ERP的實(shí)施是管理變革的引擎，一個(gè)成功的ERP項(xiàng)目來(lái)之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有勇敢面對(duì)事實(shí)真相的勇氣，從將問(wèn)題看作是由外部某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問(wèn)題。自身修煉到位，是ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵，也是管理變革取得成功的真正“護(hù)身符”。
在《葉公好龍》一文中，“管理變革之前實(shí)施了一個(gè)ERP項(xiàng)目，一部分人單獨(dú)操作，與企業(yè)整個(gè)業(yè)務(wù)流程無(wú)關(guān)，多數(shù)人包括董事長(zhǎng)一直不清楚這個(gè)系統(tǒng)到底有什么用，似乎很神秘。這個(gè)系統(tǒng)沒(méi)有給企業(yè)帶來(lái)驚喜，管理提升的探詢之路還得繼續(xù)�！薄@樣的ERP項(xiàng)目為什么能夠?qū)嵤亢?jiǎn)單地說(shuō)首先是管理高層不注重學(xué)習(xí)，只知道ERP是一項(xiàng)先進(jìn)的管理技術(shù)，不知道自己在其中應(yīng)該扮演的角色，以為花了錢(qián)就可以坐享其成，這只是一廂情愿；另一方面，既然管理高層不懂ERP的真正內(nèi)涵，沒(méi)有人逼著他懂，花公司的錢(qián)，玩著電腦，還不得罪人，不是挺好嗎？心知肚明者大有人在。表面上ERP實(shí)施得很順利，沒(méi)遭遇什么抵制，實(shí)際上是以犧牲企業(yè)整體利益為代價(jià)。
管理變革開(kāi)始了，整合流程、出臺(tái)新制度、全員培訓(xùn)、在變革中超越自我重塑對(duì)企業(yè)未來(lái)的信心；更重要的是這個(gè)過(guò)程以企業(yè)整體利益最大化為目標(biāo)，使企業(yè)整體利益得到了極大的維護(hù)；就ERP系統(tǒng)而言，在管理變革的第一階段盡管只用到了物流環(huán)節(jié)的部分功能，這部分功能卻做了大量手工操作做不好、或做不了的事情，在責(zé)任劃分、效率提升、信息共享等方面發(fā)揮了獨(dú)特的作用，這回的ERP系統(tǒng)不是擺設(shè)了，而是好鋼用在刀刃上，成了管理變革必不可少的技術(shù)支撐。這一切是不是企業(yè)管理水平的重大提升？從企業(yè)整體利益而言，從企業(yè)的社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益而言，答案肯定是YS。但是，千萬(wàn)別忘了牛頓第三定律：作用力與反作用力大小相等，方向相反。企業(yè)的規(guī)模越大、各項(xiàng)管理流程脫離系統(tǒng)化管理的軌道越遠(yuǎn)、潛規(guī)則滲透的程度越深，相應(yīng)地管理變革的阻力也就越大。不能識(shí)別與化解這些反作用力，管理變革便不可能順暢。
員工的工作能力問(wèn)題、原來(lái)管理流程的慣性問(wèn)題、對(duì)系統(tǒng)化管理的暫時(shí)不適應(yīng)問(wèn)題、部門(mén)之間的協(xié)作問(wèn)題、IT技術(shù)的運(yùn)用問(wèn)題等等能擺上桌面的問(wèn)題都不是最難克服的問(wèn)題，這些問(wèn)題只要規(guī)劃合理、方法得當(dāng)、措施得力都可以解決，并轉(zhuǎn)化為企業(yè)成長(zhǎng)的動(dòng)力。最難辦的是桌面下面的問(wèn)題，從何而來(lái)？逆向鏈條的反彈！這種反作用力對(duì)管理變革的抵制沒(méi)有底線、沒(méi)有界限、迫不急待。在所有的ERP實(shí)施方法論中可能都找不到針對(duì)這種問(wèn)題的解決方案，這是個(gè)“特色”問(wèn)題，也是個(gè)現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，難以逃避。這里著重談一下逆向鏈條借助外力的干擾。
還是《葉公好龍》一文中那個(gè)管理變革的案例，在管理變革有條不紊地進(jìn)行當(dāng)中出現(xiàn)了一個(gè)插曲。一天，一位稅務(wù)官突然來(lái)到集團(tuán)財(cái)務(wù)，直截了當(dāng)?shù)匾蠊玖⒓赐Ｖ箖?nèi)部整改，否則就要查公司的兩套帳。會(huì)計(jì)師解釋：“我們的內(nèi)部整改完全符合國(guó)家的稅法要求，根本沒(méi)有什么兩套帳，如果你有時(shí)間可以來(lái)論證�！倍悇�(wù)官?gòu)?qiáng)調(diào)既然來(lái)了就不可能空手而歸，否則就揭公司的老底，加倍處罰。結(jié)果還是讓他以稅負(fù)過(guò)低為由補(bǔ)交了一筆稅款。
