實(shí)踐表明，應(yīng)用ERP與企業(yè)的員工素質(zhì)、經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理模式、管理方法、業(yè)務(wù)流程，過程控制、組織結(jié)構(gòu)、規(guī)章制度和責(zé)權(quán)利等方面有著密切的關(guān)系，如果這些問題在建立ERP系統(tǒng)的同時(shí)不能得以有效的改進(jìn)、提高和創(chuàng)新，那么企業(yè)僅通過應(yīng)用ERP是不能有效地提高管理水平和整體素質(zhì)的。因此，應(yīng)用ERP必須要實(shí)行BPR，確保企業(yè)有一個(gè)科學(xué)、規(guī)范的管理基礎(chǔ)，這個(gè)階段的工作是不可逾越的，特別是對(duì)于我國(guó)大多數(shù)企業(yè)長(zhǎng)期處于管理粗放，以及現(xiàn)階段我國(guó)ERP應(yīng)用水平普遍較低的狀況而言就顯得更為必要。
    ——專家點(diǎn)評(píng)
    蒸汽機(jī)的發(fā)明引發(fā)了18世紀(jì)的產(chǎn)業(yè)革命，手工作坊向工廠生產(chǎn)方向發(fā)展，使人類社會(huì)從農(nóng)業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代跨入到工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。在工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，如何最大限度地提高生產(chǎn)效率和降低生產(chǎn)成本以實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化是企業(yè)基本的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)。企業(yè)以“勞動(dòng)分工”理論為指導(dǎo)組織生產(chǎn)過程，與之相適應(yīng)的是“科層制”管理模式。
    隨著全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程的不斷加速，IT技術(shù)特別是Internet技術(shù)的迅速發(fā)展與廣泛應(yīng)用，使得人類社會(huì)發(fā)生了從工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代到知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的革命，并由此引發(fā)了今天企業(yè)管理領(lǐng)域以業(yè)務(wù)流程重組（BusinessProcessReengineering，簡(jiǎn)稱BPR）和企業(yè)資源系統(tǒng)（EnterpriseResourcePlanning，簡(jiǎn)稱ERP）應(yīng)用為核心內(nèi)容的一場(chǎng)新的管理革命。

    BPR：風(fēng)靡全球的“重組”革命

    在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境也發(fā)生了根本性的變化：顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，這一切構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與發(fā)展的三股力量：顧客（Customer）、競(jìng)爭(zhēng)（Competition）和變化（Change）（簡(jiǎn)稱3C）。工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的商業(yè)規(guī)則和“科層制”管理模式已不能使企業(yè)適應(yīng)以3C為特征的外部環(huán)境，甚至嚴(yán)重影響到企業(yè)的生存。問題的關(guān)鍵不在工作本身和工作的人，而是在整個(gè)流程的結(jié)構(gòu)和企業(yè)發(fā)展的著眼點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程重組勢(shì)在必行。

    BPR的核心

    BPR是1990年最先由美國(guó)前MIT教授MichaelHammer在“ReengineeringWork：Don’tAutomate，ButObliterate”一文中提出；后來MichaelHammer與CSCIndex的首席執(zhí)行官JamesChampy于1993年發(fā)表了《公司重組：企業(yè)革命的宣言》。此后，BPR作為一種新的管理思想，像一股風(fēng)潮席卷了整個(gè)美國(guó)和其他工業(yè)化國(guó)家，并大有風(fēng)靡世界之勢(shì)。
    根據(jù)Hammer與Champy的定義，“BPR就是對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程（Process）進(jìn)行根本性（Fundamental）地再思考和徹底性（Radical）地再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績(jī)的戲劇性地（Dramatic）改善”。
    在這個(gè)定義中，“根本性”、“徹底性”、“戲劇性”和“流程”是應(yīng)關(guān)注的四個(gè)核心內(nèi)容。
    根本性表明業(yè)務(wù)流程重組所關(guān)注的是企業(yè)核心問題，如“我們?yōu)槭裁匆�做現(xiàn)在的工作？”、“我們?yōu)槭裁匆�用現(xiàn)在的方式做這份工作？”、“為什么必須是由我們而不是別人來做這份工作？”等等。通過對(duì)這些根本性的問題的仔細(xì)思考，企業(yè)可能發(fā)現(xiàn)自己賴以存在或運(yùn)轉(zhuǎn)的商業(yè)假設(shè)是過時(shí)的甚至錯(cuò)誤的。
    徹底性再設(shè)計(jì)意味著對(duì)事物追根溯源，對(duì)既定的現(xiàn)存事物不是進(jìn)行膚淺的改變或調(diào)整修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明全新的完成工作的方法；它是對(duì)企業(yè)進(jìn)行重新構(gòu)造，而不是對(duì)企業(yè)進(jìn)行改良、增強(qiáng)或調(diào)整。
    戲劇性意味著業(yè)務(wù)流程重組追求的不是一般意義上的業(yè)績(jī)提升或略有改善、稍有好轉(zhuǎn)等，進(jìn)行重組就要使企業(yè)業(yè)績(jī)有顯著的增長(zhǎng)、極大的飛躍。業(yè)績(jī)的顯著增長(zhǎng)是BPR的標(biāo)志與特點(diǎn)。
    最后，業(yè)務(wù)流程重組關(guān)注的是企業(yè)的業(yè)務(wù)流程，一切“重組”工作全部是圍繞業(yè)務(wù)流程展開的�！皹I(yè)務(wù)流程”是指一組共同為顧客創(chuàng)造價(jià)值而又相互關(guān)聯(lián)的活動(dòng)。哈佛商學(xué)院教授MichaelPorter將企業(yè)的業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈（ValueChain），競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)（業(yè)務(wù)流程）實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    BPR的原則

