本文認為企業(yè)管理制度是目前制約我國ERP項目成敗的核心因素,使用全程建模方法可以建立全方位企業(yè)管理的解決方案,確保企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商的核心工作(管理制度建立、e化)優(yōu)質(zhì)高效。
一個誰都知道的公開秘密
●“不上ERP等死,上ERP找/早死”
一個誰都不愿接受的道理
●“三分軟件,七分管理,十二分數(shù)據(jù)”
一個明智卻是無奈的選擇
●“一把手工程、各級一把手工程”
這便是真實的中國ERP。
一、ERP失敗的因果鏈
沉重的盔甲是古代武士的代名詞,如果不是為了殘酷的搏殺,沒人愿意披掛上陣,如果沒有強壯的體格,就難負其重,沒有高超的武藝,就難以揮灑自如。在這里,披戴盔甲的目的和條件不言自明。
ERP(Enterprise Resource Planning—企業(yè)資源計劃)恰恰是這套盔甲,企業(yè)就是負重上陣的戰(zhàn)士,其體魄與技藝由管理制度打造而成。市場如戰(zhàn)場,“逆水行舟,不進則退”,企業(yè)上ERP是箭在弦上,不得不發(fā)。
ERP等價于e化(計算機化、電子化)的企業(yè)是不爭事實,實質(zhì)上ERP所e化的主要是企業(yè)管理模式,這種管理模式用時尚的術(shù)語來表達就是管理模型,它體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。ERP產(chǎn)品所蘊涵的管理模型是先進而成體系的,這種管理模型將充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)外各種資源的潛力。
憑心而論,大部分企業(yè)的現(xiàn)有管理模型與ERP產(chǎn)品所代表的管理模型是有差距的,這一點對于國內(nèi)企業(yè)尤為明顯。所以要充分發(fā)揮ERP產(chǎn)品的作用,就必須把企業(yè)現(xiàn)有的管理模型調(diào)整到ERP產(chǎn)品帶來的管理模型上來,這就是通過所謂的BPR(Business Process Re-Engineering—業(yè)務(wù)過程重組)來重塑自我,進行BPR的目的就是為了實施ERP,而進行BPR的最有效技術(shù)手段是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型。
ERP的成功有賴于BPR的成功,BPR的成功有賴于企業(yè)建模的成功,而企業(yè)模型的建立則100%依靠企業(yè)規(guī)章制度的系統(tǒng)建立與有效執(zhí)行。這些年來,大家經(jīng)歷了太多的ERP失敗,付出了昂貴的代價。
基于理性的認識與實踐,我們提出了導(dǎo)致ERP失敗的因果鏈
從這個因果鏈不難看出,企業(yè)管理制度是目前決定我國ERP項目成敗的核心因素。所以在中國加入WTO之后,“不上ERP等死,上ERP找/早死”更會成為經(jīng)典名句,因為“不上ERP等死”意味著如不采納ERP產(chǎn)品所蘊涵的先進管理模型,企業(yè)將無法在國際化的市場競爭中生存,而“上ERP找/早死”則意味著如果企業(yè)沒有堅實的管理基礎(chǔ),那么上ERP無疑飛蛾投火自取滅亡。
二、BPR——建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型
“巨大成功伴隨巨大的失敗”是以往BRP的真實寫照。難道除了“成者王侯敗者賊”的模式之外, BPR真的就無路可走了嗎?