這個(gè)公司管理變革之前的確有兩套帳，目的是想避稅。因管理不善流程大亂，兩套張與真實(shí)的業(yè)務(wù)流程完全脫節(jié)，業(yè)務(wù)部門(mén)失去完整的財(cái)務(wù)監(jiān)控，財(cái)務(wù)部門(mén)逃避了正當(dāng)?shù)谋O(jiān)管責(zé)任，兩套帳成了部門(mén)割據(jù)的幫兇，部門(mén)利益不但沒(méi)因此受損還更加“自由”了，建立在潛規(guī)則土壤里的逆向鏈條“茁壯成長(zhǎng)”，企業(yè)資產(chǎn)流失嚴(yán)重。在這種狀況下啟動(dòng)的管理變革，不但是完全必要的，更是一場(chǎng)實(shí)質(zhì)性的企業(yè)生死保衛(wèi)戰(zhàn)。
新制度的設(shè)計(jì)充分論證了兩套帳的存在，最后的結(jié)論是取消，走正規(guī)化、系統(tǒng)化管理的道路。這個(gè)公司嚴(yán)重的內(nèi)耗和財(cái)產(chǎn)流失才是危及企業(yè)生存的焦點(diǎn)問(wèn)題，稅負(fù)問(wèn)題完全次之。董事長(zhǎng)之前一直以為兩套帳還在立功，是因?yàn)樗硖帯芭_(tái)風(fēng)眼”存在嚴(yán)重的信息不對(duì)稱，企業(yè)管理的許多真實(shí)狀況他根本看不到。另一方面，兩套帳在現(xiàn)實(shí)當(dāng)中已經(jīng)不是什么秘密，它靠“關(guān)系”來(lái)維系，是投機(jī)也是風(fēng)險(xiǎn)，在管理變革的特殊時(shí)期如果處理不好將種下“十面埋伏”。合理避稅是所有企業(yè)都要探討的問(wèn)題，但前提是必須建立在企業(yè)健康的肌體之上，不會(huì)走就想跨欄肯定要摔跤。上面提到的那位稅務(wù)官就是在替“線人”代言，只是“線人”掌控的信息不準(zhǔn)確，誤以為管理變革仍然在搞兩套帳。如果新制度的設(shè)計(jì)者只打小算盤(pán)，新制度可能就此夭折，甚至還要付出更沉重的代價(jià)。
這種外力作用并非什么高招，也不是什么高難度動(dòng)作，只要觸及到企業(yè)管理的深層次問(wèn)題隨時(shí)都有發(fā)作的可能。是不是很難纏？也難纏、也不難纏。說(shuō)難纏，這種反作用力會(huì)很巧妙地?fù)糁衅髽I(yè)的軟肋，將管理變革置于兩難或卡殼的境地；說(shuō)不難纏，這種反作用力的出發(fā)點(diǎn)是利己，為了自身的利益不惜與企業(yè)整體利益，包括廣大員工的利益相抗衡，它也有軟肋——“見(jiàn)光死”；另一方面，這種反作用力與企業(yè)管理高層對(duì)管理變革的認(rèn)知程度成反比，也就是說(shuō)，高層管理者對(duì)管理變革的動(dòng)機(jī)、方法、目標(biāo)理解得越深，反作用力就越小，因?yàn)楦邔庸芾碚呔邆淞艘欢ǖ淖R(shí)別能力，不僅可以正確決策妥善處理，還可以未雨綢繆主動(dòng)出擊，在企業(yè)、社會(huì)、員工、環(huán)境等方面尋求最佳平衡點(diǎn)。反之，逆向鏈條就會(huì)借助高層管理者的模糊認(rèn)識(shí)，動(dòng)搖其管理變革的意志，或者通過(guò)干擾迫使高層管理者做出錯(cuò)誤決策，將管理變革引入歧途。
管理變革是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要知識(shí)更新，需要通盤(pán)規(guī)劃，還需要科學(xué)有效的方法步驟。這些東西哪里尋？——請(qǐng)看柳中岡先生的《世界級(jí)管理28堂課》，書(shū)中上來(lái)就列舉了管理的7大病毒與誤解，揭開(kāi)傳統(tǒng)工業(yè)管理的弊端，引導(dǎo)我們對(duì)傳統(tǒng)管理模式和思維模式進(jìn)行反思。效益3P論、結(jié)構(gòu)決定行為、理想態(tài)設(shè)計(jì)法、管理優(yōu)化的配套與分階、WCM四型分析、EMO技術(shù)的應(yīng)用等等，給我們講述了一系列世界級(jí)管理的優(yōu)化技術(shù)，集適用、有效、邏輯、簡(jiǎn)化、速度于一體，將我們帶入WCM（世界級(jí)管理）的新境界。這里著重強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：
