為適應經(jīng)濟全球化及日益激烈的市場競爭，流程管理（process management）逐漸取代傳統(tǒng)的職能管理，并在企業(yè)界得到普遍的應用。流程管理，是一種以規(guī)范化的構造端到端的卓越業(yè)務流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務績效為目的的系統(tǒng)化方法。而在我國流程管理則處于剛剛起步階段，與發(fā)達國家相比存在較大的差異。
流程管理的認知差異
西方發(fā)達國家對流程、流程再造、流程管理等有較長的實踐和理論研究，對流程管理理念有較成熟的認識，對流程管理的推廣應用有較為科學的實踐方法。我國對流程管理的引入和應用相對較遲，對流程管理的概念及技術應用還存在很多認識誤區(qū)。如許多企業(yè)認為，實施流程管理應該在原有業(yè)務流程基礎上進行調(diào)整、修補，否則會影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營，混淆了持續(xù)改進與企業(yè)流程再造的概念。
流程管理是一種新的管理思想和方法，是對原有的職能管理、科層管理體系進行根本性的改革，是一場管理革命，只進行局部的改良是不行的。
流程管理發(fā)展現(xiàn)狀差異
流程管理在國外得到了普遍的應用，成功企業(yè)越來越關注自身的業(yè)務流程，開始認識到流程和知識是利用其資源取得更高的績效和價值的關鍵，流程管理已成為大勢所趨。
我國企業(yè)進行的流程管理只是一種技術的運用，流程管理的思想還沒有真正形成。企業(yè)內(nèi)部還存在很多實行流程管理的羈絆，使技術運用無法達到預期效果。如企業(yè)組織結構仍保存了金字塔狀的集權控制模式；所謂的業(yè)務流程是按職能部門運行而不是按工作流程運行，沒有形成完整的業(yè)務流程；部門之間界限分明；自動化程度不平衡，信息傳布不暢等問題。
對于我國傳統(tǒng)的制造企業(yè)，雖然為提高自身的競爭優(yōu)勢，以面對WTO的挑戰(zhàn)，開始進行企業(yè)管理信息化，甚至開始涉足電子商務，但這些傳統(tǒng)企業(yè)原始的、傳統(tǒng)的管理模式并未改變，已成為最主要的障礙。因此，如何改變企業(yè)原有的管理模式，將管理與信息技術融為一體成為當前我國制造業(yè)的關鍵問題。
流程管理發(fā)展歷程差異
國外流程管理的發(fā)展歷程經(jīng)歷了3個階段：流程管理的萌芽和發(fā)展階段；流程管理的初步形成階段；流程管理的系統(tǒng)和成熟階段。
流程管理的萌芽和發(fā)展階段——雖然流程管理的正式提出是在20世紀90年代中后期，流程管理思想的萌芽卻源遠流長。流程管理思想的最早提出可以追溯到泰勒時期。從泰勒的科學管理、網(wǎng)絡圖、特別是20世紀初福特汽車公司井然有序的汽車生產(chǎn)線，再到MRP在金字塔式組織結構的有效運用，都曾創(chuàng)造過輝煌的業(yè)績。
流程管理的初步形成階段——到了80年代，美國的汽車工業(yè)在與日本及其他國家企業(yè)的競爭中陷入困境，但問題并非員工不努力、技術不先進，而是流程的架構有問題，BPR的提出就是要徹底改變傳統(tǒng)的工作方式，重新設計流程，拆除人為設在市場、生產(chǎn)、銷售、財務、人事和輔助工作之間的圍墻，使得這許多工作能夠齊頭并進，加強企業(yè)對市場的反應能力。
流程管理的系統(tǒng)和成熟階段——而后所產(chǎn)生的ERP、CRM、SCM都是在適應快速多變的市場及技術動力的推動下出現(xiàn)的新的管理模式，這個時期流程管理的變革主要在于流程建模語言（BPML）和流程管理系統(tǒng)（BPMS）的建立，使得業(yè)務流程能夠直接、迅速地執(zhí)行。
由于工業(yè)基礎和信息技術發(fā)展水平的限制，我國流程管理技術起步較晚，沒有經(jīng)歷流程管理的第1波浪潮，而是直接跨入流程管理的第2個階段，也就是說我國流程管理的歷史即應用ERP的歷史。
然而，國內(nèi)軟件設計是一種”大而全“的模式，盡管它能夠提供眾多的功能，但實施的路線均從財務入手，在生產(chǎn)上即使能部分真正實現(xiàn)生產(chǎn)計劃，但也無法控制成本。實施成果較多地在于固化目前的管理模式，流程管理在企業(yè)中的應用可謂是”猶抱琵琶半遮面“,即IT技術已開始運用，而流程模式尚未形成。
流程管理發(fā)展動因差異
國外制造業(yè)實行流程管理的動機來源于3個方面，即技術驅動、市場驅動和利益驅動。
從流程管理的發(fā)展歷程不難看出，技術對生產(chǎn)方式的變革起到了至關重要的作用。流程管理與IT之間存在著密不可分的關系：離開IT的支持，流程管理只能流于空想；而缺少了流程管理的思想，IT也難以發(fā)揮潛在的威力。因此說，技術進步是流程管理的原動力，二者相輔相成，缺一不可。
在快速多變的外部市場環(huán)境下，企業(yè)必須在盡可能短的時間內(nèi)，以創(chuàng)新性產(chǎn)品來滿足客戶特定、多變的需求和社會的可持續(xù)發(fā)展。流程管理正是適應了不斷變化的外部環(huán)境，經(jīng)歷了從低級到高級的發(fā)展歷程。
從流程管理技術的發(fā)展來看，流程再造的核心思想是為達到一定的績效而徹底地改善流程；進行供應鏈管理的目的在于，了解客戶的銷售情況，提高決策執(zhí)行的準確性、及時性，縮短供應鏈的運作周期，降低交易成本；客戶關系的管理目標則是達到客戶價值最大化、企業(yè)資源效益最大化�？梢�，追求利益最大化是企業(yè)改變管理模式的又一動力。
與國外流程管理的動因相似，我國流程管理也是基于這3個方面的驅動，但是目前我國企業(yè)對流程管理仍缺乏正確的認識，對流程管理的正確理解和實施還存在一定的差距。
通過對國內(nèi)外制造企業(yè)流程管理技術的發(fā)展歷程比較及差異分析發(fā)現(xiàn)，我國企業(yè)對流程管理技術的應用取得了一定的成績，但總體水平仍處于初級發(fā)展階段，運用流程管理技術進行管理的范圍小，流程管理功能實現(xiàn)的程度低，與國際制造業(yè)流程管理水平相比，差距仍然較大。因此非常有必要借鑒發(fā)達國家流程管理成功的經(jīng)驗，提供適合我國制造業(yè)的流程管理途徑，改善企業(yè)的運營管理機制，提高企業(yè)的核心競爭力，這是全球化趨勢下我國企業(yè)發(fā)展的必由之路。
流程管理實施范圍的差異
從實施程度的比較來看，國外制造業(yè)引入ERP、BPM等管理技術比較早，技術更加成熟，對相關理念的理解也更深刻，實施起來當然也就更加順手。大部分的企業(yè)都實現(xiàn)了各個系統(tǒng)的主要功能，而且還有一些新的功能，如合作伙伴關系管理等也在逐步實現(xiàn)。國內(nèi)制造業(yè)采用的系統(tǒng)除了國內(nèi)供應商提供的產(chǎn)品，還有很大一部分來自國外品牌，因此還存在消化問題，實施效果不很理想。
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