當(dāng)?shù)统杀镜膬?yōu)勢逐漸弱化，再加上內(nèi)外競爭不斷加劇，像南車集團這樣的大型國企在快速發(fā)展的同時，管理手段的更新?lián)Q代就顯得愈發(fā)重要。

    如果你問起中國南方機車車輛工業(yè)集團公司，可能除了業(yè)內(nèi)人士，沒有幾個人有詳細的了解。不過，在如今最常見到的交通工具中，火車、輕軌、地鐵車輛就出自這家公司�；\統(tǒng)地說，只要你在中國乘坐以上三種交通工具，那么你有大約50%的可能是坐在了南車集團提供的機車車輛上。

    這家正式掛牌于2000年9月份的國家計劃單列的中央企業(yè)，最近一次與之有關(guān)的新聞是，今年7月1日， 青藏鐵路全線貫通后的首發(fā)列車就是南車集團生產(chǎn)制造的。六年的時間，南車集團的總資產(chǎn)已從掛牌之初的160億元左右翻了一番。然而這期間，隨著低成本優(yōu)勢的逐漸弱化以及因內(nèi)外競爭的加劇，在企業(yè)發(fā)展的同時，管理手段愈發(fā)成為這家大型國企的領(lǐng)導(dǎo)們不得不面對的問題。

    轉(zhuǎn)型期陣痛

    應(yīng)該說，與六年前從鐵道部下屬中車公司(中國鐵路機車車輛工業(yè)總公司)重組分離出來時相比，南車集團已經(jīng)開始積極面對市場，而不再是完全依靠計劃。這是一個六年的轉(zhuǎn)型期，南車集團總會計師詹艷景認為，經(jīng)過這一階段，企業(yè)已經(jīng)能夠較好地適應(yīng)新的市場環(huán)境。

    創(chuàng)新和靈活使南車集團迅速壯大，但隨之而來的，是發(fā)展過程中遇到的矛盾:一是物資部門和財務(wù)部門的協(xié)作難度。二是低成本優(yōu)勢減弱帶來的新的管理需求。

    南車集團下屬26家子企業(yè)，而如果算上三四級甚至更下一級企業(yè)，總數(shù)多達約120家。如此眾多的企業(yè)，加上生產(chǎn)多品種、小批量和生產(chǎn)周期長的特點，"物資部門和財務(wù)部門很難對上賬"。南車集團財務(wù)部副部長劉江告訴記者，"比如說，倉庫里現(xiàn)在已經(jīng)有100個某種零件，足夠一個生產(chǎn)周期使用，但采購員可以視而不見，又進了100個零件，造成成本和資源的極大浪費。"采購與生產(chǎn)銷售脫節(jié)的情況，在幾乎所有大型企業(yè)里都曾經(jīng)發(fā)生過。劉江甚至極端地認為，在實施財務(wù)物流一體化之前，如果有誰的賬本里的實際物資和財務(wù)部門的賬完全一致，"那他一定是做了人為調(diào)整"。

    詹艷景介紹說，在參與國內(nèi)外競爭的同時，尋找更精細化的管理手段應(yīng)對低成本優(yōu)勢的減弱就成為企業(yè)發(fā)展的明確需求。當(dāng)然，更重要的是，南車集團給自己制定了2010年進入全球軌道交通裝備行業(yè)前5強的戰(zhàn)略目標。要實現(xiàn)這樣的目標，提高管理手段和管理水平的確是當(dāng)務(wù)之急。

    而要解決在轉(zhuǎn)型期中出現(xiàn)的那兩種矛盾，最有效、最直接的方法就是上系統(tǒng)、進行業(yè)務(wù)流程改造，使用信息化的手段來武裝自己。

    選擇突破口

    對于信息化，南車集團其實并不陌生。如果從2003年開始統(tǒng)一財務(wù)軟件算起，南車集團的信息化可以分成四步。關(guān)于為什么要選擇財務(wù)作為集團公司信息化的突破口，詹艷景的解釋是"因為財務(wù)系統(tǒng)是一個中樞，百分之七八十的信息最后都要匯總到財務(wù)，要從財務(wù)出去"。"從現(xiàn)在的情況看，我們的思路是正確的。"她說。

    有集團公司領(lǐng)導(dǎo)在背后"撐腰"，統(tǒng)一軟件的工作進展順利，除了兩家已經(jīng)使用其他軟件做的"比較深"的企業(yè)外，其余全部實現(xiàn)了統(tǒng)一。然而，統(tǒng)一軟件不過是提供了一個平臺，并不能解決成本流失的問題。按照詹艷景的說法，70%的財務(wù)數(shù)據(jù)都在物流環(huán)節(jié)，而物流環(huán)節(jié)是最容易出問題的環(huán)節(jié)，是成本管理的重點。"財務(wù)數(shù)據(jù)都是由物流數(shù)據(jù)下推出來的，一個百分點的物料料差額度可能就是幾百萬元甚至更多。"劉江告訴記者。

