信息化與工業(yè)化融合是國家戰(zhàn)略性的大課題，具體落實到ERP系統(tǒng)，就是：用ERP系統(tǒng)解決企業(yè)管理業(yè)務問題，反過來，管理業(yè)務不斷發(fā)展的需求又推動ERP內涵不斷充實與擴展。
處理好信息技術應用和管理業(yè)務之間的關系，在許多企業(yè)里依然是一個沒有徹底解決的問題。一個突出的表現就是企業(yè)的CIO和CEO缺乏溝通和共同語言，反映了對ERP實質的理解還存在許多誤區(qū)，有必要盡快厘清，以利ERP事業(yè)在我國健康發(fā)展。
下面分6個題目來討論。
1．信息化管理和手工管理是完全不同的兩種管理模式
信息化管理決不是手工管理的翻版，它們是兩種不同的管理模式；它們之間的區(qū)別可以用下表說明。
二者管理模式的區(qū)別，說明信息化管理是在做一件“過去從來沒有這樣干過的事”，因此，實施ERP必然是一種管理創(chuàng)新和改革。
借助信息技術的支持，信息化管理（如ERP）具備許多手工管理無法做到的功能特點，可以用8個字概括，即：法、明、通、快、細、準、警、強，簡要說明如下。
實現這8個字所取得的效果像“規(guī)范流程”、“掌控全局”，“快速響應”、“決策有據”等等，都是企業(yè)高層管理團隊夢寐以求的理想，而且是傳統(tǒng)手工管理難以做到的。就是說：信息化管理要做手工管理做不到的事。
2．ERP的實質是解決方案，不是單純的軟件
人們習慣于把ERP理解為一個軟件，多數ERP產品提供商也以“軟件公司”冠名，的確，實現ERP的功能必須通過一個軟件。但是世上ERP軟件上百種，此消彼長；每一種產品的行業(yè)定位不同，服務對象不同，各有特色；新技術不斷出現，各公司的投入和發(fā)展差別很大，在具體功能上有很大差異，各有所長。究竟哪一個軟件產品能夠代表ERP？因此，不能把ERP和軟件直接劃等號，軟件只是實現ERP的一個不可或缺的載體。
國外已經習慣把ERP產品稱為“solution（解決方案）”而不稱“package（軟件包）”，在上節(jié)探討兩種不同的管理模式中談到，信息化管理是要解決傳統(tǒng)手工管理解決不了的問題，它是一種“解決方案”，而不是單純的軟件。
由于對ERP實質理解和觀點上的偏差，在實施行為上就出現完全不同的做法，并由此產生絕然不同的實施效果。見下表：
思想認識上的誤區(qū)（尤其是企業(yè)高層管理團隊對ERP的片面認識），造成錯誤的實施行為，是ERP成功率不高的主要原因，也是實施ERP最大的風險。因此，高層管理團隊統(tǒng)一思想認識，正確理解ERP，是保證ERP項目順利執(zhí)行的重要前提。
3．實施ERP的動力
如果明白了上述兩節(jié)的論點，就不難理解什么是正確實施ERP的動因了。正確的動機只能是為了“解決手工管理解決不了的問題”。
人們常用“工欲善其事，必先利其器”來描述信息化，這是不錯的，信息技術就是一種工具。但是人們往往忽視了這句話的前兩個字，就是“工”和“欲”。
這里“工”就是管理者和員工，“欲”就是管理者有把管理搞上去、提高企業(yè)競爭力的強烈欲望，簡言之，“工欲”就是“我要干”。如果企業(yè)的管理者和全體員工沒有改進管理的欲望，再好的ERP產品也不可能發(fā)揮作用。因此，千萬不能忽視這個“工”字，也就是“人的因素”。
國內企業(yè)上ERP有各種動因，其中不少雖然有正確的動機，但是缺少量化的目標，最后很難衡量和判斷實施的效果。有一些企業(yè)上ERP是完全被動的，如完成上級主管部門下達的信息化指標、同行業(yè)之間攀比、面子工程或形象工程、受IT部門從單純技術層面上的鼓噪拱動等�！皠訖C不正”，埋下了失敗的種子，使大量資金和人力打了水漂。