    一般來說，企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組主要遵循以下一些原則。
    1.實(shí)現(xiàn)從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變。BPR強(qiáng)調(diào)管理面向業(yè)務(wù)流程，將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方，縮短信息溝通的渠道和時(shí)間，從而提高對(duì)顧客和市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
    2.注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想。BPR要求理順和優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，強(qiáng)調(diào)流程中每一個(gè)環(huán)節(jié)上的活動(dòng)盡可能實(shí)現(xiàn)最大化增值，盡可能減少無效的或不增值的活動(dòng)。并從整體流程全局最優(yōu)（而不是局部最優(yōu)）的目標(biāo)，設(shè)計(jì)和優(yōu)化流程中的各項(xiàng)活動(dòng)，消除本位主義和利益分散主義。
    3.建立扁平化組織。BPR要求先設(shè)計(jì)流程，而后依流程建立企業(yè)組織，盡量消除純粹的中層“領(lǐng)導(dǎo)”。這不僅降低了管理費(fèi)用和成本，更重要的是提高了組織的運(yùn)轉(zhuǎn)效率及對(duì)市場(chǎng)的反應(yīng)速度。
    4.充分發(fā)揮每個(gè)人在整個(gè)業(yè)務(wù)流程中的作用。BPR要求權(quán)力下放，將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行地方，這要求業(yè)務(wù)處理流程上的人員素質(zhì)整體提高，并強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)合作精神，并將個(gè)人的成功與其所處流程的成功作為一個(gè)整體考慮。
    5.面向客戶和供應(yīng)商整合企業(yè)業(yè)務(wù)流程。當(dāng)前時(shí)代的競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈（供應(yīng)商、企業(yè)制造車間、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶組成一個(gè)企業(yè)緊密的供應(yīng)鏈）與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈間的競(jìng)爭(zhēng)，這要求企業(yè)在實(shí)施BPR時(shí)不僅要考慮企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)處理流程，還要對(duì)客戶、企業(yè)自身與供應(yīng)商組成的整個(gè)供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，并盡量實(shí)現(xiàn)企業(yè)與外部只有一個(gè)接觸點(diǎn)。
    6.利用IT手段協(xié)調(diào)分散與集中的矛盾。在設(shè)計(jì)和優(yōu)化企業(yè)的業(yè)務(wù)流程時(shí)，要盡可能利用IT手段實(shí)現(xiàn)信息的一次處理與共享使用機(jī)制，將串行工作流程改造為并行工作流程，協(xié)調(diào)分散與集中之間的矛盾。

    ERP：提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段

    ERP的概念是90年代初由GartnerGroupInc.公司提出的，它的發(fā)展經(jīng)歷了從60年代的開環(huán)MRP到70年代的閉環(huán)MRP，再到80年代的MRPII，最后發(fā)展為90年代的ERP。
    ERP是在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的背景下面世的，在ERP系統(tǒng)設(shè)計(jì)中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；同時(shí)也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場(chǎng)需求變化，不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時(shí)，需要用不同的方法來制定計(jì)劃。

