一家公司發(fā)現(xiàn)其生產(chǎn)的模具上總是有黑色的小點(diǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)品的殘次率很高。為了查出原因，該公司找了黑帶專家，采用六西格瑪?shù)姆椒ㄗ隽撕芏鄶?shù)據(jù)分析，也請(qǐng)了不少專家來看，可還是沒有找出問題。就在管理層百思不得其解的時(shí)候，一位一線工人說，有可能是在做模具的時(shí)候有東西掉進(jìn)去污染了原料，根據(jù)這一線索，果然發(fā)現(xiàn)是昆蟲的翅膀污染了原料，而這一方法恰恰是精益所要求的觀察和團(tuán)隊(duì)合作。有很多人在實(shí)施中會(huì)誤讀精益和六西格瑪，只看到使用這些工具的結(jié)果，比如降低成本、零庫存、柔性生產(chǎn)等，但卻忽視了這兩種工具在使用中的方法是否正確，“如果不懂正確使用工具的方法，又何來結(jié)果的正確呢?”
1997年，曾與豐田生產(chǎn)系統(tǒng)(TPS)創(chuàng)始人大野耐一、新鄉(xiāng)重夫共事多年的TBM咨詢集團(tuán)公司總裁兼首席執(zhí)行官阿南?沙瑪創(chuàng)造了“精益西格瑪”這個(gè)名詞。當(dāng)時(shí)他正在為一家公司開展顧問工作，在示范項(xiàng)目中，阿南的團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)該公司每生產(chǎn)100臺(tái)設(shè)備，就有50塊后板要報(bào)廢。于是阿南在使用精益方法的同時(shí)邀請(qǐng)一位黑帶加入改善團(tuán)隊(duì)。黑帶利用各種專業(yè)的試驗(yàn)和分析工具來解決后板的質(zhì)量問題，不到一個(gè)星期問題就解決了。在這個(gè)項(xiàng)目中，阿南發(fā)現(xiàn)精益生產(chǎn)中采用的觀察活動(dòng)可以發(fā)現(xiàn)許多明顯的問題，而六西格瑪則可以對(duì)各種變量進(jìn)行分析，找出它們之間的關(guān)系，第二天阿南便將精益和六西格瑪結(jié)合起來，以“精益西格瑪”申請(qǐng)了商標(biāo)。
讓精益和六西格瑪揚(yáng)長避短
作為精益西格瑪?shù)膭?chuàng)始人，阿南在精益和六西格瑪?shù)膶?shí)踐中得出的結(jié)論是，任何持續(xù)改善工作，如果要達(dá)到最好效果的話，必須包括精益和六西格瑪兩個(gè)工具，以消除生產(chǎn)系統(tǒng)的浪費(fèi)和不良品。“精益的特點(diǎn)在于其敏銳的觀察力，快速地采取行動(dòng)并且取得成果;而六西格瑪則使用行之有效的統(tǒng)計(jì)工具并嚴(yán)格依靠此類數(shù)據(jù)解決多變量的復(fù)雜問題。精益西格瑪其實(shí)是將精益的速度、團(tuán)隊(duì)精神和戰(zhàn)略為重的特點(diǎn)與六西格瑪嚴(yán)謹(jǐn)、分析能力和減少變化的特點(diǎn)相結(jié)合�！�
精益生產(chǎn)注重的是觀察、團(tuán)隊(duì)和速度，從而達(dá)到快速消除浪費(fèi)、提高生產(chǎn)效率和產(chǎn)品質(zhì)量的目的。這需要有敏銳的觀察力(只有發(fā)現(xiàn)問題，才有機(jī)會(huì)解決問題 ) 和良好的團(tuán)隊(duì)協(xié)作。精益生產(chǎn)通常以一周為基準(zhǔn)，來評(píng)價(jià)從發(fā)現(xiàn)問題到改善的整個(gè)過程，其特點(diǎn)是從發(fā)現(xiàn)問題、改善以及最終給客戶帶來價(jià)值的時(shí)間流程短，效果體現(xiàn)明顯，咨詢顧問與客戶的配合度高。
但精益的缺點(diǎn)是，如果生產(chǎn)流程的變量太多，比如在某個(gè)噴涂生產(chǎn)流程中，溫度、濕度、時(shí)間、化學(xué)問題等都對(duì)能否生產(chǎn)合格產(chǎn)品造成影響，因此要觀察這個(gè)流程比較困難。如果產(chǎn)品出現(xiàn)了問題，很難弄清是一個(gè)還是兩個(gè)變量出了問題。有些變量只是偶爾發(fā)生變化，比如一個(gè)月或者6天才發(fā)生一次變化，在一個(gè)星期的改善活動(dòng)時(shí)間里，也許人們根本就發(fā)現(xiàn)不了問題，因此也就無法進(jìn)行改善。