進行BPR的經(jīng)典步驟是不會變的:
1 分析企業(yè)現(xiàn)狀,其重點放在當前管理模型的分析上;
2 進行業(yè)務(wù)診斷,主要是圍繞工作職責的明確程度、業(yè)務(wù)流程的通暢程度與完備程度、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)活動刻畫的細致程度以及當前管理模型與ERP產(chǎn)品的差距等等;
3 設(shè)計企業(yè)未來管理模型,這種模式要符合某種ERP產(chǎn)品代表的管理思想,否則,就沒有合適的ERP產(chǎn)品可供選擇,這時只能通過定制開發(fā)來e化這種管理模型。
不可否認,BPR的成敗對ERP項目順利進行起到了決定性作用,甚至可以說,國內(nèi)ERP的失敗就是因為BPR的失敗。BPR實際上是建立可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)模型的過程,在ERP項目中起到了承先啟后的作用,所以我們將從企業(yè)建模的角度分析ERP成敗的原因,從“理順管理”的觀念著手,指出成功進行ERP項目的關(guān)鍵所在——“將企業(yè)建模進行到底”:
企業(yè)一定要下決心把企業(yè)建模進行到底;
管理咨詢公司一定要把企業(yè)建模進行到底;
ERP廠商一定要耐心等待把企業(yè)建模進行到底;
企業(yè)一定要把建模成果(管理制度、工作規(guī)程)貫徹到底。
這里的企業(yè)建模包括目標確定、過程細化、成果利用。管理模型是有版本的,只有認識到這一點,才能談到真正的BPR。管理版本之間的兼容性將會是很大的一個問題,成長與進步往往會伴隨巨大痛苦和代價。
所以,引進的ERP能否既滿足企業(yè)現(xiàn)狀,又能反映企業(yè)未來不斷發(fā)展的需求,無論從資金投入角度還是從變革代價角度來看,都是需要認真思考的問題。
“財務(wù)+進銷存=ERP”已經(jīng)是一個市場泡沫,而盲目地信奉“一步到位”、“大而全”同樣是極為有害的,甚至可以摧毀一個好端端的企業(yè)。對于ERP供應(yīng)商來講,進行市場炒作倒無可非議,而企業(yè)一哄而上,泡沫鼓噪,無心煉內(nèi)功,不循科學規(guī)律,難免走火入魔。教訓(xùn)不斷地證明,企業(yè)管理水平絕對不會出現(xiàn)跨越式發(fā)展的模式,圖2以制造業(yè)為例,形象地表示了e化的必由之路:
圖2 制造業(yè)e化的必由之路
對此我們可以這樣理解:
不滿足基于經(jīng)驗的安全點庫存控制IC,會督促我們結(jié)合產(chǎn)品結(jié)構(gòu)與生產(chǎn)計劃制定物料需求計劃MRP來科學地確定采購時間,實現(xiàn)零庫存;
出于均衡生產(chǎn)的考慮,會使用閉環(huán)MRP充分規(guī)劃設(shè)備能力;
出于對生產(chǎn)計劃制定的成本控制的追求,將促使我們運用MRP II統(tǒng)籌安排制造資源;
出于對企業(yè)全局控制的追求,將促使我們運用ERP統(tǒng)籌安排企業(yè)所有資源;
為了與上下游企業(yè)同呼吸共命運,符合社會供需節(jié)奏、整合社會資源的供應(yīng)鏈SCM就會應(yīng)運而生。
企業(yè)活動的主體是人,管理模型的版本升級過程實際上是企業(yè)員工不斷學習、洗腦的過程,由于人的心理、生理因素以及知識背景、經(jīng)驗履歷的限制,這種過程絕非一朝一夕能成。
三、ERP失敗原因剖析
早在80年代初,沈陽鼓風機廠就在國內(nèi)開始MRP II(Manufacturing Resource Planning)的應(yīng)用,不過,直到90年代初,隨著863/CIMS應(yīng)用工廠項目的展開,MRP II產(chǎn)品才真正在國內(nèi)展開推廣,近年來,以整合企業(yè)制造資源為主的MRP II演變成以整合企業(yè)全部資源為主的ERP。實事求是講,當時國內(nèi)無論是學術(shù)界還是工程界已經(jīng)對MRP II有比較理性的認識:
項目成功三分靠軟件,七分靠管理,十二分靠數(shù)據(jù);
