DCMS是我們公司的英文名，我們公司的中文名叫“神州數(shù)碼”，今天我演講的主題是“企業(yè)信息化成功的本質”。今天的會議都在談危機，在這樣危機的情況下，我們如何運用信息化的工具，提升我們的管理，提升我們應對危機的能力，這是我們研討的主題。6月18日，DCMS在上海舉辦了一個大型的活動，那時候，我們邀請的一個演講嘉賓提到，金融危機對國內的企業(yè)是一棒子打死了。其實，這對很多的企業(yè)是當頭棒喝。有一些小企業(yè)死掉了，但是，很多的企業(yè)也已經剩下了。那么，我們如何用信息化武裝自己？企業(yè)信息化要成功，一體化肯定是分不開的。我主要分三個部分進行闡述：
一、一體化：信息化本質的追求
我們在面對信息化的時候，都有一些困惑。在座的各位都有一些信息化的技術和經驗，有時候，做信息化的時候有一些顧及。中國有很多的企業(yè)做信息化，但是，成功的不到20%。那么，企業(yè)做信息化，有沒有考慮目標是什么？很多企業(yè)是為了信息化而信息化。很多人說ERP是好東西，但是，并沒有真正考慮好企業(yè)的目標，這樣就導致了企業(yè)沒有相應的策略。比如，“整體規(guī)劃、分步實施”已經喊了很多年，但是，到底如何整體規(guī)劃、分步實施？當我們邁第一步的時候，想邁第二步已經很不容易了。所以，到底應該怎么做？也是企業(yè)迷惑的方向。ERP是制造企業(yè)的核心，我到底是選擇哪家供應商更好？實際上每家供應商都有特點的地方。關鍵是尋找一個長期的伙伴，一個長期的伙伴是否會在每一個地方都做得更好呢？有一個權威的機構制定了一個信息化的標志：這是Oliver Wight的ABCD考評表。其實，很多企業(yè)有多套數(shù)據(jù)分散在各地，信息化要被所有的成員使用。如何保障信息化的成功呢？針對考評表的評價標準，可能是主要是四個層面：
首先是一套業(yè)務數(shù)據(jù)。眾所周知，很多企業(yè)數(shù)據(jù)是分散的，財務有財務的數(shù)據(jù)，銷售有銷售的數(shù)據(jù)，即便是做了信息化之后，情況也并未好轉。每套數(shù)據(jù)都是從系統(tǒng)里面出來的，再匯報到老總哪里。不能說這些數(shù)據(jù)是錯誤的，但是缺乏聯(lián)系，這就容易讓企業(yè)困惑。這么說來，信息化環(huán)境水平不是提高了，而是降低了。
另外，企業(yè)要有一套控制基數(shù)，以及有效的計劃。今天上午，有的專家講了流程，整個系統(tǒng)應該有一個統(tǒng)一的游戲規(guī)則去運作。
最后，全員信任。局部的人使用的系統(tǒng)只能是局部的信息化，而不是全面的信息化。早上傳化的朱博士談到了，他們的信息化現(xiàn)在初見成效，可見，信息化是多么的重要，也多么的困難。
有了這幾個方面，才能使企業(yè)信息化一體化。一體化的本質其實就是組織和組織之間的一體化。企業(yè)變大以后，一定有很多的系統(tǒng)。在這些系統(tǒng)中，以ERP是核心，數(shù)據(jù)和數(shù)據(jù)之間也要一體化，并且，四者要相互配合。
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圖2 一體化的本質
剛才講了很多的理論，現(xiàn)在講一個案例。這個是神州數(shù)碼自己的案例。我們有很多的網，數(shù)據(jù)網、語音網、研發(fā)網，在這樣的基礎上，我們有業(yè)務應用系統(tǒng)，這些系統(tǒng)都在同一個平臺上運作。我們還所有的決策、報表都集中在商業(yè)智能上。2006年，神州數(shù)碼獨立法人53人，員工有8100人，我們自己打通形成了一體化、集成化的信息系統(tǒng)，才能夠支撐這樣的整體架構。從研發(fā)、決策、存貨、生產、實施等數(shù)據(jù)的采集和整理，到最后做決策支持系統(tǒng)，完全都離不開信息化的平臺。公司也正是依據(jù)這個平臺提示的信息來制定戰(zhàn)略的管理。
圖3 神州數(shù)碼數(shù)字神經網絡
圖4 神州數(shù)碼管理框架
