前 言

    隨著經(jīng)濟全球化和大型企業(yè)集團的多元化經(jīng)營，以及準時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、敏捷制造約束理論、供應鏈管理等先進管理思想的誕生，作為一種面向企業(yè)內部應用的MRPⅡ系統(tǒng)已不能滿足一些大型跨國集團公司的要求。在這個背景下，20世紀90年代初，美國著名的IT咨詢公司Gartner Group公司根據(jù)當時計算機信息處理技術的發(fā)展與企業(yè)的管理需求，提出了企業(yè)資源計劃（EntERPrise Resourse Planning，ERP）這個概念，指的是建立在信息技術基礎上，以系統(tǒng)化的管理思想，對企業(yè)的產(chǎn)、供、銷、存、人、財、物各系統(tǒng)資源進行全面管理，為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺，是企業(yè)管理信息化高級階段的表現(xiàn)形式，是以客戶驅動、面向整個供應鏈管理的企業(yè)管理信息系統(tǒng)。

    ERP這一新的管理思想和新的管理模式的出現(xiàn)，對于企業(yè)而言是機遇和挑戰(zhàn)并存，管理人員作為企業(yè)的主要力量，在ERP環(huán)境下，究竟應如何更好的行使自己的職責呢？在中國，有很多學者在討論ERP在我國存在的問題時，談到了管理人員在ERP實施和運行中的重要性，卻沒有具體分析和總結管理人員在ERP實施過程中應具備怎樣的職業(yè)要求。

1 研究在ERP實施過程中企業(yè)管理人員的職業(yè)要求的必要性

    目前我國正處在工業(yè)經(jīng)濟與知識經(jīng)濟共同發(fā)展的階段，企業(yè)間的競爭焦點已從對物質資源的爭奪轉向對知識、信息資源的爭奪上。面對復雜多變、需求苛刻、競爭激烈、全球化的市場環(huán)境，靠傳統(tǒng)的管理方式根本無法完成對企業(yè)運行中復雜的信息流、物流、資金流和工作流的集成與管理。近年來，隨著信息技術的快速發(fā)展，代表現(xiàn)代管理思想的ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中得到了越來越廣泛的應用。ERP能夠全面記錄企業(yè)經(jīng)營活動中的各種業(yè)務流程與操作，及時向管理層提供有效的決策支持，并可通過共享的信息和數(shù)據(jù)流整合企業(yè)流程。它試圖將企業(yè)內的所有部門和功能整合在一個單一的計算機系統(tǒng)中，實現(xiàn)對物流、資金流、信息流的管理及對信息資源的共享與利用，使企業(yè)資源在購、銷、產(chǎn)、存、人、財、物等方面得到合理的配置，因而受到廣大企業(yè)管理者的青睞。但由于受各種主觀或客觀方面因素的影響，ERP系統(tǒng)的實施效果并不那么理想，而限制ERP系統(tǒng)在企業(yè)管理中發(fā)揮完美作用的因素之一就是企業(yè)管理人員沒有認清在ERP環(huán)境下所應具備的職業(yè)要求。

2 中國企業(yè)ERP實施的現(xiàn)狀及原因

    2.1 我國ERP技術及實施情況

    我國開展MRPⅡ/ERP的研究與應用已有20多年歷史，經(jīng)歷了由初步應用到推廣應用及ERP產(chǎn)業(yè)初創(chuàng)、由MRPⅡ到ERP、由ERP技術研究到產(chǎn)品開發(fā)進而到ERP產(chǎn)業(yè)蓬勃發(fā)展的三個階段。

    我國于20世紀80年代初開始應用MRPⅡ系統(tǒng)，如沈陽第一機床廠率先實施了以MRP為核心的計算機輔助生產(chǎn)管理系統(tǒng)。早期的MRP應用系統(tǒng)比較強調物料庫存管理與生產(chǎn)計劃，且多采用的是主機/終端式計算機系統(tǒng)。在企業(yè)應用上取得了較明顯的效益，并為我國制造企業(yè)展示了現(xiàn)代企業(yè)管理模式。