六西格瑪?shù)奶攸c(diǎn)則是以科學(xué)的方法來收集分析數(shù)據(jù)，對(duì)數(shù)據(jù)關(guān)系的研究是建立在統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)之上，通過定義問題、測量數(shù)據(jù)、分析數(shù)據(jù)、提高及控制的DMAIC管理工具，理性地發(fā)現(xiàn)并解決問題，一般不需要團(tuán)隊(duì)協(xié)作，一個(gè)人便能完成工作。它的長處在于以控制和科學(xué)的方法為基礎(chǔ)，可以處理很多變量和隨機(jī)數(shù)，但是其不足則在于通常需要4?6個(gè)月的時(shí)間，解決方法常常得不到有效落實(shí)，那些專家對(duì)生產(chǎn)流程分析完后就離開，在6個(gè)月后才回來告訴你里需要干什么，這種方式很容易讓團(tuán)隊(duì)產(chǎn)生抵觸情緒。“從根本上來說，精益的短處就是六西格瑪?shù)拈L處，而六西瑪?shù)亩烫幘褪蔷娴拈L處。將精益的快速、團(tuán)隊(duì)合作以及六西格瑪?shù)募o(jì)律性、控制性結(jié)合起來的目的是為了用6個(gè)星期而不是6個(gè)月解決多變量、多隨機(jī)數(shù)的復(fù)雜問題�！�
任何公司剛創(chuàng)立的時(shí)候，都會(huì)有一些顯而易見的問題。對(duì)于這些問題，如果利用精益的解決方法，可以取得很大的進(jìn)展，但是最終都會(huì)到達(dá)這樣一個(gè)階段，此時(shí)再也沒有多少顯而易見的問題了，人們必須進(jìn)行深入研究，開展各種試驗(yàn)，進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，因而就會(huì)用到六西格瑪工具。另一方面，像生產(chǎn)汽車、電話等等的離散制造業(yè)，從原材料到成品的整個(gè)流程里，每件東西形式都是非常透明化的，因此精益在這里的各個(gè)環(huán)節(jié)都很容易得到應(yīng)用。而像藥品、飲料、糖類等連續(xù)流程工業(yè)，產(chǎn)品的生產(chǎn)不那么明顯，發(fā)生的是化學(xué)反應(yīng)，因此需要很多的資料、數(shù)據(jù)，而且存在很多變量，所以六西格瑪更為適合。精益針對(duì)的是可以觀察到的改善活動(dòng);而六西格瑪針對(duì)的是無法觀察到但卻可以加以改善的問題。精益針對(duì)的是如何搞好流水線生產(chǎn)，六西格瑪則是傳統(tǒng)的統(tǒng)計(jì)分析、數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)監(jiān)控。
在項(xiàng)目實(shí)施中，團(tuán)隊(duì)可視實(shí)際情況，如果環(huán)境需要用精益西格瑪就使用精益西格瑪，如果條件還達(dá)不到，可以繼續(xù)使用精益，直到環(huán)境允許。這樣做的目的是為了解決復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題，改善運(yùn)作表現(xiàn)，不必?fù)?dān)心使用哪個(gè)工具的問題，當(dāng)工具箱里什么都有的時(shí)候，團(tuán)隊(duì)所做的只是在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候使用適當(dāng)?shù)墓ぞ摺?/P>
米其林的精益西格瑪試煉
米其林是法國著名的生產(chǎn)高品質(zhì)輪胎的公司，有一次他們遇到了一個(gè)頭痛的問題，所生產(chǎn)的方程式賽車輪胎的不良率竟然高達(dá)25%，退貨率很高，雖然公司內(nèi)的科學(xué)家們對(duì)各道工序運(yùn)用六西格瑪進(jìn)行了仔細(xì)的檢驗(yàn)，但依然找不出問題所在。在經(jīng)過多次努力無功而返之后，公司決定嘗試精益西格瑪找出并解決這個(gè)問題，于是他們請(qǐng)阿南？沙瑪來組建改善團(tuán)隊(duì)。