    ERP的核心思想

    ERP的核心管理思想就是實(shí)現(xiàn)對(duì)整個(gè)供應(yīng)鏈的有效管理。
    1.對(duì)供應(yīng)鏈資源的管理。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，還必須把經(jīng)營(yíng)過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個(gè)緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動(dòng)，滿足企業(yè)利用全社會(huì)一切市場(chǎng)資源快速高效地進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的需求，以期進(jìn)一步提高效率和在市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。換句話說，現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不是單一企業(yè)與單一企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)，而是一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈與另一個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。ERP系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了對(duì)整個(gè)企業(yè)供應(yīng)鏈的管理，突破了MRPII僅對(duì)企業(yè)內(nèi)部資源管理的局限性，適應(yīng)了企業(yè)在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的需要。
    2.ERP系統(tǒng)支持對(duì)混合型生產(chǎn)方式的管理，其管理思想表現(xiàn)在兩個(gè)方面：其一是“精益生產(chǎn)LP（LeanProduction）”的思想，即企業(yè)按大批量生產(chǎn)方式組織生產(chǎn)時(shí)，把客戶、銷售代理商、供應(yīng)商、協(xié)作單位納入生產(chǎn)體系，企業(yè)同其銷售代理、客戶和供應(yīng)商的關(guān)系，已不再簡(jiǎn)單地是業(yè)務(wù)往來關(guān)系，而是利益共享的合作伙伴關(guān)系，這種合作伙伴關(guān)系組成了一個(gè)企業(yè)的供應(yīng)鏈，這即是精益生產(chǎn)的核心思想；其二是“敏捷制造（AgileManufacturing）”的思想。當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生變化，企業(yè)遇有特定的市場(chǎng)和產(chǎn)品需求時(shí)，企業(yè)的基本合作伙伴不一定能滿足新產(chǎn)品開發(fā)生產(chǎn)的要求，這時(shí)，企業(yè)會(huì)組織一個(gè)由特定的供應(yīng)商和銷售渠道組成的短期或一次性供應(yīng)鏈，形成“虛擬工廠”，把供應(yīng)和協(xié)作單位看成是企業(yè)的一個(gè)組成部分，運(yùn)用“同步工程（SE）”，組織生產(chǎn)，用最短的時(shí)間將新產(chǎn)品打入市場(chǎng)，時(shí)刻保持產(chǎn)品的高質(zhì)量、多樣化和靈活性，這即是“敏捷制造”的核心思想。
    隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，市場(chǎng)變化不斷加速，客戶需求呈“個(gè)性化”發(fā)展態(tài)勢(shì)，企業(yè)依靠傳統(tǒng)的手工管理方式，已無法適應(yīng)時(shí)代的要求。為了提升企業(yè)在市場(chǎng)中的競(jìng)爭(zhēng)力，企業(yè)必須應(yīng)用ERP系統(tǒng)，這又在全球范圍內(nèi)掀起了一場(chǎng)管理手段革命。

    BPR與ERP應(yīng)用：互為成功條件

    BPR實(shí)施：早期項(xiàng)目失敗的啟示
    BPR的“戲劇性”成就所設(shè)定的目標(biāo)包括：將生產(chǎn)周期縮短70%，成本降低40%，顧客滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量和總收入均提高40%等。但早期的BPR項(xiàng)目大多沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)或走向失敗。原因有很多方面，但其中有一點(diǎn)就是沒有應(yīng)用IT技術(shù)手段。
    雖然企業(yè)實(shí)施BPR可以理順業(yè)務(wù)流程，但在優(yōu)化業(yè)務(wù)流程時(shí)，如果離開IT手段，實(shí)施BPR的很多原則往往是困難的，這必然會(huì)影響B(tài)PR的效果甚至導(dǎo)致BPR項(xiàng)目的失敗�？梢韵胂�，沒有信息在流程上的連續(xù)傳輸，要消除信息重復(fù)錄入和處理等無效勞動(dòng)是不可能的；沒有信息共享機(jī)制要想將過去的串行業(yè)務(wù)處理流程改造為并行業(yè)務(wù)處理流程也是不可能的；沒有信息系統(tǒng)要將決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方也是很難的。
    盡管我們不能將早期BPR實(shí)施效果不佳或失敗項(xiàng)目的原因都?xì)w結(jié)于未能有效利用IT技術(shù)，但有一點(diǎn)可以肯定的是，不應(yīng)用IT技術(shù)實(shí)施BPR必定會(huì)影響B(tài)PR的效果，因?yàn)殡x開IT技術(shù)，實(shí)施BPR的很多原則難以實(shí)現(xiàn)，這無疑會(huì)影響B(tài)PR的效果，效果差到一定限度也就意味著項(xiàng)目失敗。我們可以從很多BPR成功案例中都應(yīng)用了IT技術(shù)這一點(diǎn)上得到啟示。
    BPR主要是規(guī)�；�企業(yè)發(fā)展過程中對(duì)管理進(jìn)行改造的需求（當(dāng)然BPR的思想適合于任何企業(yè)管理甚至政府管理），而規(guī)模化企業(yè)在管理領(lǐng)域應(yīng)用IT技術(shù)主要是ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，因此，我們可以說：BPR的成功離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用。