    20世紀90年以來，開始有較多企業(yè)應用ERP系統(tǒng)。國家863高技術計劃CIMS（Computer Integrated Manufacturing Systems）應用示范工程在很大程度上推動了我國制造業(yè)應用MRPⅡ/ERP系統(tǒng)的進程，有覆蓋十多個行業(yè)的200多家企業(yè)在實施CIMS應用示范工程。同時，863計劃還支持了國產(chǎn)化ERP軟件產(chǎn)品的研發(fā)與應用，推動了我國ERP產(chǎn)業(yè)早期的發(fā)展。

    進入21世紀以來，隨著中央提出“以信息化帶動工業(yè)化”戰(zhàn)略，我國企業(yè)信息化與現(xiàn)代化發(fā)展步伐明顯加快，特別是科技部提出了“制造業(yè)信息化工程”、經(jīng)貿委提出了“企業(yè)信息化”行動，掀起了我國企業(yè)應用ERP的高潮。近兩年，我國眾多企業(yè)在積極實施ERP系統(tǒng)，現(xiàn)已有數(shù)千家企業(yè)應用ERP系統(tǒng)。巨大的ERP市場也刺激了國產(chǎn)化ERP產(chǎn)品應用的不斷深入和我國ERP軟件產(chǎn)業(yè)的迅速發(fā)展，現(xiàn)已有國產(chǎn)化ERP軟件廠商數(shù)十家之多。“十五”863計劃大力支持和推動了ERP管理系統(tǒng)的研究，并重點支持了10個ERP軟件產(chǎn)品的研發(fā)。

    然而，據(jù)不完全統(tǒng)計，23年來，我國雖有1300余家各種類型的企業(yè)在不同程度地應用ERP，但相關的成功案例卻并不多見。統(tǒng)計得出，在所有的ERP系統(tǒng)應用中，按期成功實施的只占10%--20%；沒有實現(xiàn)系統(tǒng)集成或部分實現(xiàn)的只有30 % --40 %；而失敗的卻占了50 %。特別是國有企業(yè)幾乎成了ERP項目的墳墓，成功率幾乎為零，而且中國大部分企業(yè)的ERP還沒有長大就夭折了。據(jù)權威部門對90戶ERP實施失敗或者部分失敗的企業(yè)統(tǒng)計，在論證與準備階段失敗的占9.6%；在系統(tǒng)設計過程中失敗的占23.8%；實施運作中失敗的占34.9%；實施1年后失敗的占20.6%，在一年內失敗的總共高達89.9%。

    2.2 分析我國企業(yè)實施ERP失敗中“人”的因素

    1、對ERP的認識存在誤區(qū)

    ①企業(yè)的最高管理者為，中國企業(yè)ERP的實施已經(jīng)普及化，但對 ERP 的內涵、復雜性及企業(yè)自身基礎卻知之甚少，草率行事，導致應用水平低，甚至失敗。②企業(yè)未能形成或明確自身發(fā)展的總體戰(zhàn)略，并且未能在領導層達成高度一致，以為ERP系統(tǒng)的實施不過是使用一套 ERP 軟件而已。③企業(yè)對實施 ERP系統(tǒng)所需要進行的前期工作不夠重視，從而未使整個企業(yè)上下對實施 ERP系統(tǒng)和實施過程中可遇到的問題形成統(tǒng)一的認識。

    2、企業(yè)實施策略的不當

    有些企業(yè)在實施時，由于高層管理人員重視不夠缺乏有效組織與整體規(guī)劃，導致實施過程中各部門難以良好配合，諸多要素難以到位，從而無法實現(xiàn)全面集成。

    3、企業(yè)的廣大員工對ERP缺乏主人翁的精神和熱情

    只有少數(shù)人從事ERP的實施工作，一般只是計算機技術人員在做這項工作，其他職能部門的人員未介入或以向計算機技術人員提供幫助的姿態(tài)參與部分工作，整個項目推進十分困難�；蛘呤菍嵤┻^程缺乏積極進取且切實可行的計劃，時斷時續(xù)，拖延太久，以至于員工對項目實施失去熱情。