國外產(chǎn)品三分之一直接能用,三分之一修改才能用,三分之一不能用。
在這里需要說明的是:
1“軟件”代表了ERP產(chǎn)品的需求分析、設(shè)計、編碼、測試水平,“管理”代表了企業(yè)制度建立與執(zhí)行程度,“數(shù)據(jù)” 代表了用于管理決策的單據(jù)與報表的準確性與完整性;
2“直接能用”、“修改才能用”、“不能用”表明了ERP產(chǎn)品與業(yè)務(wù)吻合程度,其吻合對象包括業(yè)務(wù)責任人、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)。
關(guān)于ERP在我國的成功率報道有很多版本,基本上可以歸納成0~20%,但大家對失敗的深層原因或忌諱不談,或敷衍了事。不隱諱地講,十年來我們一直無數(shù)次地把上述理性認識當作耳邊風,重復(fù)犯同樣的錯誤:漠視科學管理——沒認真建立并執(zhí)行業(yè)務(wù)規(guī)程,沒踏踏實實考核ERP與業(yè)務(wù)規(guī)程的吻合程度。
管理制度與工作規(guī)程構(gòu)成了企業(yè)的管理模型,具體表現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)等。企業(yè)的規(guī)章制度是企業(yè)活動的法規(guī),而國內(nèi)企業(yè)因為制度不健全,造成“國企有章不循、私企無章可循”的局面,這一點受“人治大于法治”社會觀念影響太大。
管理制度與工作規(guī)程的建立與執(zhí)行,實質(zhì)上也就是企業(yè)模型的建立與落實,在以往的BPR中,這方面功夫下的不夠,所以出現(xiàn)許多災(zāi)難性的ERP項目是不足為奇的。
四、忽視管理制度與工作規(guī)程的建立
管理制度與工作規(guī)程的建立過程實質(zhì)上就是企業(yè)模型建立的過程,我們在這方面出的問題最多。
1 把ERP項目誤解為純計算機技術(shù)范疇。在很多場合下,大家熱衷于討論計算機應(yīng)用系統(tǒng)的制造技術(shù),如計算機配置、網(wǎng)絡(luò)拓撲結(jié)構(gòu)、三層結(jié)構(gòu)、數(shù)據(jù)中心、ASP等等,而計算機系統(tǒng)的用途(服務(wù)于企業(yè))與工作模式(與業(yè)務(wù)相吻合)這類關(guān)鍵問題卻常常被忽視,也就是說,在ERP項目中,很多人對管理模型的重視不夠,這樣無從談起建立管理模型,按命題作文來看,這些工作“跑題”了,引進的ERP無所適從,往往會淪為一堆“廢鐵”。這種情況出現(xiàn)之多是不足為奇的,因為熱心于ERP的往往是搞IT的人,而ERP的用戶企業(yè)管理者和主要業(yè)務(wù)人員卻參與不夠。
2 缺少細化管理模型的手段。應(yīng)該說,國內(nèi)有少數(shù)管理者認識到ERP帶來的決非是計算機系統(tǒng)本身,而是先進的管理模型,這樣建立企業(yè)模型便提到議事日程上來,但不幸的是未采用有效的建模方法,建模手段僅停留在“一支筆、一張紙”的水平上,忘記了古訓(xùn)“欲善其事,先利其器”。這樣建立的管理模型顯得粗枝大葉,丟三落四,落實起來不具備可操作性,選擇ERP時很難做到門當戶對,量體裁衣,形成管理與軟件兩層皮。
3 心態(tài)浮躁,沒有規(guī)劃企業(yè)管理水平上臺階的方式。企業(yè)發(fā)展如“逆水行舟,不進則退”,這使得企業(yè)可持續(xù)發(fā)展成為熱門話題,但是在實施ERP時,幾乎很少有人把有利于管理水平的不斷提高作為一個重要指標,忽左忽右,不是滿足欺世盜名的“財務(wù)+進銷存=ERP”,就是盲目地熱衷于“一步到位”,到頭來企業(yè)不是營養(yǎng)不足、就是消化不良。
學用交通工具給我們提供很好的啟示:漠視駕駛技術(shù)與交通規(guī)則只有一個結(jié)果——危險當頭。學自行車是要跌很多跟頭的,自行車會用后,學摩托車幾天就能上路,因為無論從行駛技術(shù)還是交通規(guī)則上相差不大,如果不會騎自行車就學摩托車,那么,學習上時間的代價與駕駛上的危險性都會很驚人;至于要開汽車、飛機,則需要學習與訓(xùn)練的時間就會更多;A(chǔ)不同,起點不同,對學習時間的代價、行駛危險性都有不同的影響。
