對于中國制造業(yè)未來在全球市場的競爭力來說，主要來源于兩個要素，一是管理，二是技術(shù)。這里所謂管理就是指精益管理，它重點幫助制造企業(yè)實現(xiàn)更快的交貨速度、更優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量和更低的運營成本。而在過去二十年中，中國制造企業(yè)賴以在全球市場占有一席之地的資源優(yōu)勢、人力優(yōu)勢等將愈來愈被淡化，甚至消失。

　　我曾經(jīng)去一家柔性化生產(chǎn)程度很高的豐田發(fā)動機廠參觀，他們同時在為國內(nèi)兩家整車制造企業(yè)供貨。這家發(fā)動機廠的負(fù)責(zé)人告訴我，他們的兩個客戶，一個需要每隔20分鐘供一次貨，而另一家則只需要一天供一次貨。為什么兩家整車制造企業(yè)會有如此大的差異呢？20分鐘代表一個更快的交貨周期、更少的庫存、更小的交貨批量，相關(guān)的成本也就會更低。這就是精益化管理的效果。

　　從企業(yè)的競爭優(yōu)勢來分析，成功的要素就是速度、質(zhì)量、成本。速度，代表的是交貨的可靠性，交貨的準(zhǔn)時性，品種的多樣化。而質(zhì)量則代表產(chǎn)品的一致性，產(chǎn)品的特性。有專家跟我說過，中國做出的產(chǎn)品就像是藝術(shù)品，它做出的每一個產(chǎn)品都是不一樣的，這就是一致性不好。第三個要素就是成本。

　　有人說了，這三個要素其實是相互抑制的，如果速度做快一點，質(zhì)量就保證不了；如果要保證成本，就必須大批量生產(chǎn)�，F(xiàn)在許多制造企業(yè)都持有類似觀點，要么就是產(chǎn)品多樣化，要么就是短時間交貨。是不是高速度、高質(zhì)量和低成本這三個要素就不能同時實現(xiàn)呢？答案是否定的。也就是說，包括高質(zhì)量、高速度、低成本、低庫存、短時間交貨這些我們都可以同時做到。

看清自己

　　一個企業(yè)，假如生產(chǎn)某種產(chǎn)品需要100種零件，要做10個系列類似的產(chǎn)品可能就需要1000種零件。由于大部分零件都是某一系列的專用件，隨著產(chǎn)品品種增加零件的品種成倍增加，直接導(dǎo)致產(chǎn)品設(shè)計和管理的復(fù)雜度增大，給計劃和生產(chǎn)帶來很大難度，交貨速度就越來越慢，比如客戶要求10天交貨，競爭對手可以8天交貨，而這個企業(yè)只能12天交貨。原因在于企業(yè)為了不斷滿足客戶的個性化需求，使得產(chǎn)品體系越來越復(fù)雜、交期越來越長。這類企業(yè)的最大壓力在于滿足客戶需求的過程中沒有有效解決成本和交期的問題。這樣的企業(yè)我們認(rèn)為它處于第一象限。

　　處于第二個象限的企業(yè)，其產(chǎn)品特性和第一象限相同，只是和競爭對手相比它可以做到快速交貨。然而這類企業(yè)雖然解決了交貨問題，卻帶來成本的增加。比如因為標(biāo)準(zhǔn)化低導(dǎo)致低的庫存周轉(zhuǎn)、過剩的產(chǎn)能、不穩(wěn)定的質(zhì)量等現(xiàn)象，從而帶來的成本的壓力。

　　處于第三個象限的企業(yè)，產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度比較高，10個系列的產(chǎn)品可能也就需要100多種零件。它很好地解決了客戶需求的個性化和零部件的標(biāo)準(zhǔn)化矛盾，因為零部件品種的減少，這樣在成本和質(zhì)量方面獲得了一定的優(yōu)勢，然而交貨時間上確難以和對手競爭�！　�

　　處于第四個象限的企業(yè)是最佳狀態(tài)的，面對高度個性化的需求，企業(yè)通過標(biāo)準(zhǔn)化的設(shè)計使得生產(chǎn)過程很大程度上實現(xiàn)批量作業(yè)，從而在成本和質(zhì)量方面得到了保證，同時企業(yè)通過產(chǎn)銷的高度協(xié)同，快速反映市場需求，在交貨方面同樣取得了競爭優(yōu)勢。

　　這四個象限可以囊括所有的類型的企業(yè)，也就是說，每一個企業(yè)都可以從中找到自己的位置。不同的位置面臨著不同的壓力，就需要有不同的策略進(jìn)行應(yīng)對，最后實現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本三個要素的同時最優(yōu)化。

三者兼得

　　根據(jù)上文分析的交貨速度和產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化矩陣模型，我們進(jìn)一步演化出了同時實現(xiàn)速度、質(zhì)量、成本三要素最優(yōu)化的路線圖（如圖2所示）。