    4、公司員工缺乏適應性

    不愿意放棄已習慣的工作方式去使用ERP系統(tǒng)，它們經(jīng)常希望修改ERP系統(tǒng)來適應他們原有的工作方式。

    5、缺乏專業(yè)技術隊伍

    企業(yè)從業(yè)人員普遍對當代管理思想和最新信息技術了解太少，缺乏一支技術過硬的ERP專業(yè)隊伍，對于ERP系統(tǒng)運行和維護缺乏有效的監(jiān)督管理，不能及時發(fā)現(xiàn)問題或發(fā)現(xiàn)問題后不能及時解決，使得系統(tǒng)實施偏離企業(yè)實際情況，造成企業(yè)資源的浪費。

    不難看出，以上這些問題本質上都是人的問題，其背后的原因還是企業(yè)人員對ERP的原理、處理邏輯、實施和運行管理的方法缺乏深刻的理解和認識，常認為買一套ERP軟件系統(tǒng)就可以立即輕而易舉地解決所有問題，殊不知ERP的實施和應用需要作大量深入細致的工作，要涉及人的思維方式和行為方式的改變，而且是一個沒有終點的困難的過程。

3 在ERP實施過程中企業(yè)管理人員應具備的職業(yè)要求

    大部分企業(yè)高管都承認這樣一個事實：決策層對引入ERP所帶來的沖擊和挑戰(zhàn)在思想上準備不足，員工的認識沒有那么高，管理觀念沒有及時轉變。企業(yè)引進這一系統(tǒng)的初衷是好的，但當發(fā)現(xiàn)ERP的引入對企業(yè)既定的管理體系和利益結構產(chǎn)生沖擊，尤其是觸及某些核心人物的利益而遇到各種阻撓和抵觸時，企業(yè)領導者要么缺乏應對的心理和準備，要么因種種利害關系的平衡而不得不將ERP閑置一旁，不了了之，跟改革開放之初許多企業(yè)引進外國先進設備一樣，不用或者不會用，造成資源和資金的極大浪費。由此可見，企業(yè)管理人員在ERP系統(tǒng)的實施過程，應該如何發(fā)揮作用是保證這一系統(tǒng)正常運轉的核心所在。

    總結下來，對管理人員在ERP的實施過程中提出了五點要求：

    3.1 管理人員應充分理解ERP

    1、理解與ERP相關聯(lián)的一些新概念

    實施ERP，會涉及到諸如BPR、MRP、JIT之類的新概念。因此，在立項之初，就應當全方位了解這些基本理念，以使管理人員更理性地對待ERP實施過程中的問題，做出更務實的決策。需要注意的是，目前對這些概念的解釋也是仁者見仁，智者見智。面對一些概念的不同詮釋，實施人員不必迷茫，只要把握每個概念的核心，并與企業(yè)自身問題相聯(lián)系便可得出最貼合實際的詮釋。

    在這里，應該特別強調概念與實際相聯(lián)系的重要性，因為理論與實踐之間永遠是有差距的。理論只有在符合其假設前提下，才能成立。由于管理環(huán)境的復雜性，再好的理念也需要與現(xiàn)實相互融合，才能發(fā)揮出切實的作用。無論是BPR，還是ERP，都存在從理論到實踐、從抽象到具體的融合過程。只有這樣，才能形成具有本企業(yè)管理特色并且符合企業(yè)發(fā)展需要的先進管理模式。

    2、從三個層次理解ERP的概念

ERP概念層次圖

    從管理思想的角度理解ERP，它是一整套企業(yè)管理系統(tǒng)體系標準，其實質是在MRPⅡ基礎上進一步發(fā)展而成的支持混合方式的制造環(huán)境、支持能動的監(jiān)控能力、模擬分析和決策支持、面向供應鏈的管理思想。