    ERP應(yīng)用：面臨“IT黑洞”的危險(xiǎn)

    計(jì)算機(jī)是在60年代初開始應(yīng)用于企業(yè)管理，它在信息處理方面的先進(jìn)性可以促進(jìn)企業(yè)管理規(guī)范化與管理創(chuàng)新。人們預(yù)期，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)應(yīng)用于企業(yè)將會(huì)極大地提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。然而事實(shí)表明，在90年代以前，計(jì)算機(jī)信息處理技術(shù)在企業(yè)的應(yīng)用并沒有給企業(yè)帶來預(yù)期可見的經(jīng)濟(jì)效益。
    根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)80年代，美國(guó)企業(yè)在信息技術(shù)（InformationTechnology，即IT）應(yīng)用上投資了1萬億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率在整個(gè)80年代實(shí)質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這10年期間，藍(lán)領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)了15%，表面上看勞動(dòng)生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長(zhǎng)了21%，與實(shí)際產(chǎn)出增長(zhǎng)15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這些投資并沒有達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。經(jīng)濟(jì)學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認(rèn)為他們?cè)谛畔⒓夹g(shù)應(yīng)用方面的投資掉進(jìn)了“黑洞”。
    另據(jù)我國(guó)有關(guān)方面調(diào)查，80年代，我國(guó)企業(yè)在應(yīng)用MRPⅡ系統(tǒng)方面已投資過80億元人民幣，但是應(yīng)用成功率不到10%，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的更是寥寥無幾。
    由于眾多企業(yè)在應(yīng)用信息技術(shù)方面難以達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，一些企業(yè)開始與研究機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行這類問題的研究。其中最著名的研究成果就是MIT自1984年開始，直至1991終告結(jié)束的一項(xiàng)稱之為“90年代的管理”的研究報(bào)告，該項(xiàng)研究調(diào)查了IT應(yīng)用對(duì)各類機(jī)構(gòu)的影響，研究人員發(fā)現(xiàn)：應(yīng)用沒有成效的企業(yè)大多是用計(jì)算機(jī)信息系統(tǒng)模擬手工業(yè)務(wù)處理流程，而成功的企業(yè)在應(yīng)用IT的方式上則考慮到計(jì)算機(jī)化管理的特點(diǎn)，并對(duì)手工業(yè)務(wù)處理流程做了很多改變。該項(xiàng)研究將企業(yè)應(yīng)用IT的水平劃分為以下五個(gè)級(jí)別。
    第1級(jí)：本地化應(yīng)用。信息系統(tǒng)相互獨(dú)立地應(yīng)用在一個(gè)企業(yè)的各個(gè)部門，如財(cái)務(wù)部門、銷售部門、庫存管理部門等，以實(shí)現(xiàn)單項(xiàng)業(yè)務(wù)管理的計(jì)算機(jī)化和提高工作效率。
    第2級(jí)：集成化應(yīng)用。當(dāng)一個(gè)企業(yè)應(yīng)用信息技術(shù)進(jìn)入成熟期時(shí)，他們會(huì)認(rèn)識(shí)到需要將各個(gè)獨(dú)立運(yùn)行的系統(tǒng)聯(lián)接到一起，如通過共享數(shù)據(jù)將財(cái)務(wù)與生產(chǎn)系統(tǒng)集成一體化。
    第3級(jí)：業(yè)務(wù)流程重新設(shè)計(jì)。在應(yīng)用信息系統(tǒng)前對(duì)企業(yè)手工業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重新改造或調(diào)整，以適合計(jì)算機(jī)信息處理的特點(diǎn)與計(jì)算機(jī)化工作方式的要求，而不是簡(jiǎn)單地模擬手工業(yè)務(wù)處理規(guī)程。
    第4級(jí)：業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)重新設(shè)計(jì)。重新設(shè)計(jì)企業(yè)與企業(yè)之間的業(yè)務(wù)處理過程，即對(duì)企業(yè)的整個(gè)供應(yīng)鏈的工作流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)。
    第5級(jí)：業(yè)務(wù)范圍重新定義。通過信息技術(shù)應(yīng)用重新審視和調(diào)整業(yè)務(wù)范圍。
    從第1級(jí)到第2級(jí)是一個(gè)自然發(fā)展的漸進(jìn)過程，一般發(fā)生在開始應(yīng)用信息技術(shù)的一段時(shí)間之后。遺憾的是，這一階段的收益也無疑是一個(gè)緩慢過程，企業(yè)一般沒有充分發(fā)揮信息技術(shù)手段的潛能。第3、4、5級(jí)則是革命性的變化，這些級(jí)不是從現(xiàn)有的工作方式開始應(yīng)用信息技術(shù)，而是注重對(duì)人們已習(xí)慣的原有工作方式與工作流程進(jìn)行重新改造與設(shè)計(jì)，然后發(fā)揮信息技術(shù)手段支持新的工作方式的能力。第4級(jí)是在更大范圍內(nèi)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，而第5級(jí)則是在更深層次（業(yè)務(wù)戰(zhàn)略）上進(jìn)行公司重組。
    從以上研究結(jié)果可以看出，企業(yè)ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功至少需要對(duì)企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)處理流程進(jìn)行重組。