　　對第二象限的企業(yè)，首先要優(yōu)化研發(fā)策略，通過成組技術(shù)提高產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度，從而使大部分零件可以批量生產(chǎn)，以便在成本和質(zhì)量方面取得優(yōu)勢，其次要推行S&OP（銷售與運作計劃）S&OP可以從企業(yè)的最高管理層來協(xié)調(diào)例如生產(chǎn)、人力、財務(wù)、銷售等組織，在總的量上保持各種資源的平衡，為實現(xiàn)交貨提供必要的保障，引導(dǎo)企業(yè)積極地邁向最佳的業(yè)務(wù)實踐；再次要通過雙層MPS中的關(guān)鍵零部件層MPS來驅(qū)動標(biāo)準(zhǔn)件的提前生產(chǎn)，縮短交貨周期。

　　對于第三象限的企業(yè)，要通過精益制造來實現(xiàn)在多品種小批量的環(huán)境下快速交付，當(dāng)然如果有 S&OP在戰(zhàn)略層的協(xié)調(diào)，則更加容易實現(xiàn)。

　　對于第一象限的企業(yè)，可以選擇先到第三象限再到第四象限，也可以選擇先到第二象限，再到第四象限。

　　而如果一個企業(yè)本身就處在第四象限，那么為了獲得更低的成本和更短的交貨周期，也需要借助于S&OP思想對管理加以優(yōu)化。

　　也就是說，從精益思想的角度來說，任何企業(yè)都需要相應(yīng)的技術(shù)實現(xiàn)精益化管理。但這是理論上的結(jié)論，實際中企業(yè)有沒有必要這么做呢？這就要看競爭對手的情況了。如果一個企業(yè)在某一方面比競爭對手差，或者不比競爭對手差但是希望與其來開更大的距離，那么它就有必要通過精益管理思想來完善自我，超越對手或者遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩掉對手。

把握方法

　　明確了自己的位置，也知道了該怎樣提高精益化管理水平，下一步該考慮具體怎么實施了。其實，目前我國已經(jīng)有相當(dāng)一部分制造企業(yè)通過外部培訓(xùn)、到國外成功企業(yè)參觀學(xué)習(xí)等形式了解了精益管理，精益管理的理念已經(jīng)得到廣泛的認(rèn)可，有一些企業(yè)也在局部通過試點摸索取得某一環(huán)節(jié)的精益化成功，比如汽車行業(yè)在采購環(huán)節(jié)的準(zhǔn)時制交貨就是成功的例子。

　　但是，中國制造業(yè)距離精益管理的大規(guī)模成功應(yīng)用還有較大差距，主要原因是還沒有找到一種能夠把精益管理在中國制造業(yè)快速落地的模式，以使得其快速復(fù)制。難點主要在幾個方面。首先是文化上的差異，企業(yè)是否能夠全員參與，員工思想和行為習(xí)慣能夠改變，是否能夠持續(xù)改進(jìn)，如何對改進(jìn)效果進(jìn)行考核等等問題都會給精益管理思想的推進(jìn)帶來阻力。我曾經(jīng)看到一個企業(yè)再推行精益管理，當(dāng)白天精益專家在場的時候，還能夠按照要求操作，到了夜班，專家不在現(xiàn)場了，員工又按照改善以前的操作方法進(jìn)行了；其次市場的成熟性是現(xiàn)存的另一個重要難點。相當(dāng)一部分企業(yè)眼下還處在靠機會、靠資源、靠外部環(huán)境發(fā)展的階段，從管理改善取得效益被經(jīng)營者認(rèn)為難度大、成功率低、效率低等，因而沒有得到足夠重視。當(dāng)然，這與目前具有示范意義的成功企業(yè)案例還比較少不無關(guān)系，由于模式還不甚成熟，還不具備快速復(fù)制的能力。

　　目前精益管理的推動主要來自于咨詢公司、軟件廠商和研究機構(gòu)。其中，咨詢公司主要靠咨詢顧問推動，對顧問的要求很高，因為沒有有效的工具支撐，好的方案往往在執(zhí)行過程中走樣。而軟件公司有精益管理方面的軟件產(chǎn)品，但軟件實施的過程必須要求客戶有精益管理的基礎(chǔ)，而這一基礎(chǔ)恰恰需要咨詢公司來培育。因此，中國制造業(yè)精益管理的落地需要軟件公司和咨詢公司或者咨詢顧問合作的模式來推動，例如上海的天納克集團(tuán)就借助于金蝶的K/3系統(tǒng)加上內(nèi)部管理顧問持續(xù)的推進(jìn)改善實現(xiàn)了銷售、生產(chǎn)、采購環(huán)節(jié)的精益管理。中國制造業(yè)精益管理要以點帶面，不能按照標(biāo)準(zhǔn)化在任何環(huán)節(jié)都一起上，而要從改善帶來的價值找最容易、最有價值的地方開始。此外，精益管理的培訓(xùn)也是永遠(yuǎn)不能停止的

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