    在這種情況下，要做到對成本的管控，首要工作是把財務(wù)和物流統(tǒng)一起來。"把進出兩道口控制住。"劉江說，"我們先把車間與車間之間的物流弄清楚。下一步，再把每一道工序之間物品流動的情況弄清。"

    按照詹艷景的解釋，這是一個聰明的做法。這樣做"實際上是為了減小工作量，降低推進難度"。"像成本是很復(fù)雜的，各個企業(yè)之間都不同，如果你首先去作成本控制，就意味著你進了一條越走越難走的胡同。"詹向記者解釋說。

    作為與財務(wù)物流一體化配套的工作，南車集團要求下屬企業(yè)完成財務(wù)物流一體化之后，著手成本數(shù)字化的工作。成本優(yōu)勢的弱化使得南車集團開始考慮利用精細化的成本核算提高管理潛力。劉江告訴記者，今年7月份南車集團在貴州召開的一個現(xiàn)場會上，集團公司財務(wù)、計算機人員接受了為期三天的培訓(xùn)，"不合格不讓走"。

    "我們的考核非常嚴格，財務(wù)物流一體化和成本數(shù)字化都有嚴格的考核驗收標準。"劉江說。

    而對于信息化的整體反應(yīng)，詹艷景認為大部分企業(yè)都比較積極。比如石家莊車輛廠，作為處于盈虧臨界點的企業(yè)，動力非常強。"它如果不做這項管理效益就會掉下來變成虧損企業(yè)。而做了的話起碼可以降本增效。所以積極性很高。"當(dāng)然，并非所有企業(yè)都是如此。個別效益好的企業(yè)，由于效益掩蓋了管理存在的問題，對信息化的反應(yīng)態(tài)度一般。而一些效益很差的企業(yè)，也由于缺錢等原因進展不盡人意。

    為了避免全新的管理手段引發(fā)不必要的麻煩，南車集團每一階段實行"試點-平推-考核"的三步方針。當(dāng)然，從試點可以進入平推的標準是"投入小，見效快"。

    一場持久戰(zhàn)

    在南車集團內(nèi)部進行"自省"的同時，作為管理者的國務(wù)院國資委也在加緊推進大環(huán)境的營造。在去年年底的"中央企業(yè)負責(zé)人會議"上，國務(wù)院國資委主任李榮融就對如何增強集團公司的控制力提及的第一條就是"加強企業(yè)信息化建設(shè)，運用信息化手段，實現(xiàn)集團公司對所屬各級子企業(yè)的實時監(jiān)控和管理，增加透明度，提高管理效率，優(yōu)化資源配置"。這一點對南車集團而言，顯得尤為突出。

    事實上，隨著國有企業(yè)市場化程度的提高，集團公司承擔(dān)的職能也在發(fā)生變化。目前，從戰(zhàn)略制定到重大資本運營、財務(wù)預(yù)算控制與重大人力資源配置等方面，集團公司都在加強約束力。

    對于信息化之于管理的意義，詹艷景認為"信息化不是技術(shù)工作，是管理工作"。而選擇了以財務(wù)作為信息化突破口的南車集團，自然把加強資金的集中管理放到了重要位置。

    今年年初，南車集團公司開始采用金蝶EAS整合信息資源，希望借助EAS實現(xiàn)集團的信息化集中管理，其中包括:資金的監(jiān)控管理、財務(wù)報表系統(tǒng)管理、預(yù)算管理等。現(xiàn)在，EAS連接到下級企業(yè)共200多個賬套，并已經(jīng)開始測試服務(wù)器以實現(xiàn)實時連接，還將逐步把服務(wù)器全部集中到二級企業(yè)。

    "這種一竿子到底的做法，保證了數(shù)據(jù)的準確和可靠。集團公司合并報表只需要一天的時間，子企業(yè)把數(shù)據(jù)傳給集團公司就行了。"劉江還提出，"合并報表是下一步工作的基本準備，然后下一步是做預(yù)警系統(tǒng)，希望這些都可以在一個平臺上操作。"預(yù)算管理一直是國有企業(yè)的一個軟肋，而南車集團似乎已經(jīng)為此作好了打持久戰(zhàn)的準備。"因為其周期會比較長，今年我們算只開了個頭。"

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本文標題：南車集團借助金蝶EAS實現(xiàn)信息化集中管理

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