    從軟件技術產(chǎn)品角度理解ERP，它是綜合應用了客戶機 /服務器體系、關系數(shù)據(jù)庫結構、面向對象技術、圖形用戶界面、第四代語言(4GL)、網(wǎng)絡通信等信息產(chǎn)業(yè)成果，以 ERP管理思想為靈魂的軟件產(chǎn)品。

    從管理系統(tǒng)角度理解ERP，它是整合了企業(yè)管理理念、業(yè)務流程、基礎數(shù)據(jù)、人力物力、計算機硬件和軟件于一體的企業(yè)資源管理系統(tǒng)。

    很多企業(yè)只是把ERP作為一種工具，作為管理工作和管理手段，而沒有將其融入企業(yè)的管理思想和管理體系中，隨著時間的推移，項目發(fā)揮的效果就開始減弱。在ERP實施過程中，在打破舊管理模式的過程中不只是簡單運用ERP軟件，而是用ERP的管理思想來管理企業(yè)，只有將ERP理念較好地融入企業(yè)的管理思想和管理體系中去，這樣才是真正使企業(yè)和ERP環(huán)境彼此融合，達到企業(yè)管理更加規(guī)范化、科學化、制度化、精確化和數(shù)字化。

    3.2 管理人員應具有很強的對執(zhí)行的理解能力

    ERP是提升企業(yè)核心生存力的最有效手段之一。從管理角度看，企業(yè)各項管理制度和管理目標能夠得到有效執(zhí)行和落實，就需要企業(yè)員工具有良好的執(zhí)行能力，尤其是關鍵崗位和關鍵人員的執(zhí)行能力。要達到這個目的，必須讓其具有很強的對執(zhí)行的理解能力。而對信息掌握的深度和廣度，又直接影響到員工的執(zhí)行能力。因此，在企業(yè)里要有一些有威望、懂業(yè)務管理、熟悉企業(yè)管理且具有很強執(zhí)行理解能力的高層領導作為ERP實施的核心力量是很有必要的。

    在ERP實施后，重要關鍵崗位既能及時了解生產(chǎn)信息，又能及時了解銷售和原料信息，從而使該崗位的員工能更有效地執(zhí)行各種指令。同時，除了要有德才兼?zhèn)涞墓芾砣藛T之外，還應具有可行性的計劃和及時有效的溝通，特別是中小型企業(yè)，因為其工作都是隨著市場的變化而變化的，計劃性差。因此，在ERP實施過程中，一定要有一個粗細結合的滾動計劃。計劃要科學合理、具備可行性。有時實施人員只憑經(jīng)驗或只了解企業(yè)部分情況就做出了工作計劃，造成計劃不能指導實際工作，隨意拖延更改計劃。這樣不但有損實施工作的嚴肅性，還會使實施工作長期的拖延下去，帶來實施成本的節(jié)節(jié)攀高，執(zhí)行力大打折扣。另外還要保持項目組及時有效的溝通，這樣可以統(tǒng)一思想、統(tǒng)一認識，促使實施工作及時有效的推進�？梢哉f在中小企業(yè)里執(zhí)行力是項目成敗的根本。

    在ERP環(huán)境下，不是削弱執(zhí)行者的權利，而是強化了其執(zhí)行的力度，并且使企業(yè)的外部和內部執(zhí)行能力同時得到加強。當今企業(yè)的競爭，已經(jīng)從單一競爭力演變?yōu)榫C合實力的較量，不論產(chǎn)品、銷售、財務、市場、物流、研發(fā)哪個環(huán)節(jié)上出了問題，都有可能毀掉一家企業(yè)。所以，企業(yè)在優(yōu)化系統(tǒng)過程中，要加大戰(zhàn)略規(guī)劃，推進管理體系建設，加強業(yè)務流程設計，實現(xiàn)業(yè)務流程的通暢、規(guī)范和有效。同時還適時地為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略提供支持，明確核心業(yè)務，使其他分支業(yè)務適應核心業(yè)務的調整要求，實現(xiàn)ERP由工具管理向戰(zhàn)略管理和業(yè)務流程管理的轉向，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。

