軟件與管理的結合是IT技術應用的一次飛躍,也是一道門檻。不少企業(yè)在管理軟件的應用實施中演繹滑鐵盧的不幸──眼看著勝利在望,結果卻是失敗的苦果。尤其近年在ERP的推廣中,它走過的腳印是眾多企業(yè)付出巨大代價換來的教訓,我們沒有理由不正視慘痛的教訓,而在今后的ERP項目和其他管理軟件中重蹈覆轍。
一、黑洞效應或親眼所見,或耳聞目染,我們看要太多ERP失敗的案例。有人說ERP實施成功的案例不足7%,也有人認為只有3%。不管哪種說法準確,它們都說明了一點:ERP實施的成功率極低!這一點連ERP廠商也不得不承認。非但如此,即便是其中一些被認為實施得比較成功的ERP項目也很難說取得了令人滿意的結果。如1999年有一家大型企業(yè)花了上千萬的投入實施ERP項目,經(jīng)過近2年的實施和運行,其中ERP 的大部分功能都處于零使用狀態(tài),而只有其中庫存管理部分對企業(yè)的營銷產(chǎn)生了較大的影響,使之更加清晰。這已經(jīng)算是不錯的結果,至少沒有一敗涂地。但反過來,這家企業(yè)花了1年的時間和如此巨大的投資在這一項目上是否值得?而且,我們還沒有計算它在實施過程中對企業(yè)業(yè)務和人員帶來的一些負面效應。ERP的熱潮對很多企業(yè)來說是一次朝圣的瘋狂,對信息技術的盲目崇拜使很多企業(yè)對它失去了理性的思考。一個企業(yè),如果不顧實際情況,一味地要把所有業(yè)務環(huán)節(jié)信息化,其結果是必然要失敗的。忽視企業(yè)業(yè)務關鍵點的控制,而講究在細節(jié)上的“大而全”很容易使企業(yè)進入一個“ERP黑洞”。例如,一家企業(yè)原來在庫存管理方面比較混亂,決策者因為無法知道什么產(chǎn)品積壓,什么產(chǎn)品暢銷而做出正確的決策。于是,他開始考慮上ERP項目,結果廠商為它設計了一整套的解決方案,不僅是庫存,連生產(chǎn)過程、采購等所有細節(jié)都包括在內(nèi)。同時這一企業(yè)處于高速增長期,當ERP項目沒有實施完時,業(yè)務流程發(fā)生了改變,于是,重新對ERP項目進行修正,實施期再次延長。此間,如果業(yè)務流程繼續(xù)變化,ERP項目又要修改……這樣,整個企業(yè)的信息化被卷入了一個黑洞之中,永無盡頭。非但如此,即便ERP項目得以完成,企業(yè)原有組織結構和業(yè)務流程一旦發(fā)生變化,信息系統(tǒng)也必須改變,否則將無法適應企業(yè)的需求。也就是說,無管是ERP的實施過程,還是ERP的應用過程,都會因為靶標的不斷變化而誤入陷阱,這些陷阱就是企業(yè)難以逾越的 “黑洞”,不權使ERP起不到相應的作用,而且起到了反面作用。對待ERP也不能因為失敗而否定它的意義,關鍵的問題在于如何找到解決問題的方法,否則,過去失敗的損失將是沒有價值的教訓。
二、向導的價值從ERP失敗最主要的一個原因中,我們發(fā)現(xiàn),企業(yè)實施ERP之所以失敗的很大一部分原因在于ERP廠商和應用企業(yè)在ERP的潮流中喪失了方向,企業(yè)為了實施ERP而上ERP項目,而ERP企業(yè)為了賣ERP產(chǎn)品而夸大ERP的能力。不久前,一位ERP企業(yè)經(jīng)理在回顧ERP實施的體會時說,實施ERP最重要的在于事先對企業(yè)需求做認真地診斷、分析并限定實施內(nèi)容,盡可能地簡化功能,抓住重點,解決企業(yè)經(jīng)營中最短的一塊木板,給出解決方案。他尤其強調(diào)了實施內(nèi)容的限定,因為在他做ERP的過程中發(fā)現(xiàn)最容易出現(xiàn)的問題就是不斷擴大ERP的涉及面,結果,實施時間從3個月延長到半年,再延長到一年……進入一個發(fā)散的遞歸過程中,沒有結束的時間,這時,項目就成了企業(yè)揮之不去的負擔。按照他的建議,企業(yè)在實施ERP項目應該盡可能地簡單化、項目規(guī)模小型化。而不是像現(xiàn)在這樣,把問題復雜化,把項目規(guī)模做得越來越大。有很多企業(yè)動輒用幾百萬,甚至上千萬投入到ERP項目中,并引以為榮,大做宣傳,顯示信息化的大手筆。這就已經(jīng)明顯地與 ERP的初衷相悖了。目前,由于國內(nèi)缺乏象漢聯(lián)這樣的專業(yè)服務商,一般從前期企業(yè)診斷、分析到項目實施,以至于完成后的服務都由ERP供應商一手包辦。對ERP供應商來說項目越大,營業(yè)額越高,系統(tǒng)越復雜,利潤越高,因此ERP供應商當然希望用戶的ERP項目越大越好。因此,供應商經(jīng)常掛在嘴上的一句話就是“全面”的企業(yè)信息化解決方案。漢聯(lián)應用咨詢公司就是希望通過前期的診斷分析到實施,選擇最適合的解決方案而不是最大的解決方案。正如蒙古的輕騎兵以反應靈活所向無敵,有人為了減少傷亡,建議打造頭盔,結果工匠卻打制了與歐洲重騎兵所用的全副盔甲,結果,原有的優(yōu)勢喪失殆盡。用友的“NC”、金蝶的“K3”、安易的“安易2000”等產(chǎn)品,都支持企業(yè)靈活選擇相關管理模塊實現(xiàn)獨立功能。需要解決這一問題首先需要ERP供應商真正地從用戶的角度出發(fā),從原先以銷售為核心的觀念轉變?yōu)橐钥蛻魹楹诵牡姆⻊漳J絹。以客戶企業(yè)的需求為出發(fā)點提出方案,需要全面解決方案的給出全面的解決方案,只需要部分解決方案的不要建議全面的解決方案。同時,用戶也必須本著解決問題為出發(fā)點來衡量企業(yè)實施ERP的所有工作,正確看待它。當然最為徹底的解決方案是產(chǎn)品與服務相分離,形成獨立的第三方服務商。尤其在前期的診斷方面,由第三方服務來挑選合適的ERP功能模塊,提供實施建議,對實施效果負責。這些服務商最重要的作用是為用戶企業(yè)提供“向導”的職能,繞過ERP實施中可能出現(xiàn)的種種陷阱,避免ERP項目走進“黑洞”。它對ERP供應商來說,可能會削減某一個項目的標的額,但從長遠來看,將對 ERP走向健康發(fā)展之路具有重要意義。但專業(yè)化的服務商的形成仍有很長的路要走,它需要廠商、用戶和媒體的共同努力。
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本文標題:管理軟件中的黑洞與向導
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