在對(duì)米其林做改善活動(dòng)時(shí)，阿南的實(shí)施步驟是將六西格瑪?shù)腄MAIC方法——即定義、測量、分析、改善和控制這五個(gè)過程進(jìn)行分解，開展為期三周的改善活動(dòng)。第一周的改善活動(dòng)主要是對(duì)問題進(jìn)行定義，加以測量，得出測量結(jié)果和各種數(shù)據(jù)；接著是為期一周的改善活動(dòng)，對(duì)問題和數(shù)據(jù)做分析和改善；接著又是為期一周的改善活動(dòng)，做些控制方面的工作。三個(gè)不同的改善周(均為期一周)工作各有側(cè)重點(diǎn)，但始終將精益和六西格瑪?shù)姆椒ù┎迨褂谩?/P>
第一周，阿南帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)首先收集歷史數(shù)據(jù)，然后進(jìn)行觀察，以期發(fā)現(xiàn)一些異�；騿栴}所在。這一周是定義和測量階段，主要是利用歷史數(shù)據(jù)開展工作。根據(jù)以往實(shí)施的經(jīng)驗(yàn)，一般情況下，工作人員當(dāng)初在收集數(shù)據(jù)時(shí)，由于不知道數(shù)據(jù)的重要性，收集過程也許很馬虎，所以在這個(gè)階段，改善團(tuán)隊(duì)不僅僅簡單地使用歷史數(shù)據(jù)，而是要求整個(gè)團(tuán)隊(duì)認(rèn)真地觀察和驗(yàn)證這些數(shù)據(jù)，此時(shí)觀察就用到了精益的方法，而數(shù)字分析驗(yàn)證就用到了六西格瑪?shù)姆椒�。�?jīng)過觀察和驗(yàn)證之后，通常都會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣一些問題：不是數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確就是數(shù)據(jù)不充分，或者根本就不是所需要的數(shù)據(jù)，或者根本是與問題沒有關(guān)系的數(shù)據(jù)。如果是這樣，就要用實(shí)驗(yàn)來進(jìn)行驗(yàn)證。
改善團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，其中一些問題靠普通的六西格瑪工具就可以發(fā)現(xiàn)，但有一些問題不行。比如，在生產(chǎn)橡膠輪胎時(shí)會(huì)用到大型的混合設(shè)備，其中有一個(gè)稱，用于稱量橡膠以及其他成分的重量，然后放到混合設(shè)備里。改善團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行觀察活動(dòng)的時(shí)候(當(dāng)然此時(shí)已經(jīng)有了歷史數(shù)據(jù)了)發(fā)現(xiàn)，有時(shí)這個(gè)稱還沒有校準(zhǔn)就開始使用了。當(dāng)然如果稱能夠得到定期的校準(zhǔn)，那是沒有問題的。這個(gè)稱可以測量的范50公斤為基準(zhǔn)來進(jìn)行校準(zhǔn)，但是改善團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)，在稱過輕或過重的物品時(shí)，以50公斤為基準(zhǔn)進(jìn)行稱量會(huì)造成實(shí)際重量的偏差，導(dǎo)致輕的物品過輕、重的物品過重，當(dāng)然這也是稱的生產(chǎn)商的問題。這個(gè)問題就是通過精益生產(chǎn)中所強(qiáng)調(diào)的觀察來發(fā)現(xiàn)的。
另一個(gè)以前沒有發(fā)現(xiàn)但通過觀察才發(fā)現(xiàn)的問題是，一個(gè)在這個(gè)稱量崗位干了25年的工人，當(dāng)他關(guān)上門、按下按鈕進(jìn)行稱量的時(shí)候，有金屬片被吸進(jìn)真空管。因?yàn)橄鹉z并沒有蓋住全部真空管，所以金屬片被吸進(jìn)去之后影響了稱的讀數(shù)。工人對(duì)此的說法是，在他們用鉆頭在金屬板上鉆孔的時(shí)候從來都不知道會(huì)發(fā)生這樣的問題。這說明，真空問題造成了假的讀數(shù)。這完全是隨機(jī)事件，誰也不知道什么時(shí)候會(huì)發(fā)生。所以改善團(tuán)隊(duì)提議改變鉆孔方法或者用金屬網(wǎng)來解決這個(gè)問題�！斑@個(gè)事例說明，如果沒有觀察活動(dòng)和團(tuán)隊(duì)合作，問題是不可能得到解決的�！�
接著改善團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了第二個(gè)星期的改善活動(dòng)，對(duì)收集的數(shù)據(jù)繼續(xù)進(jìn)行分析，這時(shí)用到了六西格瑪?shù)姆椒�，從中發(fā)現(xiàn)和解決了許多其他問題，退貨率下降了2%。
這個(gè)事例說明，將精益與六西格瑪加以整合成為精益西格瑪，其效果不僅比單單使用精益的效果要好，而且比需要工程師們花費(fèi)大量時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)分析的六西格瑪也好得多。
“在具體實(shí)施中，精益與六西格瑪并不是簡單的加以整合，精益西格瑪之所以能夠有效實(shí)施，關(guān)鍵之處還在于取兩者之長，避兩者之短�！�
改善團(tuán)隊(duì)可以用“三一律”
無論采用上述哪種工具，參與改善活動(dòng)的都不應(yīng)僅僅是黑帶大師、高層管理者和技術(shù)人員，而應(yīng)該打破層級(jí)，全員參與，否則就會(huì)挫傷員工參與的主動(dòng)性和積極性。
“所有的改善成果都是來自于對(duì)人的尊重，這在世界各國都是一樣的。企業(yè)哪怕是小到對(duì)餐廳的裝修，對(duì)洗手間環(huán)境的提升，員工一旦覺得自己得到了尊重，就會(huì)更加忠誠、努力的工作�！�
在改善活動(dòng)中，對(duì)于高層管理者，主要是幫助他們明白制定公司愿景的強(qiáng)大威力，讓他們明白，他們可以駕馭員工力量并開展公司變革，以此推動(dòng)他們下放決策。
至于中層，他們對(duì)改善是非常抗拒的，因?yàn)樵诙鄬蛹?jí)的公司里面，中層管理人員認(rèn)為他們的權(quán)力來自于掌握信息，他們從上層得到信息之后，就控制著信息，根據(jù)情況發(fā)放出去。改善中最大的問題就是如何提高中層管理人員的改善熱情，要讓中層明白為什么變革對(duì)他們是有好處的，要提高他們處理各種工作的能力，同時(shí)也告訴中層，如果他們信任下屬，就不要將信息抓住不放，這樣可以取得同樣甚至更好的效果。“因?yàn)橐粋�(gè)人的能力也是所有人的能力組成的，所以如果只是發(fā)號(hào)施令，你才是真正的瓶頸所在。但是如果放手讓下屬去做，你就擁有了全部人的力量�！�
而基層員工很快就會(huì)喜歡改善流程，因?yàn)樗麄兛梢缘玫礁嗟男湃魏蜋?quán)力，實(shí)施顧問可以給予他們以資源上的支援，幫助他們實(shí)施改善方案，解決問題，這樣能夠提高他們的熱情。
根據(jù)經(jīng)驗(yàn)，當(dāng)組建改善團(tuán)隊(duì)時(shí)，根據(jù)不同的層級(jí)，其成員要用1/3、1/3、1/3的方式來進(jìn)行組合：1/3是改善部門的工人，1/3是提供支援工作的管理層，1/3是來自其他部門而且能夠?qū)栴}進(jìn)行跟蹤的人士。這樣才能擦出思想的火花。
在公司實(shí)施改善之后，針對(duì)員工表現(xiàn)的量度方法也要隨之改進(jìn)，讓量度系統(tǒng)變得簡單而透明。以前，很多公司人員流動(dòng)的方式都是從下到上的，比如某個(gè)工人非常優(yōu)秀，而你又不希望失去這么一位好員工，所以把他提升到主管的職位。但是他也許根本還沒有做好當(dāng)主管的準(zhǔn)備，所以當(dāng)人員流動(dòng)的文化變成從上到下、從下到上的雙向流動(dòng)，并形成一種常態(tài)才能保留住合適的員工。至于抵觸改善的人，不如讓他離職，通過合理的補(bǔ)償做到雙贏的局面。
其實(shí)無論采用精益生產(chǎn)、六西格瑪還是精益西格瑪，“對(duì)企業(yè)進(jìn)行改善的目的不是讓大家有魚吃，而是學(xué)會(huì)怎樣打漁�！比藗円獙W(xué)會(huì)親自觀察實(shí)際發(fā)生的活動(dòng)，了解情況，明白問題所在，最終達(dá)成“滿足客戶需求”或 “全面提高質(zhì)量”的目標(biāo)。
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