各種動因歸納起來，無非是：“我要干”和“要我干”兩大類，因此，首先要弄清楚“為什么要上ERP，上ERP想解決什么問題”？
正因為是“我要干”，所以必須堅持“企業(yè)主體意識”，企業(yè)要任命得力的項目經理、選配精干的業(yè)務骨干組織項目實施組，從管理診斷和需求分析開始，到項目實現目標并驗收，勇挑重任，負責到底。
實施ERP必須從分析企業(yè)的管理問題入手。從全球競爭的戰(zhàn)略高度，審視企業(yè)的劣勢和弱點，找出存在問題的根因（因果分析），設計理想的解決辦法；在此基礎上做出信息化的需求分析，并明確目的，制訂量化指標和評價標準，作為ERP產品選型和最后驗收的依據。同時，要選擇熟悉企業(yè)所在行業(yè)、有成功業(yè)績的咨詢顧問公司和顧問，作為實施方合作伙伴。在幾方共同努力下，實現企業(yè)預期的目標。
強調需求分析之前必須做管理診斷和因果分析，是因為各種管理問題并不一定都是通過實施ERP能夠解決的，那種以為“上了ERP什么問題都解決了”是一種極大的誤解，ERP并不是萬能的。比如說產品成本高、質量差是由于加工工藝落后造成的，那么就需要把資金投向更新設備和技術改造，而不是上ERP；如果企業(yè)的問題是沒有穩(wěn)定的市場，也不是上ERP就能完全解決的。換言之，改進管理就像看病一樣，必須找準“病因”對癥下藥。
企業(yè)必須有自己的戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有戰(zhàn)略就沒有方向。有了戰(zhàn)略規(guī)劃，還必須由企業(yè)管理高層區(qū)分問題的輕重緩急，提出實現規(guī)劃的措施。IT部門要在這個基礎上，分析現行業(yè)務流程對實現戰(zhàn)略規(guī)劃的影響，找出問題及其根源，并提出解決辦法，確定各類措施需要哪些信息技術來支持，進而制定企業(yè)信息化的規(guī)劃。
來自企業(yè)高層的需求，是實施ERP必要的動力，由IT提出支持各種措施的方案，是溝通CEO和CIO的必要步驟。企業(yè)信息化規(guī)劃必須為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃服務，不能喧賓奪主。只有這樣，CEO和CIO才有共同語言。
要使每一位員工對實施ERP有“我要干”的迫切感，就要以實現企業(yè)戰(zhàn)略目標為全體員工的行動綱領。從上到下逐層分解，制訂各個部門和崗位的業(yè)績考核指標，形成各級工作的“方向標”，使每一位員工都為實現企業(yè)的經營戰(zhàn)略、朝著同一個方向努力奮斗，掀起“我要干”的熱潮。員工自愿地把ERP當成一種解脫管理困境的良方，在創(chuàng)新實踐中，改變企業(yè)的文化，也提高了自身的素質。因此，實施ERP的動力只能而且必須由企業(yè)高層發(fā)動和倡導。
4. ERP是覆蓋企業(yè)業(yè)務全流程的管理系統(tǒng)
ERP不同于各種單項業(yè)務信息化系統(tǒng)，它是一種打破部門之間的界限，實現跨部門的信息化管理系統(tǒng)。它的著眼點是企業(yè)的全流程，也就是從獲取商情（捕捉機遇），拿到訂單開始，經過一系列的業(yè)務運作，最后把產品或服務交到客戶手中，并收回貨款。這是一種始于客戶、終于客戶，為客戶創(chuàng)造價值，并實現企業(yè)與客戶共贏的流程。
