很多企業(yè)應用ERP，效果不理想，甚至導致企業(yè)正常運營發(fā)生混亂。這時，諸如“系統(tǒng)功能不強”，“無法滿足我們的實際需求”，“顧問經(jīng)驗不足”等種種質(zhì)疑就紛紛冒了出來。企業(yè)一旦染上這種情緒，所有的矛盾全都壓向ERP系統(tǒng)。
在這里，我們暫且不去挑ERP系統(tǒng)的缺陷，因為那是另一個話題。反躬自省，為什么有的企業(yè)能用好ERP，而我們就不行？差距在哪里？我們的企業(yè)在信息化的應用中究竟出了什么問題？
抱怨?jié)u漸沉寂，思想回歸于理性。我們發(fā)現(xiàn)，ERP應用不良的結果往往是企業(yè)缺乏其存活的管理生態(tài)環(huán)境所致。那么，在企業(yè)中適宜ERP存活的管理生態(tài)環(huán)境是什么樣的呢？
思 想
首先，管理層要樹立對ERP的正確認識。
“希望ERP的導入，能夠理順內(nèi)部關系，扭轉(zhuǎn)管理不暢的局面”。某企業(yè)老總在ERP動員大會上如是說。
這是一種很有代表性的觀點。即管理層認識到了企業(yè)管理存在不足，藉希望于ERP來變革現(xiàn)狀。我認為，這種觀點是有爭議的。首先，爭議在于ERP與管理的關系上。是先導入ERP再理順管理，還是邊導入ERP邊理順管理，亦或是先理順管理再導入ERP。讓我們看以下案例：
企業(yè)甲，集團化多元化企業(yè)，2005年初開始在集團實施ERP，因各分公司業(yè)務流程各異，權利縱橫交錯，內(nèi)部管理問題久拖未決，遂于2005年8年項目流產(chǎn)。
企業(yè)乙，國有控股產(chǎn)銷一體化企業(yè)，2006年11月開始上馬ERP，計劃兩個月取得階段性成果。ERP實施伊始，發(fā)現(xiàn)企業(yè)往來款管理漏洞多、數(shù)據(jù)亂，呆賬、壞賬就達8000多萬。固定資產(chǎn)多年未做盤點，無法向管理層提交準確的固定資產(chǎn)數(shù)據(jù)。在企業(yè)高層的決策主導下，安排業(yè)務財務人員花費兩個多月做年底清查盤點，ERP實施計劃不得不做調(diào)整，至第二年2月份，ERP第一階段才順利上線。
企業(yè)丙，中外合資企業(yè)，生產(chǎn)外銷型企業(yè)。2008年初上馬ERP。在上馬之前，企業(yè)引入管理專家對其戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務流程進行疏導，改造不合理環(huán)節(jié)，營造規(guī)范作業(yè)的習慣。在理順內(nèi)部管理之后，導入ERP系統(tǒng)，順利實施，信息化效果得以彰顯。
看了這三個案例，孰優(yōu)孰劣一目了然。
有些人就提異議了。上ERP就是來解決我們的內(nèi)部管理問題的，如果內(nèi)部管理都理順了，還要ERP干嘛？這就是對ERP認識上的錯位，這也是我想說明的第二層爭議：ERP的作用到底在哪里？。我一直認為ERP就是一種管理工具，它不是管理本身，它只是給我們提供了一個快速傳遞業(yè)務信息、快速加工分析數(shù)據(jù)，以利于管理者快速形成正確的決策，并指導企業(yè)健康運營的信息化工具。管理的主體是人，而不是ERP系統(tǒng)。要想提升企業(yè)管理，最關鍵的還是人的因素。你不去激發(fā)人的主觀能動性，不去協(xié)調(diào)人在企業(yè)經(jīng)營中的各種關系，而藉希望于一套死的系統(tǒng)是毫無意義的。如果讓ERP來解決管理問題那就搞錯了對象。所以說，我對上述某企業(yè)老總的發(fā)言是持反對態(tài)度的。他不明白ERP的本質(zhì)，搞錯了ERP與管理的關系。不幸的是，象這樣的觀點在我們管理者的腦袋里比比皆是。
我想，上ERP之前，管理者是不是要學習ERP，樹立ERP的正確認識呢？
其次，統(tǒng)一管理思路。
統(tǒng)一管理思路有三層含義。一是高層要有明確的宏觀管理思路。二是各層級管理者的管理思路要上下一致。不能出現(xiàn)你唱你的，我彈我的，或是陽奉陰違的現(xiàn)象。在某集團企業(yè)的ERP應用中，各單位對集團的管理思想認識不一，有的分公司在實際經(jīng)營中陽奉陰違，實際業(yè)務操作與集團規(guī)定不一致，導致同類業(yè)務，在系統(tǒng)中無法準確反映，甚至其業(yè)務流程相互抵觸，系統(tǒng)效果自然無法保證。三是企業(yè)上下對信息化的態(tài)度要一致。在企業(yè)中，很多人存在本位思想，對ERP或是積極響應，或是消極抵制。這樣信息化的效果也就大打折扣。
經(jīng) 營
首先，養(yǎng)成按流程（制度）辦事的習慣。