    3.3 管理人員在ERP實施過程中的角色重定位

    近年來，我國企業(yè)界越來越多的有識之士深刻地認識到，實施ERP是運用現(xiàn)代信息技術從根本上解決管理痼疾的良方, 但是ERP使用不當, 也極可能變成“闖禍”的工具。企業(yè)到底上不上ERP、上誰的ERP、如何上ERP、如何控制ERP實施過程的風險等等，這一系列問題都涉及“人”的問題，“人”是影響ERP實施能否成功的關鍵因素。

    ERP的實施與運行不是技術人員的事情，而是管理人員的事情。技術人員的角色定位是協(xié)助，而且ERP實施人不到位，角色不到位，實施不可能成功，由此可見，管理人員在ERP環(huán)境下的重要作用了。同時，作為企業(yè)管理人員特別是主要領導要清醒的認識到ERP實施是一項龐大的系統(tǒng)工程，要有駕馭整個工程的膽識與能力。

    1、高層管理人員是ERP實施過程中的關鍵人物

    管理變革理論的研究表明，一個變革方案要獲得成功，需要在組織最高管理層的支持下，通過持續(xù)、一致的溝通，使各層級成員認識到變革的重要性，產(chǎn)生普遍認同的遠景，從而積極參與變革，同時管理組織中的政治性網(wǎng)絡。

    東西方學者一致認為，實施 ERP是關系到企業(yè)全局的問題，絕非一蹴而就。只有高層領導的充分理解、持續(xù)支持、親自參與才能成功，因此，ERP項目往往被稱為“一把手工程”。Slevin 和 Pinto1987 把高層領導的支持定義為高層領導為促進項目成功提供必要資源和權威的意愿。ERP項目投資大、周期長，高層領導保證有足夠的人力、物力、財力投入，是ERP順利實施的基本保障。

    總之，作為企業(yè)的高層管理人員是企業(yè)經(jīng)營目標的決策者，而實施ERP是為了配合企業(yè)經(jīng)營目標的實現(xiàn)，所以企業(yè)最高領導人應親自參與到ERP的環(huán)境中，并對ERP的實施與運行給予足夠的、積極的、熱情的、全過程的支持和投入。目前，ERP在中國的應用雖然還處于不成熟的階段，但是發(fā)展還是很迅速的。中國實施ERP較早的企業(yè)已經(jīng)開始受益。企業(yè)高管要認識到自己在這個過程中的關鍵作用，下決心從根本上提高企業(yè)的管理水平，提高企業(yè)瞬息萬變的市場應變能力，才是贏得競爭的根本措施。

    2、中層經(jīng)理是ERP實施過程的中堅力量

    中層經(jīng)理扮演著局部目標和政策的制定者以及企業(yè)管理政策執(zhí)行者的雙重角色，是ERP系統(tǒng)實施與運行的中堅力量。因此，作為一名中層經(jīng)理，應該支持ERP項目，主動配合實施組長的工作，從技術上、資源上、人力上為實施ERP項目提供實實在在的支持和保證。中層經(jīng)理一般有動力中層、摩擦中層、阻力中層三種類型。不是每位中層經(jīng)理對企業(yè)實施ERP都會阻擾，但也不是都能起到積極的作用。中層經(jīng)理們最不能做的事就是把自己定位成“阻力中層”，成了ERP項目走向成功的阻力。

    第一，要保障人員的安排。除了自身的經(jīng)驗外，中層經(jīng)理在ERP項目實施中的重要性更多地體現(xiàn)在人員的安排上。無論“一把手”多么重視這個項目、無論信息部門力量有多強大，沒有任何一個ERP項目的團隊全部是全職的。絕大部分的內部實施人員是來自各個職能部門的兼職人員，這些人員的安排，就是中層經(jīng)理的“承諾”。有些流程分析需要中層經(jīng)理們親自到場，有些數(shù)據(jù)整理需要各部門的業(yè)務骨干投入大量的時間，能否安排足夠的時間和合適的人員，這才是檢驗中層經(jīng)理對ERP項目認可與支持程度的標準。