神州數(shù)碼信息化的實施成效主要有兩方面：第一是實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的集成性、準確性和實時性；第二，梳理了業(yè)務運作主流程。其實，集團很大一部分都是做分銷，分銷有一個毛病就是有非常多的點，我們要在很多的點提取兩個點的利潤，所以，流程優(yōu)化很重要。聯(lián)想的總裁和神州數(shù)碼對這個系統(tǒng)都有很高的評價。
二、一體化解決方案訴求
一體化是成功的發(fā)展最終目標，整體規(guī)劃，分步實施，一定要ERP邁出去，不能邁出去了再邁。早上徐教授也談了國外現(xiàn)在也在研究信息化集成，對它的投入超過了IT投入的40%，企業(yè)現(xiàn)在做規(guī)劃就應該是集成化的工作。
企業(yè)是不斷優(yōu)化、不斷強化的過程，所以，業(yè)務也是不斷配合發(fā)展的過程。從粗放式管理到價值鏈的整合，全球化的競爭就要有一個一體化的平臺來支撐。從信息化的發(fā)展階段來講，中國號稱有ERP的公司幾千家，但是，這些公司已經不存在；以后其可以提供的功能是局部的，但是，不具有擴展性。再后來，出現(xiàn)了很多的企業(yè)軟件公司，以產品為導向。要做ERP，就要把ERP研究得非常好，它應該具備怎么樣的功能？怎么樣滿足企業(yè)的要求？供應商應該去致力于這方面的研究，為企業(yè)提供成熟的套件。這是前幾年供應商一直在做的事情，叫以產品引用為導向。而現(xiàn)如今，做產品要符合制造業(yè)的特點。但是三年前，我們已經發(fā)現(xiàn)這樣做已經不夠了。今天上午另外一位專家也提到，現(xiàn)在企業(yè)提供的是不是一套產品，而是提供一套方案，所以，三年前神州數(shù)碼公司提出了要以客戶的應用為導向，客戶需要什么，我們能給客戶帶來什么樣的應用價值，所以，我們提出了一體化的解決方案。當然，這不僅僅是成功，我們也在實踐。
一體化的項目可以帶來什么樣的價值呢？打破時間和空間的限制，讓時間更優(yōu)化，打破信息的壁壘，具體的價值就不在這里展開了。剛才朱博士也提到，有企業(yè)戰(zhàn)略指導的信息化才能夠持續(xù)發(fā)展，所以，這樣的信息化要依賴于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)要走到哪里，船就要開到哪里，企業(yè)的戰(zhàn)略在哪里，才可以制定ERP，制定質量考核體系，有了這樣的考核體系之后，才可以知道供應鏈應該怎么管理，要搭配怎么樣的人，怎么樣對它進行考核。而這是一體化服務的思路。所以，我們的目標是設計生產一體化，供應鏈管理的一體化。還要配合很多的系統(tǒng)，但是，我們要制定自己戰(zhàn)略和戰(zhàn)術，走自己的戰(zhàn)略規(guī)劃路線。所以，企業(yè)首先要了解要達到什么，要在什么，以及怎么做。要實現(xiàn)實戰(zhàn)，做好一體化的架構非常重要。
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三、一體化的目標
神州數(shù)碼已經給很多企業(yè)實施過項目，我們關注的整體商業(yè)價值，而非局部。我們以前有一家客戶是在廣州之前實施過ERP，后來推翻了之前的系統(tǒng)重新做。如果企業(yè)自己做的話，也可以傳化的朱博士那樣，最后的所有的系統(tǒng)應該是集成在一樣，當然不可能一口吃一個胖子，企業(yè)信息化的建設有一個過程：把供應商、客戶，還有產品研發(fā)等等社會信息系統(tǒng)整合起來，讓你的領導做戰(zhàn)略實施。所以，一體化的策略是總體規(guī)劃，分步實施，構建新的信息化。神州數(shù)碼已經實踐了幾年，整個的產品線路都有，而且，我們不同的行業(yè)有不同的解決方案。從技術層面，我們要把這些系統(tǒng)整合在一起，有一個數(shù)據(jù)交換的平臺，最后一個總結：手工作業(yè)、單一系統(tǒng)到多一個系統(tǒng)，有時候越來越迷惑，越來越困惑，最后，一定會走上一個平臺會滿足所有的要求，我說的是“1個訴求，N個方案相應對”。
謝謝大家！
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