    BPR與ERP應(yīng)用：走向結(jié)合的必然

    企業(yè)實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組和應(yīng)用ERP系統(tǒng)本是毫無關(guān)聯(lián)的兩件事，一是關(guān)注管理思想，一是關(guān)注技術(shù)手段。BPR的提出是管理領(lǐng)域的最新成果，其本身與ERP系統(tǒng)的應(yīng)用并沒有直接的關(guān)聯(lián)關(guān)系。早期ERP系統(tǒng)在企業(yè)的應(yīng)用，人們也沒有明確的意識(shí)需要進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組。
    但是人們?cè)谄髽I(yè)管理模式和管理手段改造的實(shí)踐中，從失敗的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)中找到了問題的答案：進(jìn)行企業(yè)管理模式改造的BPR離不開ERP系統(tǒng)的應(yīng)用，并通過ERP系統(tǒng)應(yīng)用支撐新的業(yè)務(wù)流程�？梢哉f，在BPR從思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，信息系統(tǒng)作為一個(gè)重要手段起到了一種催化劑的作用，不考慮信息系統(tǒng)的應(yīng)用一般是難以達(dá)到對(duì)管理業(yè)績(jī)的戲據(jù)性改善目標(biāo)。要想靠ERP應(yīng)用改善經(jīng)營(yíng)，需要對(duì)企業(yè)原有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重組，不做BPR，ERP應(yīng)用也很難達(dá)到預(yù)期效果。
    企業(yè)實(shí)施BPR和應(yīng)用ERP在設(shè)定的績(jī)效改善指標(biāo)方面大多是相同的，而兩者又幾乎是對(duì)方取得成功的前提條件。因此，BPR和ERP應(yīng)用走向結(jié)合不僅是必然的，而且在改善企業(yè)管理績(jī)效方面達(dá)到“雙贏”的效果。

    BPR與ERP應(yīng)用相結(jié)合：現(xiàn)代咨詢產(chǎn)業(yè)的掘起

    BPR與ERP應(yīng)用的結(jié)合最終變成了企業(yè)管理改造工程，而完成這項(xiàng)工作則需要高素質(zhì)的人才隊(duì)伍，這就是專業(yè)咨詢顧問為企業(yè)所提供的專門服務(wù)。這一方面實(shí)現(xiàn)了傳統(tǒng)咨詢業(yè)向現(xiàn)代咨詢業(yè)的轉(zhuǎn)變。傳統(tǒng)咨詢業(yè)以管理理論為基礎(chǔ)，以MBA為主體，而現(xiàn)代咨詢業(yè)則是以管理理論加IT技術(shù)為基礎(chǔ)，以復(fù)合型人才為主體。另一方面也推動(dòng)了現(xiàn)代咨詢業(yè)進(jìn)入規(guī)模化發(fā)展階段。
    

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