我們認為,建立能夠適合管理變革的企業(yè)模型是問題的關(guān)鍵,通過建立全面的具備可持續(xù)發(fā)展的業(yè)務(wù)模型,才能真正給企業(yè)的現(xiàn)在、未來恰如其分的定位,并制定經(jīng)濟可行的過渡和發(fā)展方案。
五、忽視管理制度與工作規(guī)程的貫徹
1 上上下下走過場,視規(guī)章制度為兒戲
從ISO9000在國內(nèi)的遭遇可以了解許多企業(yè)對管理模型的態(tài)度:用作通行證,而不是用作行為指南,至于如何爭取到通行證、如何作為通行證在我們的身邊的活報劇隨處可見。質(zhì)量是制造出來的,還是檢查出來的,是企業(yè)管理理念的分水嶺。
實際上ISO9000只包括了企業(yè)管理的最起碼因素,是企業(yè)管理水平的及格線,而ERP帶來的管理內(nèi)容要豐富得多,所以,要真正發(fā)揮ERP的作用,企業(yè)會有很長的路要走。
前面我們談到,因為重視個體的生命我們才重視駕駛技術(shù)和交通規(guī)則,而在企業(yè)管理方面,很多企業(yè)當一天和尚撞一天鐘,簡直是茍且偷生。所以我們呼吁,為了企業(yè)的生存,重視企業(yè)規(guī)章制度,執(zhí)行企業(yè)規(guī)章制度。
2 剃頭擔子一頭熱,“一把手工程”不能呼喚全員意識
ERP項目出現(xiàn)的許多問題,引起了上ERP企業(yè)老總的關(guān)注,作為關(guān)注的結(jié)果“一把手工程”成了ERP項目的代言詞,即便這樣實踐下來,問題還是沒有得到根治,“各級一把手工程”成為ERP項目的無奈。究其原因,不難看出,企業(yè)作為復(fù)雜系統(tǒng),“一個都不能少”,它就像一艘大船,只靠船長辦不成任何事,必須呼喚全員意識,全面貫徹管理規(guī)范,才能給ERP的成功應(yīng)用打下充分的基礎(chǔ)。
3 開發(fā)商未參透ERP為何物,產(chǎn)品功能難以著陸
這種問題主要發(fā)生在國內(nèi)的ERP供應(yīng)商。ERP是e化的管理模型,如果這一點沒有深刻認識的話,開發(fā)商的ERP產(chǎn)品即便花樣百出,但實用性也會大打折扣,因為這樣的ERP對業(yè)務(wù)流程的反映是支離破碎的,所以其受歡迎的程度可想而知。
六、忽視考核ERP產(chǎn)品與業(yè)務(wù)的吻合程度
ERP選型工作在ERP項目極為重要,一般來講,大的方面很少出問題,往往是在陰溝翻船,許多企業(yè)總是希望從同行那里得到應(yīng)用效果的答案,可是因為許多難以啟口的原因家丑不會外揚,真實而全面的情況很難得到。
求人不如求自己,企業(yè)也進行ERP功能驗證的工作,可惜的是這項工作進行的太粗線條了,往往局限在大的功能模塊和基本的流程上,如“出庫”、“入庫”,而對細微之處卻注重不夠,如工作責任人、業(yè)務(wù)流程細節(jié)、工作表單具體內(nèi)容。這些問題處在溝通上。表面來看,ERP供應(yīng)商、管理顧問、企業(yè)之間溝通下的功夫也不小,但收效甚微,實際上問題的根本原因是他們沒有行之有效的溝通手段——建模工具,無法全面深入地把握ERP產(chǎn)品與組織結(jié)構(gòu)(包括業(yè)務(wù)部門、工作崗位、工作職責、工作步驟)、業(yè)務(wù)流程(部門間、員工間的交流)、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(單據(jù)與報表)的結(jié)合點。
對“過程”的強調(diào)有時會走到另一個極端:對現(xiàn)有的業(yè)務(wù)流程大開殺戒。BPR在字面上強調(diào)的“過程”常常帶來誤導(dǎo),許多人以為業(yè)務(wù)流程真的是由于ERP的緣故而發(fā)生了實質(zhì)性的變化,實際上企業(yè)喜歡按摩師、而不喜歡手術(shù)師。如果真對業(yè)務(wù)流程大動干戈,那一定是業(yè)務(wù)原理發(fā)生了根本性變化。