    第二，目的是質量的提升。中層經(jīng)理們的“重要性”，一方面體現(xiàn)在ERP項目實施過程中發(fā)揮其關鍵作用。另一方面，中層經(jīng)理可以在項目實施之后的管理提升階段對ERP系統(tǒng)作出更多、更大的貢獻。在整個項目的實施過程中，企業(yè)的中層經(jīng)理們已經(jīng)形成了ERP系統(tǒng)應用的中堅力量。ERP的推動力已經(jīng)由項目實施組自然而然地轉移到了他們的肩膀上。他們如果掌握了嶄新的管理技能和方法，就能夠積極地改變員工的行為。所以ERP系統(tǒng)在中層經(jīng)理們的推動下，一定能夠為企業(yè)的管理水平、運作效率、經(jīng)營績效等各個方面帶來質量的提升。

    第三，理解“權”的變化。在ERP項目中，如果沒有正確的引導，則中層經(jīng)理們難以正確地定位，難以理解變化的必要性和目的，很容易在不知不覺間走入“阻力中層”的行列。很多ERP項目的起因就是要改變企業(yè)的管理現(xiàn)狀，這會令當權派的中層經(jīng)理們有一種被否定的感覺。在這樣的背景下，中層經(jīng)理們對ERP的態(tài)度自然是“敬而遠之”了。其實，通過ERP的實施，打通業(yè)務流程可以使中層更好地完成自己的工作任務，信息共享可以讓中層們對企業(yè)、對自己和他人的工作有更全面的認識，唾手可得的數(shù)據(jù)可以讓中層經(jīng)理的意見更有分量。

    第四，不要過度關注職位。經(jīng)理們擔心變化，主要在于對保住頭上烏紗和手中權力的擔心。只要企業(yè)對“位子”的變化原則是“績效”。那么，經(jīng)理們就不應該抵制項目。如果沒有ERP這樣的項目。長時間固定在同一個位置的中層經(jīng)理們，無論原來多么有創(chuàng)造性都會逐漸喪失對工作內容的敏感而流于照章辦事。ERP項目可以使中層經(jīng)理們重新思考自己一直在做的事情，保持對工作的敏感和創(chuàng)造性,進一步提升業(yè)績。只要績效上去拉，經(jīng)理的“位子”又怎么會失掉呢？

    3.4 管理人員應有“人才第一”的意識

    國內的制造業(yè)企業(yè)曾熱衷于使用MRPⅡ，但結果并不令人滿意。其主要原因是國內企業(yè)只想引入計算機系統(tǒng)，卻沒有真正吸收MRPⅡ中先進的管理思想，包括標準化管理、物流協(xié)調等。這就使先進的MRPⅡ計算機系統(tǒng)得不到企業(yè)實際管理操作的支持：中層管理者不知道為什么要用，也不會用，既不屑于提供必要的數(shù)據(jù)，又不愿按標準的操作步驟進行工作；計算機使用者缺乏實際數(shù)據(jù)，既不知道數(shù)據(jù)應該從哪里來，也不知道數(shù)據(jù)該送到哪里去；底層工作者不理解為什么要引入耗資百萬的MRPⅡ，也不清楚自己的工作方式或步驟是否需要作相應的改變。

    ERP系統(tǒng)不是一般意義上的企業(yè)信息化建設，更不是一個簡單的計算機硬件應用軟件和互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的建設，它的實施及與企業(yè)管理的融合，需要相當素質的專業(yè)人才，如果實施人員的管理基礎知識和理論知識不足，特別是缺乏企業(yè)背景和解決企業(yè)管理中的實際問題的能力，就無法從管理的角度去把握ERP項目的整個方向和進程。企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展，企業(yè)核心競爭力的增強，均有賴于成功的ERP項目管理，而成功ERP項目管理取決于高水平的項目管理人，所以企業(yè)領導需要有 “人才第一 ”的意識。

