在企業(yè)信息化建設過程，基本上都存著項目主導人，項目主導人扮演著重要的角色。在一些企業(yè)中，有專職的項目經(jīng)理，但更多的企業(yè)項目主導人則是由其他部的主管兼職，有財務部經(jīng)理做項目主導人、有PMC部門主管做項目主導人、有的是IT部門的主管做項目主導的、有的則是總經(jīng)理助理做項目主導人的。不管哪一個部門主管做項目主導人，都有應該堅持一些原則，應該具備一些條件，這樣才能使整個項目的風險得到控制，減少項目的風險。項目主導人應該堅持什么樣的原則？

    項目主導人在ERP選型時，應該堅持公平的原則。項目主導人在ERP選型時，應該給予參與選型軟件供商平等的機會、平等的條件，讓他們有展現(xiàn)自己的產(chǎn)品的功能、優(yōu)點、實施策略的機會。只有這樣，項目主導人、包括項目小組成員、企業(yè)高層才能清楚了解、洞察每個軟件的供應商產(chǎn)品的優(yōu)劣、實施策略的好壞，才能選出適合本企業(yè)的軟件產(chǎn)品，具有實施實力的軟件供應商。只有這樣，項目主導人才能獲得企業(yè)內(nèi)部項目小組成員的支持。

    項目主導人選型時，應該堅持有的放矢原則。在ERP選型時，項目主導人應該明確企業(yè)的需求，需要解決的重點需求、次要需求，這樣才能在軟件供應商展現(xiàn)產(chǎn)品功能時，把握重點，否則，出現(xiàn)抓了芝麻，而掉西瓜的事情。而且選型的初期，項目主導人應該與企業(yè)高層做充分的溝通，明確企業(yè)的預算、高層的意圖，只有這樣，項目主導人清楚的明確那些軟件供應可能會是企業(yè)的合作人，做一個初步的篩選，避免出現(xiàn)海選現(xiàn)象，造成選型被疲勞癥，既浪費時間，又得不到好的效果。

    項目主導人選型時，應該堅持不達目的不罷休的原則。項目主導人應該讓軟件供應商展現(xiàn)產(chǎn)品功能時，將企業(yè)需求做必要充分的演示，如果企業(yè)重點需求得不到充分的演示，決不罷休。一些軟件供應商的銷售顧問是白發(fā)斑斑的長者，非常精通ERP的理論，給企業(yè)造成一種非常專業(yè)的錯覺，企業(yè)會容易上當，被忽悠。這些銷售前顧問往往不是來自第一線的實施顧問，他們責任就是促進企業(yè)簽單，但是，他們承諾的軟件功能能不能實現(xiàn)，跟他們一點關系都沒有。

    我有一個朋友在企業(yè)中做ERP項目主導人，企業(yè)的決策者也參與的ERP選型，當時企業(yè)高層看中一家軟件供應商，感覺不錯，與那家軟件供應商簽了合同，但是他覺得企業(yè)一些重要的需求沒有在軟件演示中得到充分的說明，他將企業(yè)高層人員簽定的合同扣壓在自己的手上，只到軟件供應商對他疑問做充分的解答與解決，才將合同給了軟件供應商。他告訴我，他的前幾任，都是因為ERP問題，每一任做不到一年，就被企業(yè)辭退了。因此，這一次選型時，他必須非常慎重，他明白自己的責任，如果選型出現(xiàn)問題，導致ERP實施失敗，企業(yè)高層不會承擔責任，而他必須承擔責任。最后，他成為這家企業(yè)最被老板器重的經(jīng)理人之一，那一年的年終獎也比其他人多了好幾倍，也成為這家企業(yè)中任職最久的CIO。

    我還有一個朋友，也是在企業(yè)中做ERP項目主導人，在產(chǎn)品演示時，一家軟件供應商銷售顧問給他承諾了很多功能，企業(yè)老板也參加了產(chǎn)品演示，包括老板在內(nèi)都覺得不錯，況且對方是國內(nèi)的軟件數(shù)一數(shù)二的廠商，結果他們企業(yè)與那家軟件供應商簽約合作。最后在實施的過程中，原來承諾的軟件主要功能都實現(xiàn)不了，雖然對方全額退款，但是浪費企業(yè)的一年多的時間，浪費了企業(yè)大量的物力與人力，最后，他只能承擔這種結果，被企業(yè)解聘。

    作為一個項目主導人，應該明確自己的所承擔的責任，避免出現(xiàn)人云亦云，尤其在企業(yè)高層領導在面前，敢于據(jù)理以爭。即使，企業(yè)高層決策選型結果，你也要明白企業(yè)高層不會為你承擔不良結果的責任。

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本文標題：ERP實施項目主導人應該堅持的原則

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