劃才能付諸實現。
保護數據,信息系統(tǒng)隨著時間的流逝而不斷發(fā)展以應對環(huán)境的需要。IT經歷也同樣面臨新的機會擴展企業(yè)的ERP解決方案或者為公司級各類機構提供有目標的解決方案,但是在把握這些機會的同時他們絕對不能令IT架構的屬性偏離形成效率的ERP標準。
管理人員尤其要設法保證數據的標準化及完整性。違反數據標準會顯著地降低公司各個部門在交流和內容理解方面的工作效率,進而令其不得不把從別處獲取的信息轉化成自己的格式。數據完整性方面的問題則可能堆積沿不同路徑發(fā)展、服務于各種目標的信息。最終,公司將發(fā)現,由于缺少必要的約束,其信息系統(tǒng)結構將成為一堆不完整的而且不能交互的技術孤島,其結果是阻礙而不是支持公司商業(yè)目標的實現。另外需要說明的是,確實存在維護數據間對應關系的方法。如果公司必須引入特別的數據標準,那么公司必須確保自身具備將一種數據標準映射為另一種標準的能力。目前用在這方面的工具越來越多了。
在實施ERP系統(tǒng)前,管理者必須考慮哪些問題呢?我們的商務讀者最感興趣也最實用的教訓是什么?
首先,要認識到“成功”與“無痛苦”并不是一回事。全規(guī)模地實施ERP系統(tǒng)意味著對公司中樞神經系統(tǒng)的大替換。實施過程將伴隨著許多痛苦,并且系統(tǒng)還不一定能良好運行。如果采用一種確定、現實的方法,那么成功是可以達到的。實施ERP請牢記以下這幾條。
認清自己在開始通過ERP的實現改變公司業(yè)務流程之前,務必保證你清楚地知道這些流程。同樣,在開始著手實施之前應設法建立一套實施ERP前的工作流程性能評估尺度。明確目前狀態(tài)有兩個優(yōu)點。首先,它能夠幫助我們確定在哪些部門能夠立即實施流程改進工作?焖俚男阅芴岣呒饶芄奈鑼嵤┬〗M的士氣,也能向公司顯示投資的初期回報。其次,可以使公司知道在ERP實施后究竟有沒有提高工作效率。令人驚訝的是許多公司忽略了這方面的問題,以致于在實施過程的最后階段(幾個月或者幾年)才發(fā)現沒有保留先期數據,從而無法知道ERP系統(tǒng)對公司商業(yè)性能的改變究竟有多少。
麻煩出在數據上對以前沒有仔細想過的事情要做好準備、認真對待,這些事情更多屬于數據方面而不是同功能有關的問題。在實施過程中,確立各個商務部門最為重要的數據是個極富挑戰(zhàn)性的問題。常用數據之間的差別(比如客戶及組成信息)就可能由于不完整的應用而一直被掩蓋。這樣的情況不應該再出現。多年來,實施ERP的過程中各種問題的爆發(fā)就屢見不鮮。項目經理應該設法解決這些問題的同時定義關鍵數據要素的所有權。
明白理解一件事與喜歡它之間的差別你需要做出的決策最終總會有成功或者失敗的結果,有時簡直就是一場游戲。關鍵在于辨別出現這類情況的時刻同時采取公平和透明的過程來做出這些決策。人們需要理解如何制定某一項決策以及為什么制定它。如果公司內不同團體不再認為自己屬于相關的一份子,那么ERP的實現就會陷入泥沼。同樣的,當項目經理僅僅想找出一條人人滿意的道路時,實施ERP也不會有好結果。負責經理應該意識到這一點并在需要的時候持續(xù)前進。
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本文標題:ERP何談成敗
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