絕大多數(shù)的BPR并沒有真正改變業(yè)務(wù)的模式,只是改變業(yè)務(wù)的責任人,增減監(jiān)管環(huán)節(jié)。所以我們認為,真實的BPR很受很少會推倒舊樓來重蓋新樓,很多情況是搬動辦公桌椅,或者在不動承重墻的前提下來改變房間的布局。
七、實施ERP中的各種角色
活動在ERP項目中的角色無非是企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商,缺少任何一方,ERP項目就無法進行下去。對這三個角色進行科學剖析,對開展ERP項目有莫大的好處。下表是企業(yè)、管理咨詢公司、ERP廠商在自我優(yōu)勢、潛在問題、出路三個方面的具體情況。
從下表不難看出,建立企業(yè)管理模型是ERP項目的核心工作,而全面徹底的企業(yè)建模將發(fā)揮三方優(yōu)勢,解決所存在的問題,從而鋪就ERP成功之路。
八、企業(yè)建模要領(lǐng)
企業(yè)管理模型體現(xiàn)為組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)數(shù)據(jù),相應(yīng)的建模活動稱之為組織建模、流程建模、數(shù)據(jù)建模,在本刊的2001年的有關(guān)文章中,有關(guān)于全程建模的詳細介紹,這里只是簡單回顧。
1 組織建模
組織建模按部門、崗位、職責、工作步驟方式展開,其目的是描述員工的本職工作。
2 流程建模
業(yè)務(wù)流程描述了企業(yè)與客戶和供應(yīng)商、企業(yè)內(nèi)部部門之間、員工之間的業(yè)務(wù)往來情況以及員工本職工作進行的具體過程,包括了銷售流程、采購流程、報銷流程。
3 數(shù)據(jù)建模
數(shù)據(jù)建模主要描述業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)(單據(jù)與報表)的內(nèi)容及其間的關(guān)系。
九、需求定義的基本模式
ERP產(chǎn)品的需求定義的核心內(nèi)容是功能定義、流程定義、數(shù)據(jù)定義。
1 功能定義
所謂的功能定義就是要確定哪些部門、哪些崗位、哪些工作職責、哪些工作步驟需要計算機化。
2 流程定義
所謂的流程定義就是要確定哪些業(yè)務(wù)流程、哪些流程環(huán)節(jié)需要計算機化。
3 數(shù)據(jù)定義
所謂的數(shù)據(jù)定義就是要確定哪些業(yè)務(wù)單據(jù)需要計算機輸入、哪些業(yè)務(wù)報表需要計算機輸出,這其中包括了輸入輸出的詳細內(nèi)容。
十、實施ERP時的數(shù)據(jù)準備
“三分軟件,七分管理,十二分數(shù)據(jù)”是實施ERP的箴言,實施ERP時的數(shù)據(jù)準備包括物料清單、庫存紀錄、工藝規(guī)程,這些業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的全面與準確是實施ERP“最后一公里”,是真正考驗企業(yè)、咨詢公司、ERP廠商的耐心與實力的時刻。
對ERP系統(tǒng)來說,如果數(shù)據(jù)不全,就好比一輛車行駛在時斷時續(xù)的道路一樣,隨時隨地都有可能趴窩,如果數(shù)據(jù)不準,那么就如同一輛車按照錯誤的路線圖行駛,不論你技藝多么嫻熟高超,也不論你多么努力,結(jié)果是一切都是白費。這樣的事如果發(fā)生在軍隊演習時候,可能只會感到窩火,但一旦發(fā)生在戰(zhàn)場,一遇到真刀真槍,那只有滅頂之災(zāi)。商場如戰(zhàn)場,企業(yè)既等不起,也錯不起,所以對ERP系統(tǒng)來說,如果數(shù)據(jù)不全、不準,那么毫無疑問地會應(yīng)驗“上ERP找/早死”。
(注:本文由國家863高技術(shù)計劃課題2001AA415320資助)
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本文標題:將企業(yè)建模進行到底——破譯EPR失敗因果鏈
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