前言:湘鋼集團公司于今年9月20日正式啟動了ERP項目(ERP是EntERPrise Resource Planning 即企業(yè)資源計劃系統(tǒng)),目前已進行到業(yè)務流程重組(BPR)的現(xiàn)有業(yè)務流程描述即將結束,診斷分析馬上開始階段。本人根據(jù)前一段時間的學習和參與ERP工作的情況,談一談對公司ERP項目的認識和看法。
一、實施ERP項目的起因及目標
隨著國家宏觀經(jīng)濟的持續(xù)好轉、國家高額的基建投入拉動經(jīng)濟走出低谷,鋼鐵行業(yè)迎來了新的發(fā)展機遇;同時中國即將加入WTO后,給企業(yè)帶來參與國外市場競爭的機會和申奧成功帶來巨大的市場需求。這些外部宏觀環(huán)境的變化給湘鋼的發(fā)展提供了較好的發(fā)展機會。
另一方面,鋼鐵市場競爭也越來越激烈,更多的競爭對手加入到線材市場的爭奪,顧客的選擇面加寬同時對產(chǎn)品與服務質量的要求越來越高,這樣給湘鋼的線棒產(chǎn)品在區(qū)域市場擁有一定的競爭優(yōu)勢的企業(yè)提出了新的挑戰(zhàn)。同時公司經(jīng)過近三年來的發(fā)展,生產(chǎn)已達到一定的規(guī)模,取得了較明顯的經(jīng)濟效益。在這種發(fā)展較好的形式下,湘鋼怎樣面對激烈的市場競爭而加快發(fā)展是擺在我們管理者面前迫在眉睫的課題。集團公司經(jīng)過長時間的分析研究,在今年年中工作會議上提出了湘鋼在“做精做強”的原則下進入新一輪發(fā)展的戰(zhàn)略方針。通過分析集團公司存在的一些問題可以看出(例如管理層次多、管理幅度大、管理效率低;管理人員對競爭戰(zhàn)略理解程度以及職工對規(guī)范管理掌握程度都有待提高等),公司目前的管理模式很難支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略。對公司進行管理變革已勢在必行,這正是集團公司實施ERP項目的主要原因之一。
經(jīng)過集團公司多層次的反復討論,最后制定的公司ERP項目總體目標是: 通過對企業(yè)現(xiàn)有流程的分析,實施業(yè)務流程重組,建立面向流程的管理模式;運用信息技術,實現(xiàn)對物流、資金流、信息流的集成控制,提高企業(yè)效益和市場競爭力。
二、實施ERP項目的總體思路
從ERP系統(tǒng)的總體目標可知,公司ERP系統(tǒng)的建設是一個管理改造(變革)的系統(tǒng)工程。而進行管理提升的工作借助“外腦”是一個比較好的方法,也就是說請管理咨詢公司為我們進行管理的診斷并提出改進的方案。國際上的大企業(yè)絕大部分都請過管理咨詢公司為其進行咨詢服務,國內的企業(yè)如海爾、聯(lián)想、中石化、寶鋼、華為,大連實得等在最近一兩內已經(jīng)或正在請管理咨詢公司進行管理咨詢和實施ERP系統(tǒng),因此公司實施ERP系統(tǒng)也請了漢普管理咨詢公司。
根據(jù)邁克爾.波特價值鏈分析學說,價值鏈就是從供應商開始,直到顧客價值實現(xiàn)的一系列價值增值勤活動和相應的流程。公司正在實施的ERP系統(tǒng)就是基于價值鏈管理學說將采購、生產(chǎn)、銷售、財務、人力資源等各方面信息進行有機集成,使企業(yè)的供—產(chǎn)—銷形成一條珍珠項鏈般的“價值鏈”以及對該“價值鏈”進行實時、有效、準確的管理。實現(xiàn)價值鏈管理目標是通過優(yōu)化核心業(yè)務、組織結構、業(yè)務流程和信息流、使企業(yè)由職能型向流程型轉化,由此降低組織的經(jīng)營成本、控制經(jīng)營風險,最終提高企業(yè)的效率和效益,增強企業(yè)的綜合競爭優(yōu)勢。這正是公司實施ERP系統(tǒng)的根本目標所在。