在這樣的全流程中，企業(yè)的每一項業(yè)務都是其中的一個子系統(tǒng)，它們之間的關系是“相互依存，相互作用”，信息孤島的實質就是割斷了流程。因此，實施ERP，企業(yè)全體員工必須牢牢樹立全局、整體、系統(tǒng)和集成觀念，才能取得成效。
任何業(yè)務運行的結果，都是通過一系列的業(yè)務流程造成的。為了判斷結果的真實性和可靠性，糾正偏差，避免錯誤重復發(fā)生，就必須追溯業(yè)務流程，找出原因。要掌控業(yè)務全流程，首先流程必須可視化，只有流程透明，才能做到信息集成和實時共享。但是，當“信息”成為財富和權力的象征時，要想流程透明、信息共享，會遇到各種阻力。為了克服阻力，只有堅持深化管理改革。顯然，實施ERP決不是一個單純的技術問題，它和管理改革有著不可分割的關系。
許多管理問題都不是靠一個甚至幾個部門就能解決的，比如說庫存量居高不下，資金占用過多，資金周轉周期過長這類問題，決不是單靠加強庫存管理就能夠解決的，要從全流程的角度逐層深入剖析。有些企業(yè)做需求分析只是把每個部門提出的問題，加以匯總，這是經常遇到的一種錯誤做法。部門提出的問題往往只考慮局部，為自己方便，不一定有全流程的整體概念，不一定能滿足實現企業(yè)戰(zhàn)略的要求。
對ERP的發(fā)展過程，同樣也要從信息集成覆蓋的業(yè)務流程范圍來理解。提出ERP概念的美國Gartner公司對ERP的原始定義是：打破企業(yè)四面墻，實現內外信息集成，管理整個供需鏈，信息集成的范圍延伸到企業(yè)的上下游，并不是僅限于企業(yè)內部管理。對內部集成來講，包括3個方面，就是同產品研發(fā)設計的集成，內部核心業(yè)務的集成和數據采集的集成。對外部集成來講，就是同客戶和供應商以及各合作伙伴的信息集成。覆蓋的業(yè)務流程范圍是相當廣闊的。見下圖。我國真正實現這一要求的企業(yè)還是不是很多，信息化管理的道路還相當漫長，也是人們常說的“信息化沒有終點”的道理。
綜上所述，ERP可以理解為一種借助信息技術來規(guī)范、集成、控制和優(yōu)化企業(yè)內外業(yè)務流程的解決方案。而“業(yè)務流程”、“信息集成”和“創(chuàng)新改革”是ERP的3個主要關鍵詞。
5. “一把手（高層管理團隊）工程”是ERP成敗的決定因素
所有失敗的案例，盡管理由多多，但是都有共同的一條就是：“得不到管理高層的支持”。ERP項目要想取得成功，必須堅持“一把手工程”，這是國內外在長期實踐中得出的一致結論。這個問題雖然在不斷地反復強調，但時至今日，還沒有被所有的企業(yè)管理高層理解，說明我國真正理解ERP的高管還不是很多，這是影響我國實施ERP系統(tǒng)前進步伐的一個嚴重的障礙，因此，在企業(yè)高管中普及ERP的基礎知識是一項迫切需要解決的問題。
“一把手工程”是一個本土化了的形象化提法，強調了企業(yè)一把手的責任和作用。英文的原意是“管理高層承諾（top management commitment）”，指的是“管理高層團隊”對項目的倡導和責任，是在講一個班子，并不是某個人。當我們用“一把手”稱謂時，必須理解其實質的含義。
為什么必須是“一把手工程”？可以從兩方面理解。
實施ERP的正確動因是為了支持企業(yè)經營戰(zhàn)略的實現，這是企業(yè)管理高層團隊的需要。有了ERP系統(tǒng)，“一把手”走偏天涯海角，只要有上網的地方，都可以隨時掌控企業(yè)的運營情況，有偏差及時糾正，有機遇絕不放過；有完整詳盡的數據依據，減少決策失誤。所以說，ERP成功實施后最大的受益者正是“一把手”。