1、ERP的作用與效益在它強(qiáng)大的整合力量。
ERP可以產(chǎn)生的這些效益都是非常巨大的，也都不是手工管理下枝枝節(jié)節(jié)地改善可以達(dá)成的。因此，我們才贊同“不用ERP是等死”的結(jié)論。
然而，另一方面，ERP也極可能變成一個(gè)“闖禍”的工具，就象車子若發(fā)生車禍時(shí)可能會(huì)出人命一樣地可怕！為什么？
還是因?yàn)镋RP的整合功能。ERP負(fù)責(zé)整合，但它并不保證被整合的功能都是正確的、需要的。我們已經(jīng)說(shuō)過(guò)，有許多管理的爛流程，也常被納入ERP中，而變的永垂不朽，并因此阻礙了管理進(jìn)一步的優(yōu)化。
ERP整合的內(nèi)容是否正確、高明，要靠管理模式的優(yōu)化來(lái)回答。
這里明確指出ERP僅僅是一項(xiàng)管理工具，只有融入世界級(jí)管理的整體結(jié)構(gòu)才能發(fā)揮它的效用。既科學(xué)又客觀，而不是本末倒置，一味地給ERP畫(huà)餅、畫(huà)餅。前面案例中管理變革之前的ERP項(xiàng)目，企業(yè)就是在等著天上掉餡餅，結(jié)果餅沒(méi)吃到還得倒貼成本。
2、若組織可以在不妨礙當(dāng)期效益的前提下進(jìn)行系統(tǒng)化，引進(jìn)專業(yè)管理，例如提前在學(xué)步期、甚至是嬰兒晚期即著手進(jìn)行，不就可以免除日后往青春期邁進(jìn)時(shí)的重大沖突與痛苦了嗎？依據(jù)我的觀察，這樣的推論已經(jīng)在實(shí)務(wù)上發(fā)生了。
這段論述點(diǎn)出了多數(shù)企業(yè)一做大就完蛋的癥結(jié)，同時(shí)也指出了避免這種癥結(jié)的路徑。企業(yè)管理中存在的問(wèn)題都是做大之后才發(fā)生的？當(dāng)然不是！企業(yè)小的時(shí)候憑經(jīng)驗(yàn)、憑創(chuàng)業(yè)者的個(gè)人能力來(lái)管理同樣效果很好，那是因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模小，高層管理者的“能見(jiàn)度”高，許多問(wèn)題可以及時(shí)糾正或者根本就沒(méi)有發(fā)生的機(jī)會(huì)；隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，高層管理者的“能見(jiàn)度”越來(lái)越低，這個(gè)時(shí)候如不及時(shí)引進(jìn)系統(tǒng)化管理，后續(xù)面臨的就是失控，盡管多數(shù)高管極力否認(rèn)，失控還是客觀存在，它是由整體管理結(jié)構(gòu)決定的，而不是由哪個(gè)人決定的。前面的案例就典型地反映了這個(gè)問(wèn)題。管理變革阻力重重，并非是管理變革本身造成的，而是企業(yè)長(zhǎng)期背離系統(tǒng)化科學(xué)管理的自我負(fù)面積累。不變革死路一條，勇敢變革、成功變革方有一線生機(jī)。越提早變革，風(fēng)險(xiǎn)越小。
ERP的實(shí)施是管理變革的引擎，一個(gè)成功的ERP項(xiàng)目來(lái)之不易。要克服重重阻力和干擾單靠資金、人才、技術(shù)是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有勇敢面對(duì)事實(shí)真相的勇氣，從將問(wèn)題看作是由外部某些人或事所引起的，轉(zhuǎn)變?yōu)榭吹狡髽I(yè)的管理缺陷如何造成問(wèn)題。自身修煉到位，是ERP實(shí)施成功的關(guān)鍵，也是管理變革取得成功的真正“護(hù)身符”。愿我們通過(guò)對(duì)世界級(jí)管理新知識(shí)的學(xué)習(xí)，開(kāi)闊眼界，敞開(kāi)胸懷，系統(tǒng)思考，大膽踐行，擔(dān)負(fù)起對(duì)企業(yè)、對(duì)社會(huì)的雙重責(zé)任；同時(shí)也期盼有一個(gè)越來(lái)越規(guī)范、成熟的經(jīng)營(yíng)環(huán)境來(lái)呵護(hù)企業(yè)的健康成長(zhǎng)！
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本文標(biāo)題：識(shí)別ERP實(shí)施過(guò)程中的外來(lái)干擾
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