根據(jù)價值鏈管理理論,公司的ERP項目將在三個層面開展即決策層、管理層和經(jīng)營層。因此ERP系統(tǒng)關注的業(yè)務流程涵蓋了企業(yè)的戰(zhàn)略流程(關注資源配置的總體方向性)、經(jīng)營流程(關注面向市場的直接增值能力)、管理流程(關注對業(yè)務增值的支撐能力和工作效率),在三大流程中建立清晰的流程體系是湘鋼ERP項目的重要目標。為此,我們也將圍繞三大流程開展工作,實現(xiàn)流程與組織體系的匹配,流程與ERP功能的匹配(效率),流程與價值鏈的匹配(效益),流程與科目體系的匹配和組織機構與成本中心的匹配。具體實施分為兩大方面即業(yè)務流程重組(BPR)和ERP功能的實現(xiàn),因為二者有著前因后果的關系,所以兩個部分幾乎同時進行。
公司ERP系統(tǒng)實施的范圍包括集團公司管理機關(含管理處室和職能部門);鋼鐵主流程單位(包括8個主體單位:焦化廠、燒結廠、煉鐵廠、第二煉鋼廠、華光高速線材有限公司、第二高線廠、棒材廠、第二棒材廠;4個輔助單位:自動化部、動力廠、熱電廠、運輸部)以及渣鋼回收公司(焙燒、廢鋼加工業(yè)務)。
公司ERP系統(tǒng)實施的進度安排如下:2002年1月完成業(yè)務流程重組(BPR),2002年6月實現(xiàn)財務分銷(含采購)系統(tǒng)上線運行,2002年10月實現(xiàn)制造模塊上線運行。
三、公司實施ERP后的效果分析
ERP系統(tǒng)的核心思想是實現(xiàn)對整個價值鏈和供應鏈的有效管理,實施ERP系統(tǒng)后,首先優(yōu)化了業(yè)務運作流程,實現(xiàn)了“三流”的集成和控制,利用信息技術實現(xiàn)信息的集成性、準確性和實時性。通過實施ERP系統(tǒng)后,公司將在以下八個方面(“八化”)產(chǎn)生較大的變化:流程體系化/效率化;組織扁平化/規(guī)范化;采購集中化;營銷市場化;效益管理動態(tài)化;財務業(yè)務控制一體化;績效管理顯性化;預算管理日;。從而提高公司的整體管理水平和企業(yè)效率、效益及市場競爭力,為公司的進一步發(fā)展打下良好的管理基礎。
具體來說,首先建立和完善基于流程管理的組織和績效考核體系;建立適合公司實際需求的資金預算和監(jiān)督體系,通過采用標準成本法等手段實現(xiàn)貫穿采購、庫存、生產(chǎn)和銷售全過程的動態(tài)成本實時監(jiān)控;充分利用信息技術建立財務—業(yè)務一體化集成系統(tǒng),實現(xiàn)財務從目前會計核算到財務管理、戰(zhàn)略財務管理的轉變,從而有效支持決策;其次建立和完善公司的采購和銷售模式,利用信息技術最大程度上實現(xiàn)采購和銷售信息的共享和監(jiān)管,從而達到實現(xiàn)采購管理規(guī)范和建立面向客戶的營銷體系。再者,基于物流和信息流的統(tǒng)一,建立快速、實時的生產(chǎn)制造管理信息系統(tǒng)。
四、幾點認識
公司ERP系統(tǒng)是一個管理工程,從ERP功能實現(xiàn)角度來看,實施的范圍主要包括兩個部分即財務分銷(含采購)和生產(chǎn)制造管理,因此,這兩大部分是我們關注的重點;因為ERP是管理工程,所以不會改變我們現(xiàn)有的工藝結構和工藝水平以及其它的一些問題(例如計量精度等),關于這一點我們必須有清醒的認識;我們請的管理咨詢公司實際上是管理方面的專家,因此在實施項目過程中要注意知識的傳遞和轉移;ERP是一個龐大復雜的管理系統(tǒng)工程,只有靠全體職工共同關注和努力,才能達到預期的效果,所以團隊精神十分重要;本次ERP項目實施完成后并不是說公司的管理就十分完善了,按照ERP理論,ERP的實施本身就是一個不斷改善的過程,基于這一點也要求我們在ERP項目實施過程中努力工作、虛心學習,接受新的知識,為湘鋼以后的發(fā)展打下良好的基礎。
轉載請注明出處:拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文網(wǎng)址:http://www.ezxoed.cn/html/consultation/10820623030.html