走訪很多企業(yè)，一問經(jīng)營流程、管理制度之類的事情，都很自信的說，我們的流程環(huán)環(huán)相扣，規(guī)章制度健全。深入基層調(diào)查了解，管理者就有點心虛，實際情況根本不象他們所說的那樣。不按規(guī)定操作，制度以外的特例太多太多。也難怪，國人總有太多的人情要講，太多的靈活辦法。這樣的習慣操作，也就不難理解為什么總有材料未入庫就已生產(chǎn)領用，產(chǎn)品未質(zhì)檢就已發(fā)貨，財務核對應收款時卻發(fā)現(xiàn)業(yè)務員還未與客戶商定銷售款等見怪不怪的現(xiàn)象。如果在生產(chǎn)經(jīng)營中都是這樣來處理業(yè)務，我們的ERP系統(tǒng)又該如何去滿足這種業(yè)務流程呢？所以說，按制度來辦事是我們企業(yè)管理的一個基本原則。當然，有人會說制度不合理缺乏可行性。這是一個問題，但這不能是不按制度辦事的借口。
企業(yè)的流程要不斷優(yōu)化調(diào)整，使之能指導實際業(yè)務開展。這是按制度辦事的前提。
其次，要統(tǒng)一數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑。
企業(yè)內(nèi)各部門、各分支機構在數(shù)據(jù)統(tǒng)計上標準不一致，缺乏可比性，是比較常見的問題。這樣一方面不利于實際管理，另一方面，信息系統(tǒng)也無法做有效的數(shù)據(jù)分析。比如，某集團下屬各分廠，在產(chǎn)值統(tǒng)計上就出現(xiàn)不同的標準，有的按產(chǎn)品市值計算，有的按成本加額定利潤，有的按上年全年平均售價計算。這樣各分廠統(tǒng)計口徑不一致，數(shù)據(jù)就缺乏可比性，不利于管理決策，也給信息系統(tǒng)的數(shù)據(jù)分析提出了不合理的要求。
最后，職責清晰，避免權限交叉重疊。
在集團性企業(yè)里，這種情況的出現(xiàn)主要集中在多個上級部門同管一個下級部門。這時，就會發(fā)生職責權限方面的沖突。一方面，各個上級部門對下級部門的管理角度不同，對同一業(yè)務提出的作業(yè)要求及考核標準不同，造成下級部門無所適從。這時，各個上級部門要相互協(xié)商，統(tǒng)一制訂作業(yè)流程，避免管理上的沖突。另一方面，對某一業(yè)務，各部門無明確的職責劃分，處于管理真空。要么都來插手，要么無人問津。這給日常業(yè)務開展帶來很大麻煩。這樣的狀態(tài)下，ERP系統(tǒng)就會“死機”。
不要以為只有上規(guī)模的企業(yè)才會出現(xiàn)這樣的問題。其實，小企業(yè)，這種職責混亂，權限交叉重疊的現(xiàn)象更是普遍。想來大概是小企業(yè)人員少，各部門在日常經(jīng)營中所擔負的功能較集中所致。比如某小型國企，原來采購銷售是兩個部門，在精簡人員過程中，將采購銷售合二為一。原由不同人員處理的采購銷售業(yè)務單據(jù)，現(xiàn)在全由一人承擔。為了提高工作效率，用戶就提出能否將系統(tǒng)中的原有流程省掉，只保留購銷合同、訂單，且訂單又能替代出入庫單。如此的需求，職能高度集中，權限嚴重重疊，使ERP原有的職能分工、內(nèi)部控制完全失效，系統(tǒng)應用的效果可想而知。
人 才
很多企業(yè)舍得花百萬資金上信息系統(tǒng)，卻不重視對人才的培養(yǎng)。一方面，缺乏對員工管理信息化的培養(yǎng)。在很多企業(yè)，有不少領導員工都缺乏信息化管理方面的基礎知識，他們對系統(tǒng)的認識與應用都存在不少誤區(qū)。有時直接誤導了ERP系統(tǒng)應用的方向。另一方面，對專業(yè)的信息化管理人才不重視。很多企業(yè)在上馬ERP后，僅讓原來的網(wǎng)管進行ERP的管理。這樣根本達不到信息管理對人才的要求。ERP應用成熟的企業(yè)，都有專業(yè)的信息管理部門來統(tǒng)一管理、維護、開發(fā)應用信息管理系統(tǒng)。同時，在企業(yè)內(nèi)都有較高的權力和地位。這樣，才能保證信息管理系統(tǒng)在企業(yè)里健康成長。
設 備
軟件是硬件的靈魂，硬件是軟件的身體。ERP系統(tǒng)與服務器、電腦、路由器、網(wǎng)絡等硬件設備就象靈魂與身體的關系一樣。這些硬件“身體”的好壞直接影響到ERP系統(tǒng)的正常運行。經(jīng)常會發(fā)生這樣的情況，硬件發(fā)生了隱性問題，表現(xiàn)出來的卻是軟件故障。當我們低頭排查軟件問題的時候，很容易忽略掉硬件因素。日常工作中，保障硬件設備健康運轉(zhuǎn)至關重要。
對機房內(nèi)的服務器、路由器、交換機等主要設備，要有UPS設備來保護，防止突然斷電給硬件帶來損傷。有條件的企業(yè)最好建立雙機熱備機制，避免系統(tǒng)意外宕機帶來的麻煩。同時，要用防塵散熱性能好的的機柜來保護服務器等主要硬件設備，機房盡量恒溫，建立定時保養(yǎng)的制度。對于終端電腦、網(wǎng)線、HUB等硬件要統(tǒng)一管理，責任到人，定期檢測。避免小問題釀成大事故。
結 束
當我們一味責怪ERP時，是不是也要檢測下我們企業(yè)的管理生態(tài)環(huán)境，及時做好管理“環(huán)�！�。不要讓ERP為管理無能背黑鍋。
轉(zhuǎn)載請注明出處：拓步ERP資訊網(wǎng)http://www.ezxoed.cn/
本文網(wǎng)址：http://www.ezxoed.cn/html/consultation/1082063150.html
相關文章