    企業(yè)領導應該首先是受教育者，其次才是現(xiàn)代管理理論的貫徹者和實施者，ERP是一個管理系統(tǒng)，實施工程必然牽動全局，沒有第一把手的參與和授權，很難調動全局。同時，ERP的實施需要復合型人才，他們既要懂管理，又要懂計算機技術。復合型人才的培養(yǎng)需要有一個過程和一定的時間，因此要注重企業(yè)現(xiàn)有人員的培訓和復合型人才的引進，加強以人為本的管理工作，建立相應的競爭機制、激勵機制和約束機制，把應用ERP與制定企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略、推動企業(yè)管理現(xiàn)代化進程和企業(yè)全員業(yè)績考核有機的結合起來，充分調動和發(fā)揮人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，積極營造人與企業(yè)共同成長、共同發(fā)展的良好環(huán)境是現(xiàn)代企業(yè)管理的新理論，也是企業(yè)生存與發(fā)展之本。

    企業(yè)領導的支持是 ERP 推行成功的關鍵，對他們的培訓應包括下述內容和目標：

    ·正確運行 ERP會給企業(yè)帶來哪些效益，如何才能使這些效益發(fā)揮到最大的限度。
    ·建立一個推行ERP的相應機構，認識推行ERP是一項復雜的系統(tǒng)工程，既要有決心、有規(guī)劃、有措施，還要有相應的規(guī)章制度來保證；—要了解ERP系統(tǒng)會給他們提供哪些決策信息，如何去分析、把握這些信息。

    中間管理層是 ERP 實施的關鍵，對他們的培訓下述內容和目標：—、全面熟悉 ERP 的原理、計算過程和操作方法，在理論上說服他們；二、請他們提出生產(chǎn)中出現(xiàn)的各種問題，告訴他們ERP是如何解決這些問題的；三、既要讓他們知道實施ERP會給本部門帶來哪些效益和方便，以便提高應用的積極性，又要讓他們知道本部門、本職工作的責任及在ERP系統(tǒng)中所起的作用，以便主動配合工作，保證系統(tǒng)正常運行。

    日常的工作中，給予職員更多的交流機會，例如建立公司內部交流論壇，交流心得。通過各種形式使業(yè)全員接受新經(jīng)濟、新思想和新方法的培訓教育，如進行短時間的脫產(chǎn)學習，講解ERP系統(tǒng)的使用方法，介紹ERP的管理方法，引導管理人員把所學用到實際工作中去。

    總之，只有提高思想認識，轉變思想觀念，才能增企業(yè)主體意識，只有增強了企業(yè)的主體意識，才能提高業(yè)主體能力，發(fā)揮企業(yè)主體作用，才能從根本上使企業(yè)與ERP環(huán)境相適應。

    3.5 不僅應具有優(yōu)秀的管理能力，還應掌握一定的信息技術知識

    隨著全球經(jīng)濟的發(fā)展，以及準時生產(chǎn)、精益生產(chǎn)、敏捷制造約束理論、供應鏈管理、ERP等先進思想的誕生，信息技術必然在企業(yè)的管理層面扮演越來越重要的角色。ERP系統(tǒng)集信息技術與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的高效率的運行模式，建立在信息技術基礎上，系統(tǒng)的管理思想，為企業(yè)決策層和員工提供決策運行手段的管理平臺。信息技術為企業(yè)建立管理信息系統(tǒng)，甚至對管理思想起著不可估量的作用。

結 論

    由于全球經(jīng)濟趨向于一體化、全球競爭不斷加劇以及金融危機導致的市場疲軟等因素ERP作為濃縮和集成了先進技術和管理經(jīng)驗于一體的系統(tǒng)，是很多企業(yè)的第一選擇。然而，在中國ERP的實施效果并不那么樂觀，很重要的一個原因就是“人”的因素，特別是作為企業(yè)領導力量的管理人員，應該清醒的認識到自己在ERP的實施過程中角色的改變，充分理解ERP并具有人才第一的意識。只有這樣才能真正將ERP的理念貫穿到企業(yè)的管理思想和管理體系中去，提高企業(yè)的效益、降低成本。
 

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本文標題：企業(yè)管理人員在ERP系統(tǒng)實施過程中的職業(yè)要求

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