要獲益就得付出，英文里常說“no pain, no gain（原意是：沒有艱苦的付出，就不會有收獲）”，實施ERP必須深化管理改革，諸如業(yè)務流程重組、組織機構調整、人員的合理安排、部門間利益的協調、各種業(yè)務規(guī)則的完善、建立有利于提高生產力的激勵機制和考評體系等等，都會遇到各種阻力。這些阻力只有“一把手”親自出面拍板定奪，才能排除。
因此“一把手”對ERP項目的成敗有不可推卸的責任。
正因為“一把手”是實施ERP最大受益者和第一責任人，順理成章，ERP項目必然是“一把手工程”。
要成為受益者和責任人，“一把手“必須是明白人，而且要親自用。
一把手只有是“明白人”，才能明辨是非、正確指導，堅持改革，積極推動，成為ERP項目成敗的責任者。只有“自己用”，ERP項目的效益才能充分發(fā)揮，并不斷提出更高的新需求，促使企業(yè)信息化不斷深入發(fā)展，體現職業(yè)經理人的業(yè)績，成為ERP項目最大的受益者。
一些成功實施ERP項目的企業(yè)總經理都有這樣的親身感觸：“ERP是一種關系企業(yè)全局的信息化系統(tǒng)，是一種貫串各個業(yè)務部門的管理系統(tǒng)，它要提供我所關心的信息，我是企業(yè)的大總管，我不抓誰抓？”
6. 成功實施ERP的規(guī)范流程
ERP是一種規(guī)范化的管理模式，同樣，成功實施ERP也必須遵照規(guī)范的流程。在總結30年來我國實施MRP II/ERP的經驗教訓基礎上，可以把這個流程歸納為4大步驟，就是：知理-知己-知彼-知用。4大步驟不能遺漏，更不能顛倒。見下圖。
首先必須清楚ERP是干什么的？能夠解決什么問題？會帶來什么效益？實施過程中可能會遇到什么阻力和風險？ERP立項需要具備什么條件？這就是要“知理”，“知理”的要點是：既知其然，又知其所以然。
接下來要弄清楚自己企業(yè)存在的管理問題？分析這些問題產生的根源？是不是用ERP可以解決？解決這些問題對ERP產品有什么特殊的（個性化）要求？這就要“知己”�！爸骸钡囊c是：重視分析，明確企業(yè)需求。
在“知理-知己”的基礎上，設想解決問題的理想業(yè)務流程，確立期望的量化目標，列出對ERP產品功能和技術的明細要求，帶著問題去尋求解決方案（選型），避免盲目性，這就是“知彼”�！爸恕钡囊c是：帶著問題，選擇解決方案。
ERP項目是否成功，決不是停留在“成功上線”上，是否成功只能以實現了企業(yè)預期的管理目標為準，ERP最后的落腳點是應用。這里要提醒的是，成功上線不僅是：“將所購買系統(tǒng)的各個子系統(tǒng)都已經過測試走通，所有基本數據和參數都已錄入系統(tǒng)，ERP系統(tǒng)已處于交付狀態(tài)，用戶可以接手用來取代手工管理了�！�而且還有一個重要的內容就是：“完成ERP原理和應用知識的轉移，使企業(yè)管理人員（最終用戶）具備應用ERP系統(tǒng)解決問題的能力。”〔3〕 如果企業(yè)員工掌握了ERP的原理和應用知識，“一把手”又能不斷提出更高的需求目標，“深化應用”自然就不再是個問題。“知用”的要點就是：深化應用，實現戰(zhàn)略目標。
在全球競爭的大環(huán)境下，實現企業(yè)信息化管理，是一項長期的戰(zhàn)略任務，只能本著務實的精神，扎實穩(wěn)步地前進，來不得半點浮躁。按照“知理-知己-知彼-知用”的規(guī)律走，一定會少走冤枉路、少花冤枉錢，我國ERP事業(yè)一定會取得更大的成功。
轉載請注明出處：拓步ERP資訊網http://www.ezxoed.cn/
本文標題：ERP的實質
相關文章
